Хотите развития - не носите с собой наработки прошлых лет

2436
Многие начинающие финансовые директора, главные бухгалтеры и руководители экономических отделов при устройстве в новую компанию штудируют книги, интернет, различные пособия в поисках идеального рецепта «с чего начать». Здесь вы найдете практичные советы, которые могут пригодиться финансовому специалисту любой компании. И не пропустите следующие заметки, их всего восемь. Начнем с первой - с чего начать финдиректору на новой работе.

Хотите развития - не носите с собой наработки прошлых лет
Владимир Мельниченко, финансовый директор, ООО "Алтайхлеб"


В первые два месяца желательно не принимать важных решений. Посвятите это время изучению компании.  Если видите недочеты, дублирующие действия – помечаете у себя, озвучиваете руководству, что их увидели и есть варианты решения (вы же на испытательном сроке?), но не принимаете решения пока не изучите ситуацию в целом.

Зачастую это коррекция непроработанного бизнес-процесса. Ошиблись или не отрегулировали первичный процесс – и вот уже на него наслаивается другой для исправления ошибок. Вследствие некачественной проработки бизнес-процессов, второй процесс также не оптимален. Для устранения ошибок придумывают еще что-нибудь. В результате – первичная ошибка скрывается под несколькими наслоениями исправлений и доработок. Как говорит закон Мейера «Усложнять – просто, упрощать - сложно». Опыт показывает, что чем больше найдешь минусов до начала разработки плана мероприятий, тем больший плюс получится в итоге с гораздо меньшими усилиями. Главный инструмент для поиска – вопросы «почему?» и «зачем?», задаваемые непрерывно после каждого ответа четыре-пять раз. И на последних ответах начинает проясняться истинная проблема, и, скорее всего, не из той области, которую вы хотели исправить при первом порыве.

Кто везет, на том и едут

В отсутствии качественного управления, подразделения компании, допускающие халатность на промежуточных этапах, часто не несут ответственности, а подразделения-«приемники» такой «работы» своими силами вынуждены исправлять ошибки для выдачи своего правильного результата. Создавая дублирующие функции, дополнительные уровни контроля, нанимая дополнительный персонал и увеличивая сроки выполнения собственных работ. Типичный пример – бухгалтерская/экономическая служба, предоставляющая в короткий срок актуальные отчеты (при этом с  предоставлением документов от других подразделений могут быть задержки до нескольких месяцев). Первоочередная задача здесь не в оптимизации работы одного подразделения, а в описании конкретных результатов работы каждого подразделения и внедрении ответственности за качество результата. Необходимо для всех обозначить зоны ответственности, "пограничные столбы" - однозначно понимаемые "продукты" деятельности каждого подразделения.

Про ответственность

Лучше не издавать приказ, исполнение которого не будете контролировать на протяжении всего его периода действия. Человек – ленив от природы. Это надо четко понимать как незыблемый фактор. Работник неосознанно стремится к «неделанию». Но он мгновенно осознаёт отсутствие последствий за невыполненную обязанность/поручение. Бесконтрольность персоналом определяется сразу и выливается в игнорирование приказа. Простая логика: Нет контроля – это не нужно – можно не делать. Они будут ждать подтверждения, что этот приказ действительно нужный. Отсюда появляются в компаниях приказы выполнять приказы. Коллектив – самонастраивающийся субъект, и на «среднем» уровне он выполнит работу даже без распорядительных документов. Иногда, плохой с точки зрения проработки текста, приказ может расстроить работу коллектива. Поэтому, если издавать регламентирующий документ – его текст необходимо хорошо проработать, а затем контролировать его исполнение. Всегда. С таким подходом персонал быстро поймет, что вы всегда спрашиваете заданное, и конкретно ваши распоряжения будут выполняться с первого слова.

Работайте с персоналом исходя из реалий, а не желаний

Работайте с персоналом исходя из реалий, а не желаний. Необходимо трезво оценивать качество ваших подчиненных и учитывать это при планировании работы. В начале трудовой деятельности я требовал от подчиненных высокого уровня знаний, ответственности и понимания бизнес-процессов. При этом нечетко формулировал распоряжения, выходил из себя,  что не так понимают, не в том виде делают, не укладываются в сроки. Отдавая распоряжения, исходил не из реалий по уровню своих подчиненных, а из моего идеального представления, какими они должны быть, занимая эту должность. Как только пришло осознание, что мои «солдаты» вот они, а не те идеальные из головы, и с этими мне надо «идти в бой и побеждать» - все изменилось. Например, форма поручений. В зависимости от уровня компетенций, кому-то я мог сказать «мне нужен отчет завтра», а кому-то необходимо было уточнить, что в формате Excel на электронную почту к 9-00. Кому-то вообще сделать пустую форму отчета с форматами, проверочными условиями, и выслать для заполнения. Все стало на свои места. Сроки, удовлетворенность персоналом. Если человек не соответствует – в текущем моменте тратим больше своего времени на постановку задач для него, но при этом спокойно ищем ему замену в ближайшее время. Или изменяем бизнес-процесс, понижая его сложность до уровня персонала (стараюсь придерживаться этого варианта, но и про первый не забываю).

Не стесняйтесь задавать вопросы

Многие их боятся задавать. Да, да. С полученными ответами надо же будет что-то делать. Проще сказать «я не знал». Но нам по долгу как раз нужно очень многое знать.

Побывайте во всех подразделениях предприятия

Договариваемся с каждым руководителем отдела/службы о короткой экскурсии по его «хозяйству». Пусть он познакомит вас со своими бизнес-процессами: чем и как занимаются его работники (попутно выясните их мнение, на что они замотивированы - потом сопоставите информацию с действующим положением об оплате труда и целевыми показателями в системе премирования). Обязательно изучите все участки предприятия для "вживания" в организацию и правильной трактовки отчетов, данных, материалов, с которыми вы в последующем будете работать. Глядя в отчет или бизнес-процесс, необходимо видеть не просто цифры, а обстановку, в которой они рождаются. Это очень важно.

Откажитесь, если предлагают, в начале от своего кабинета

На первом этапе лучше попросить рабочее место рядом с главным бухгалтером или главным экономистом - там, где разрешаются многие вопросы. Это позволит быстрее погрузиться в проблемное поле компании.
Оцените ваш отдел, выявите непродуктивный труд и поймите скрытый ресурс рабочего времени для будущих мероприятий. Необходимо оценить состояние вверенной вам службы - чем занимаются (главное – зачем?) подчиненные, какова их нагрузка и т.п. Попросите каждого подчиненного заполнить таблицу с приложением копий отчетов, документов (например, такую):

Ф.И.О

Должность

  1. Документы (любое участие – от создания, визирования, до утилизации)

Наименование

Кол-во в месяц

Время на единицу

Всего времени в месяц

Действие с документом/ Комментарий

….

….

  1. Отчеты

Наименование

Периодичность

Время на единицу

Всего времени в месяц

Для кого делается отчет

  1. Обязанности

Наименование

Периодичность

Время на единицу

Всего времени в месяц

Комментарий

Затем с каждым проведите беседу по его заполненному листу. Полученная информация нужна для актуализации штатного расписания по своей службе и понимания возможного резерва. В ходе обследования обычно выявляется масса ненужных обязанностей, излишних или дублирующих действий и неактуальных отчетов.

После того как вы побеседовали с каждым подчиненным, возьмите их копии отчетов и побеседуйте с теми, для кого эти отчеты делаются. Сотрудники, составляя форму отчета, часто точно не понимают, на решение какой задачи направлен этот отчет, и перегружают его избыточными показателями. Спросив у пользователя через месяц-другой работы с отчетом, какие показатели из отчета ему действительно нужны, то окажется что не более 1/3. Некоторые отчеты им совсем не интересны – посмотрели пару раз  - неинформативен - и смотреть перестали. А исполнитель по-прежнему составляет его целый день. Поэтому очень важно пользователям отчетов задать вопросы типа:

  • «какую цель преследует этот отчет?» - для предложения более удобной и компактной версии;
  • «а обязательно ко 2 числу? Может к 4 устроит? (ко 2-му надо отчет руками собирать – 3 часа времени, к 4-му – уже сформируется автоматически за минуту и будет более достоверен)» - иногда эти 2 дня для пользователя не актуальны, а для составителя отчета решают многое;
  • «если этот отчет нужен только вам, давайте мы вам дадим доступ к отчету, и вы будете его формировать сами в любое удобное для вас время» - специфические отчеты, отражающие показатели конкретных подразделений должны формироваться сотрудниками этих подразделений и ни в коем случае не бухгалтерами/ экономистами/ аналитиками;
  • «давайте этот отчет разделим на две части, если они не взаимосвязаны. Одну часть вы сможете формировать сами на 3 дня раньше, а вторую часть бухгалтер будет вам присылать как обычно» и т.п. Глядя на многие отчеты, пользователи сделают круглые глаза и скажут «а этот отчет мне не нужен», «да я из всех этих 20 столбиков вообще вот эти 2 смотрю»  - а ваши подчиненные их с усердием составляют. В пустоту.

Необходимо заставить персонал перестать делать то, что никому не нужно. Тогда у ваших сотрудников появится время на то, что действительно нужно делать.

Наличные и печати

Следующий важный пункт по выявлению проблемных зон – это наличные и печати.

Наличные. Надо включить себя в регламент подписания заявок на наличные либо РКО (если нет регламента – установите, что с сегодняшнего дня все расходные ордера только с вашей визой). И получите информацию о качестве работы отдельных сотрудников и целых подразделений посредством вопросов при визировании. Часто это элементарное «так исторически сложилось», «да не вопрос – скажите - будет безналом»; часто выявляется отсутствие элементарного планирования – тут первый раз идет предупреждение, что второго раза не будет, а во второй раз – жесткий отказ; причин может быть много, но в целом вы должны перевести выдачу наличных не более чем 2 раза в неделю (идеально - 1 раз в неделю на пластиковую карту) и, например,  с 10 до 12.  Порядка в документах будет больше, кассира отдельного держать не надо, сотрудники учатся заранее планировать свою работу, вы отвлекаетесь на визирование наличных только в эти часы. В дальнейшем отлаженный механизм закрепляете в регламенте и передаете рядовым исполнителям контроль.

Печати. Выясняете у кого печати. На что ставят. Там, где на счета, накладные – оставляете исполнителям. Остальные забираете себе на месяц-другой. Проставляете, просматривая качество договоров, соглашений, писем, зачетов и т.п. Отличный анализ уровня квалификации персонала подразделений работающих с документами. Чтоб потом не удивляться, как такой документ вышел из компании.

Все вышеперечисленные моменты помогают определиться с исходной позицией и внутренней средой, в которой вы оказываетесь, придя в новую компанию. Правильны и наиболее эффективны ваши действия - это когда вы трезво оцениваете реальность, в которой придется работать. Неверно предположение, что в этой компании что-то, что вы не выяснили явно, можно представить, основываясь на собственном опыте. Есть похожие компании, но нет одинаковых.

Именно эта причина заставляет меня не брать с собой «наработки» с прошлых проектов в новые – это «зашоривает зрение». Вы можете упустить что-то важное, присущее именно новому месту, используя шаблоны с предыдущих проектов. Наиболее частая ошибка у программистов при написании кода рождается с использованием команд «copy-paste». Так и здесь – вроде всё похоже, но поверьте, есть нюансы. Еще момент, связанный с отказом от использования наработанных шаблонов - делая второй раз, вы неизменно сделаете новый документ лучше первого шаблона. Поленившись, вы воспользуетесь не текущим уровнем своего развития, а тем, когда вы создавали этот шаблон. Так что желаете развиваться – не носите с собой наработки прошлых лет. У вас все это уже в голове.

P.S. Ориентировочные темы предстоящих заметок: (решайте, останутся они такими или что-то надо изменить)

  1. Первые шаги на новом месте
  2. Организационно-функциональная структура предприятия
  3. Читаемая альтернатива нечитаемым положениям об отделах. Немного о KPI
  4. Знаменатель для вашего бизнеса
  5. Распределение затрат по продукции. Учет амортизации при неполной загрузке мощностей
  6. Матрица номенклатурного позиционирования
  7. Плановая себестоимость или фактическая? Скидки покупателям
  8. Твердый бюджет или скользящий прогноз? Кое-что об отчетах

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль