Организационно-функциональная структура предприятия

3254
Мельниченко Владимир
Финансовый директор, ООО "Алтайхлеб"
Рассмотрим, как разработать организационно-функциональную структуру (ОФС) предприятия, на примере конкретной компании.

Наберите в гугл-картинках «организационно-функциональная структура предприятия». Глядя на результат поиска, с трудом понимаешь, как все это работает. Беда многих компаний в формальном подходе к ОФС – формируют, лишь бы было. Потом начинается вал организационно-распорядительной документации - чтобы придать смысл этой структуре, описать, кто за что отвечает. Сотни листов, которые никто не читает, а значит, не выполняет. Сотрудники сами по себе, положения сами по себе. Новый человек, придя на предприятие и изучив структуру и положения отделов (если найдет и осилит эти, в большинстве своем, скопированные одинаковые тексты из интернета), не сможет сразу влиться в работу. Хорошо, если у него есть куратор, который расскажет ему «как все есть на самом деле». Иначе адаптация займет времени больше требуемого.

Принципы построения организационно-функциональной структуры

За время своей практики финансовым директором, я выработал несколько принципов построения ОФС:

  1. Структура должна быть легкой к восприятию и пониманию.
  2. Структура должна быть максимально приближена к основному бизнес-процессу компании и формироваться слева направо по ходу движения бизнес-процесса.
  3. Структура группируется по «зонам», содержащим вектор целеполагания подразделений.
  4. В ней должны быть указаны все субъекты бизнес-процессов, включая комиссии, группы и советы, которые отсутствуют в штатной структуре, но действуют на постоянной основе и по утвержденным регламентам.
  5. Одинаковые по задачам, функционалу, подчиненности подразделения в ОФС достаточно указывать одним общим подразделением для снижения несущественных деталей картинки.
  6. К каждому элементу структуры, в зависимости от выполняемых им задач можно применить одну базу для распределения его затрат в себестоимость изделий/услуг (об этом речь пойдет в другой заметке). Если таких баз несколько, скорее всего, элемент сформирован некорректно и его необходимо делить.

Эти принципы позволяют легче воспринимать ОФС, строить на ее основе справочники ЦФО для бюджетирования, а для некоторых подразделений это может и поменять ощущение своего предназначения в деятельности компании.

Попытаемся разобраться, как работают эти принципы на примере одного предприятия пищевой промышленности.

Какая организационно-функциональная структура была на одном из наших предприятий

Изначально ОФС предприятия выглядела так (см. рис. 1)

Рисунок 1. Прежняя структура (кликните на рисунок, чтобы увеличить)

Организационно-функциональная структура предприятия
 
Вполне «стандартная» схема. Первый ряд квадратиков под директором означает не подразделения, а наименования служб, но в остальном довольно типично. После анализа реального положения дел, с расстановкой зон ответственности и формулировкой конечного продукта подразделения, структура предприятия, основываясь на вышеперечисленных принципах, была преобразована следующим образом:

  • расформировано 4 подразделения. Пример - складская логистика. Как отделу закупа выстраивать графики, объемы закупа, если он не управляет складом сырья? Как отделу продаж ставить план и организовывать эффективно графики отгрузок, если он не управляет складом готовой продукции (см. также, как мотивировать сотрудников отдела продаж)? Переподчинив эти склады соответствующим отделам, мы замкнули бизнес-процессы закупа сырья и отгрузки продукции внутри подразделений, соответственно возложив ответственность и принятие решений на одно лицо. Исключив споры и поиски виновных, как это было при выделенной службе логистики;
  • объединены цеха в производстве, так как с точки зрения ОФС они не несут в себе никакой информационной нагрузки (это конкретно в этом случае, в другом производстве цеха могут оставаться выделенными, особенно если цикл производства длительный или виды производства в цехах серьезно различаются);
  • создано 16 новых подразделений, как с нуля, так и путем выделения из существующих  подразделений в самостоятельные элементы со своими задачами – это позволило через структуру показать сложность основного бизнес-процесса с выделением зон ответственности, максимально сблизить ОФС к фактически сложившимся и новым требуемым взаимоотношениям в коллективе (читайте также, как улучшить взаимодействие финансового отдела с другими службами компании);
  • переподчинено 12 действующих подразделений. Основная цель – постараться заключить принятие решений по максимальному количеству отдельных бизнес-процессов внутри одного подразделения, четче отчертить результат работы каждого подразделения, связав эти результаты между собой через систему сдержек и противовесов;
  • добавлены 3 действующие на практике структуры.

Подробнее о том, какие были произведены изменения, смотрите в приложении к статье.  

В итоге получили новую организационно-функциональную структуру, отражающую ситуацию «как есть», с зонами целеполагания и сгруппированным по ним подразделениям (там, где задачи или мотивация руководителя подразделения может отличаться от подчиненного ему отдела/отделов, руководитель вынесен в отдельный «квадратик»).

Как мы ее изменили

Рисунок 2. Новая структура ( кликните на рисунок, чтобы увеличить)

Организационно-функциональная структура предприятия

Поясненим по зонам.

Маркетинговая служба

«Развитие - кому продаем и что»: Маркетинговая служба (через ассортиментный совет и дегустационную комиссию) определяет, ЧТО будет являться нашим продуктом и КТО будет нашим потенциальным покупателем. Занимается как развитием нашего продукта под запросы рынка, так и развитием потребителя под новые продукты. Создает дорожную карту, шпаргалку для следующей зоны (продажи): кому какие продукты предлагать в каких ценовых диапазонах. Это локомотив и навигатор вашего бизнеса, поэтому она и стоит первой в структуре. Если маркетинговая служба не генерирует несколько толковых идей в квартал, то вы как поезд без локомотива – катитесь под уклон, пока он есть. Но только изменится внешняя среда (например,  потребитель или придет толковый конкурент) – и уклон станет равниной и ваша деятельность замедлится или остановится. Также в эту зону я поместил 2 коллективных субъекта, которые принимают управленческие решения, но их нет в штатном расписании: Ассортиментный комитет и Дегустационная комиссия. Если действует рабочая группа на постоянной основе и ее деятельность регулируется соответствующим регламентом – включайте ее в ОФС обязательно (4 принципа построения ОФС).

Коммерческая служба

«Продажи – сколько и почем»: Коммерческая служба, включающая в себя «продажников» (B2B), отделы постпродажного сопровождения продукции у покупателя для удовлетворенности розничного потребителя, транспортной и складской логистики. Определяют, КАК ПРОДАВАТЬ: конкретные цены, объемы, условия и т.п. Их политика должна быть направлена на максимально эффективное использование производственных ресурсов компании (об этом часто никто не задумывается, но на производственных предприятиях именно это является их целью). Они как водитель, который выбирает конкретный маршрут (покупателей) и режим движения – можно ехать на 1 скорости, а можно и на 7 – все зависит от того, как они будут «переключать» коммерческие условия. Именно они своим результатом определяют эффективность использования мощностей - загрузку и ритмичность производства (см. также  "Взаимодействие финансовых и коммерческих служб: рабочие споры, компромиссы, решения").

Технологический отдел

«Технология – как сделать»: Технологи решают, КАК ИЗГОТАВЛИВАТЬ продукт: состав, технологическое оборудование, виды работ и специализация персонала. ИТ-служба – обычно это подразделение ставят где-то в конце, подчинение может быть совершенно разным, и их задача видится как «обслуживание» процесса. Перенеся ИТ-службу в зону технологий, мы акцентируем ее задачи не на «обслуживании», а на разработке и внедрении передовых технологий, позволяющих рутинные процессы и элементарные контрольные операции переложить с сотрудников на софт. Это очень важный момент, так как результатом от эффективной работы этой службы является кратный рост производительности труда, снижение напряженности труда, качество и скорость получения управленческой информации. Перестаньте относиться к ИТ-службе как к «обслуге процесса», они – технологи. Только посмотрите на их бюджеты: софт, оборудование. Посмотрите, как они влияют на рабочее время пользователей, в том числе, создают инструменты работы для наиболее высокооплачиваемых сотрудников. Поработав с ИТ-службой, вы сможете заметно облегчить работу рядового персонала, и если не сокращать, то точно не набирать сотрудников офиса при расширении бизнеса.

Экономический отдел

«Экономика – сколько заработаем»: Экономисты обсчитывают предложения маркетологов, продажников, технологов, любые рацпредложения. Здесь проверяется ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ предложений, их экономический эффект. Пока расчет экономистов не покажет требуемый результат – все предложения должны оставаться на бумаге. Ни рубля нельзя тратить, ни минуты, на внедрение не просчитанных проектов. На практике, как раз так и происходит. Только после утверждения запускается следующий этап – Снабжение.

Отдел снабжения

«Снабжение – кем, чем, на чем»: Сюда, вместо одной традиционной службы снабжения или закупа, попало сразу три службы: Служба персонала, Служба снабжения и Служба главного инженера. Соответственно, исходя из такого позиционирования (снабжение), у руководителя службы персонала задача не закрывать в течение нормативного срока образовавшуюся «дыру» по уволенному/ушедшему в длительный отпуск сотруднику, а не допускать появления этой дыры. Работать с персоналом (мотивация, ротация, обучение),  создавать кадровый резерв из потенциальных кандидатов, мониторить рынок труда и т.п. действия, направленные на опережение. Обеспечить производство квалифицированными кадрами к началу каждой смены. То же и для главного инженера – задача не отремонтировать оборудование в определенный срок, а предоставить производству к началу каждой смены оборудование в рабочем состоянии. У главных инженеров, которым я это говорил (и в пищевом производстве, и в производстве оборудования) был легкий шок – они никогда не смотрели с этой стороны на свою работу. Платить им надо не за количество ремонтов, а за то, что их нет – это мы все знаем, данный вариант показать эту цель им через местоположение подразделения в структуре.

Другие отделы

Остальные зоны традиционны и расположены по ходу процесса: «Производство», «Качество», «Хозяйство», «Документооборот» - как завершающая и фиксирующая деятельность всей цепочки на бумаге и в регистрах.

Здесь я кратко рассмотрел принципы построения организационно-функциональной структуры. В следующей заметке речь пойдет о том, как к этой ОФС для налаживания горизонтальных связей создать читаемую альтернативу нечитаемым положениям об отделах.

Читайте также: 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль