«Через год будет иметь значение не то, как пересидели кризис, а какие возможности упустили»

685
Николай Гаранин, финансовый директор Группы компаний «А5», о том, как рефинансировать крупный кредит, автоматизировать процессы подготовки отчетности и бюджетирования, увеличить оборотный капитал, используя прогрессивные системы ценообразования и инструменты работы с поставщиками.

«Через год будет иметь значение не то, как пересидели кризис, а какие возможности упустили»За 2014 год аптечная сеть ГК «А5» увеличила розничную выручку на 31 процент, достигнув показателя порядка 17 млрд рублей. Результаты работы в прошлом году обеспечили сети четвертое место по доле рынка в фарм-ритейле, которая составила 2,35 процента. Предприятие находится на этапе бурного роста. Только за 2014 год было открыто 255 новых аптек, что позволило увеличить общую численность торговых точек до 1005. Последние несколько лет сеть активно проводит экспансию в регионы. Так, весьма успешно стартовал проект в  Санкт-Петербурге — за два года удалось открыть 150 торговых точек. Причем инвестиции в данный регион уже окупились. Это направление ежемесячно обеспечивает выручку в 250 млн рублей. Помимо Северной столицы сеть освоила за первое полугодие 2015 года еще три региона и сейчас выходит на Урал. По словам Николая Гаранина, компания планирует к концу 2015 года открыть 350 новых аптек и увеличить выручку еще на 40 процентов, до 23 млрд рублей. Реализовать столь амбициозные планы поможет управление и контроль финансовых показателей ликвидности компании, наращивание оборотного капитала для покрытия текущих потребностей и инвестирования в новые аптеки.

— Компания агрессивно наращивает долю рынка. Как финансируете бурный рост?

— Есть один кредит, который был привлечен еще в 2011 году под крупнейшую сделку на  фарм-рынке — покупку сети «Мособлфармация» у правительства Московской области. Цена сделки составила около 6 млрд рублей. За эту сумму «А5» приобрела 500 торговых точек и 100 тыс. кв. м площадей. Кредитными средствами, привлеченными в «МКБ», было оплачено 4 млрд рублей. Мы постепенно гасим свой долг. Сейчас он составляет 2,8 млрд рублей. А весной прошлого года рефинансировали кредит в «Сбербанке» на более выгодных условиях.

— Почему сразу не взяли кредит в госбанке, который меньше, чем коммерческий, заинтересован в агрессивном извлечении прибыли, более стабилен?

— Вы правы, хоть коммерческий банк мобильнее в принятии решений, любое колебание конъюнктуры рынка, особенно межбанковских кредитов, сразу вызывает повышение ставки по займу в одностороннем порядке. Государственные банки более устойчивые к экономическим изменениям. Изначально мы предпочли коммерческий банк, поскольку требовалось оперативное принятие решения. Так, «А5» смогла быстро заключить сделку по покупке «Мособлфармации», но получила очень жесткие условия в кредитном договоре. Предполагалось по два транша на два юрлица. Первый выдан на пять лет под недвижимость, второй — в виде возобновляемой кредитной линии на срок от 6 до 18 месяцев. По условиям кредитного соглашения один-два раза в год мы обязаны были полностью гасить 2 млрд рублей кредитной линии, а на следующий день вновь их привлекать. В результате компании всегда требовалось держать в резерве около 200 млн рублей оборотных средств (примерно такая сумма получается, если разделить 2 млрд рублей на 12 месяцев). Естественно, данное условие доставляло большие неудобства — это была первая причина рефинансировать кредит. Вторая — расширение сотрудничества с государственным банком. И третья — по условиям кредитного договора с «МКБ» мы не могли привлекать средства в других банках. Под запрет попал и такой нужный нам инструмент, как закупочный факторинг. Банк мог в любой момент отказать в выдаче разрешения на его использование, то есть существовал риск наращивания кредитного плеча. А по договору со «Сбербанком» факторинг признается не кредитом, а инструментом управления рабочим капиталом и не влияет на показатель долг/EBITDA. Сейчас мы стараемся активно сокращать объем заимствований и развиваться только за счет собственных средств.

— Какие инструменты для этого используете?

— Действуем одновременно в нескольких направлениях. Просто поднять цены не можем — нерыночный подход к ценообразованию негативно отразится на бизнесе. Поэтому применяем прогрессивные системы ценообразования. Для этого внедрили специальную программу. Она позволяет собирать конкурентные цены на территории, например, 300–400 метров вокруг нашей аптеки и предлагает ценовую стратегию в зависимости от цели — удержание или привлечение трафика.

Следующий прием — оптимизация условий договоров поставки. Чтобы поставщики предложили более выгодные цены, соблюдаем платежную дисциплину, своевременно оплачиваем товар, а также используем закупочный факторинг для управления рабочим капиталом. Он выступает в качестве гарантии оплаты товара поставщикам. Контрагенты уверены, что по истечении отсрочки получат деньги, поэтому снижают цены, исключая наценку за риск. Правда, если в 2014 году нам предоставляли до 120 дней отсрочки, то сейчас уже 90 дней. Кроме того, договариваемся с поставщиками об увеличении отсрочек. Например, летом нам дают дополнительные 15 дней. Если мы закупаем товар на 1,3–1,4 млрд рублей в месяц, отсрочка в две недели увеличивает оборотный капитал на 700 млн рублей. В рамках факторинга мы получаем отсрочки и от самого банка. В результате имеем своего рода заемный капитал, который по определению обходится дешевле собственного. Тем не менее в конце прошлого года стоимость краткосрочного факторинга существенно возросла. Поэтому мы вынуждены были сократить его объем с 1,6 до 0,8 млрд рублей и продолжаем дальнейшее снижение.

Наконец, еще одна мера — ускорение оборачиваемости товарного запаса, что позволяет высвобождать дополнительные средства. По сравнению с прошлым годом мы ускорили оборачиваемость с 80 до 65 дней за счет оптимизации системы заказов. Теперь приобретаем не на месяц вперед, а на неделю и через специальные программы. Они позволяют обмениваться со всеми аптеками данными, которые обновляются каждые 15 минут. Все эти меры помогают высвобождать собственный капитал и сокращать заемное финансирование.

—  Какую-либо модернизацию подразделений проводили?

— Когда я пришел в компанию, первым делом взялся за внедрение единой бухгалтерской системы. На тот момент в группе было 10 юрлиц, в каждом использовалась своя версия программы. Мы привели все к одному знаменателю: перевели все фирмы на «1С:8.2», создали универсальный мастер-справочник, прописали типовые операции, отчеты. Следующий этап — создание платежного календаря. Затем приступили к автоматизации начислений. В то время закрытие отчетности происходило с большой задержкой, отчетность за полугодие получали в лучшем случае в августе, поскольку долго собирали первичку. Специалисты ФЭС оформили специальные блоки с начислениями по аренде, связи и другим статьям условно-постоянных затрат. Теперь основная база «1С» обменивается данными с этими блоками и фиксирует планируемые суммы в учете, не дожидаясь получения первички. Сейчас мы получаем бухгалтерскую отчетность к  15-му числу месяца, следующего за отчетным периодом. К  20-му формируем управленческую отчетность консолидированно в разрезе компаний, а к  22-му — с детализацией по каждой из 1050 аптек.

Существует еще ряд небольших блоков, которые мы внедряем по мере необходимости. Например, расчет и контроль инвестиций. Мы планируем инвестировать около 570 млн рублей, из них около 350 млн рублей на органическое развитие 350 аптек. Этот программный блок синхронизирован с платежным календарем. Если поступает заявка на конкретный объект, то сумма может быть выделена только в рамках утвержденного технико-экономического обоснования.

— Следующим шагом стала оптимизация процесса бюджетирования?

— Да, прежде планирование осуществлялось в Excel, теперь используем «1С: БИТ-Финанс». Забегая вперед, скажу, что со следующего года планируем полностью готовить в  IT-системе и отчетность по МСФО, максимально сблизив ее с управленческой.

Процесс бюджетирования выстроен в компании снизу вверх. В данный момент разработали подробную трехлетнюю стратегическую модель. Она многофакторная и включает в себя анализы чувствительности, несколько сценарных анализов. Изменяя какой-либо параметр, можем увидеть, как это повлияет на ситуацию в компании через три года и, исходя из этого, принять решения. Модель расписана по юрлицам, брендам, форматам аптек, территориям и т. д. Затем мы утверждаем ее на совете директоров в начале осени и направляем KPI компании департаментам: количество вновь открытых аптек, выручка, инвестиции, EBITDA. После чего отделы должны будут сделать по каждой аптеке в разрезе кварталов свои планы, которые затем консолидируются в стратегический бюджет. Цифры проверяются и утверждаются на бюджетных комитетах. Далее мы «спускаемся» в операционное бюджетирование, которое формируется раз в квартал в помесячной разбивке поаптечно с учетом сезонности бизнеса. Традиционно выручка летом снижается, а в период с октября по март наиболее высока. Полученный утвержденный бюджет находит отражение в платежном календаре, и в соответствии с его статьями идет расходование денежных средств.

Стратегический бюджет зафиксирован, незыблем, и его надо выполнять. Все корректировки вносятся в главный бюджет, но не выходят за рамки стратегического. Если снизилась выручка, значит надо сократить расходы, чтобы выполнить главные показатели: EBITDA и чистая прибыль. Раз в квартал мы осуществляем полностью заново процесс бюджетирования на предстоящие три месяца.

— Какие корректировки вносили в бюджеты в связи с экономической нестабильностью в стране?

— В первую очередь пересмотр операционных расходов в сторону снижения. Но при этом увеличили запланированное число новых аптек на 30 единиц, до 350. Основной акцент сделан на Москву — 50 процентов, а остальное в регионах. Цели снизить планы по открытию мы не ставим, поскольку нынешняя ситуация не только несет финансовые затруднения, но и дополнительные возможности. Конкуренты уходят, освобождается много привлекательных мест, которые прежде были арендованы, например, банками, съехавшими из-за отзыва лицензий. У арендаторов небольшой выбор клиентов, поэтому можно добиться более справедливых цен на помещение, которое год назад стоило в  два-три раза дороже. Думаю, что через год такой возможности уже не будет. Произойдет передел рынка, успешные игроки займут хорошие трафиковые места. Тогда будет иметь значение не то, как пересидели кризис, а какие возможности упустили. Мы пытаемся их использовать в своих интересах. Поэтому, убеждены, что план по открытию торговых точек будет выполнен на 100 процентов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль