Читаемая альтернатива нечитаемым положениям об отделах

1602
Мельниченко Владимир
Финансовый директор, ООО "Алтайхлеб"
Положение о вашем отделе, ненужное никому кроме вас, новая форма описания подразделения на одной странице, реальное понимание структуры для возникновения горизонтальных связей, работа с KPI показателями – все это в очередной заметке и рекомендуется применять на практике.

Читаемая альтернатива нечитаемым положениям об отделах
Владимир Мельниченко, финансовый директор, ООО "Алтайхлеб"


Вы приходите на новое место работы. Организационно-функциональная структура (ОФС) предприятия состоит из 20 «квадратиков» - обычное среднее предприятие. Чтобы понять, кто за что отвечает, вам дают доступ к положениям об отделах. Чаще всего они выглядят как типовые образцы на сайте административно-управленческого портала (это первая ссылка в гугле по фразе «положение об отделе»). Возьмем типовой образец по отделу маркетинга. Шрифтом 11 размером, без отступов между абзацами и межстрочным интервалом равным 1, без заполнения пустых мест под пункты, текст занимает 10 (!) листов в Word. Задачи и функции – 105 элементов, права – 10 элементов, более 100 служебных связей, а еще ответственность, структура и прочее. Теперь все это умножим на 20 подразделений. Итого перед нами стоит задача изучить 200 листов положений, запомнить 2 000 элементов задач и функций и еще 1 000 служебных связей. Реально? Нет. Поэтому такие положения никто не читает, пишутся они «из-под палки» и применяются только когда надо кого-то уволить или наказать.

Как выйти из такой ситуации? Определиться, что Положение об отделе предназначено для чтения ТОЛЬКО сотрудникам этого отдела. Оно регулирует взаимоотношения внутри отдела, распределение обязанностей, зон ответственности и прочие организационные моменты. А что для других? Как понять, кто, чем занимается и к кому, с каким вопросом обратиться? Это решается с помощью двух типов документов:

  • Ключевые, приоритетные обязанности и права подразделений определяются документом «Специфика подразделения», удобным также для быстрой адаптации и «взгляда сверху» на деятельность предприятия.
  • Взаимодействие подразделений в текущей деятельности определяется регламентами по конкретным бизнес-процессам (например, регламент «Возврат товара покупателем»), регулирующими способы взаимодействия между отделами – обязанности, сроки, права, ответственность. В этой заметке данный вид регламентов не рассматривается.

«Специфика подразделения» делается на каждое подразделение на одном листе формата А4 альбомного формата. Цель - донести до других подразделений в нескольких словах всю суть и работу подразделения. При заполнении документа не указываются обязанности и права, применяемые внутри отдела.

Например: обязанность «инвентаризация кассы» - это в Положении о бухгалтерии. Или общие, декларативные, обязанности (повышать эффективность производства, руководить отделом и т.п. фразы). В нем должно быть максимум конкретики и минимум общих слов. Документ нужен чтобы каждый работник знал, какой отдел за что отвечает. Тогда будет довольно просто.

Пример: входящий звонок принимает работник бухгалтерии. «Я звоню предъявить претензию по качеству товара». Бухгалтер знает, что претензиями занимается отдел качества, туда и переводится звонок. Взявший трубку сотрудник отдела качества знает свое Положение об отделе, и в соответствии с ним, либо сам отвечает на звонок, если это в его компетенции – например, претензия от потребителя, либо переводит на «Марью Петровну», у которой компетенция по претензиям от оптовых покупателей.

Примеры документов «Специфика подразделения»

Читаемая альтернатива нечитаемым положениям об отделах

Читаемая альтернатива нечитаемым положениям об отделах

Читаемая альтернатива нечитаемым положениям об отделах

  • Вверху указывается наименование подразделения.
  • В разделе «Задача» описывается ОДНА главная задача этого подразделения.
  • Справа от раздела «Задача» прописываются основные мотивирующие показатели (о них ниже)
  • В разделе «Обязанности» - не более 5-6 ключевых обязанностей (если получается больше – укрупняйте обязанности, формулируйте уровнем выше)
  • В разделе «Права» - необходимые права для качественного выполнения возложенных обязанностей
  • В разделе «Запрещено» - прямой запрет на выполнение каких-то конкретных действий.

Раздел «Запрещено» служит, в первую очередь, не для подразделения в котором этот запрет указан, а для других, кто будет знакомиться с описанием этого подразделения. Например, для «Бухгалтерии» можно написать в этом разделе «Запрещено принимать копии документов». И это будет сигнал всем – запрет установлен свыше, и нести копии смысла нет, необходимо скорее затребовать от контрагента оригинал. При проработке таких таблиц с каждым руководителем подразделения этот раздел всегда вызывал оживленный интерес. Но больше 2-3 записей туда придумать сложно и не нужно. Чаще всего запись одна – на «злобу дня».

Что в итоге? 1 «задача» + 5-6 «обязанностей» + 2-3 «права» + 1-2 «запрещено». Итого 9-12 позиций, концептуально описывающих подразделение. Умножим это на 20 подразделений, получим 200 элементов, которые необходимо запомнить. Даже это много, но уже возможно для быстрой ориентации в работе предприятия. Особенно, если формулировать лаконично, без «словесного» мусора.

Удобно все это сделать следующим образом: ОФС составить (как описано в предыдущей заметке) на листе Excel, а документы «Специфика подразделения» в Word, каждое подразделение отдельным файлом. Затем в ОФС проставить в каждом «квадратике» гиперссылку на соответствующий файл с описанием подразделения. И перед вами будет удобная структура, в которой по зонам разложены подразделения, с кратким описанием деятельности через один клик по «квадратику».

О мотивации

Сейчас «модно» для построения систем мотивации применять KPI. На практике на одного сотрудника приходится 3-5 показателей. Оставим за темой этой заметки споры нужны они или нет, эта заметка о небольшой «модификации» KPI.

Первое замечание – количество показателей. Если показателей 3-5, а доля премии в заработной плате 30%, то вес одного показателя – 6-10% от заработной платы. 10% - величина не существенная, поэтому мотивировать она не может.

Второе - мотивация работает, когда сотрудник в момент выполнения работы легко может посчитать размер премии, без применения сложных расчетов. Показатель должен быть один. Вы представляете себе сотрудника, рассчитывающего в уме 3-5 показателей? Ему это надоест на следующий день – пропала ваша мотивация. И еще – прямая мотивация хорошо работает там, где необходимо приложение отработанных навыков, например, у кассира - количество обслуженных покупателей в смену. На должностях, где основной процесс – думать, думать и думать, созидая нечто новое и находить решения – KPI, как внешний инструмент мотивации, неэффективен (есть примеры научных экспериментов, например, в Массачусетском технологическом институте) – тут мотивация должна быть внутренняя, а это тема другой заметки.

Есть анекдот про собеседование на секретаря, показывающий проблему мотивации на объем работы без оглядки на качество («сколько вы печатаете знаков в минуту?» - «Шестьсот! Правда какая-то ерунда получается…»). Чтоб нам не попасть в аналогичную ситуацию, к одному рассчитываемому показателю по объему сделанной работы необходимо добавить показатель, характеризующий качество этой работы. Сотруднику рассчитывать этот показатель для размера премии нет необходимости, так как он работает как флажок на выплату премии «да/нет».

Первый показатель, определяющий размер премии, , обозначим «KPI-V» - KPI-объем;

Второй показатель, определяющий условие выплаты премии, обозначим «KPI-Q» - KPI-качество.

В итоге, для достижения целей, мы имеем 2 показателя на сотрудника. При этом вес расчетного показателя уже не 6-10%, а все 30% - хорошая мотивация. Один показатель легко считается, и все что нужно – достигать его качественно выполняя обязанности, а это определяется через второй показатель.

Пример из вышеприведенного документа «Специфика подразделения. Главный бухгалтер». «KPI-V» - KPI- объем у него - Достоверность (%валюты баланса, подтвержденный инвентаризациями). Достиг требуемого процента в срок – получи премию. Опоздал хоть на один день (KPI-Q у него срок) – премии не будет.

В организации, где количество подразделений более десяти – набор KPI, включающий два показателя на каждое подразделение, с легкостью охватит все цели компании.

При этом индивидуальная мотивация будет проста: достигайте большего (KPI-V), не снижая качества работы (KPI-Q).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль