Игорь Лейтис: «Мы сами себе пенсионный фонд – пусть небольшой, но со стабильным ежемесячным доходом»

289
Очерк. Компания «Адамант» первой в Петербурге стала строить торговые комплексы и до сих пор остается бесспорным лидером сегмента торговой недвижимости с 40% местного рынка. Капитал ее основателя «Ф.» в феврале оценил в $340 млн.

Игорь Лейтис – своего рода питерский Карлсон: летает на вертолете, работает в небольшом кабинете в мансарде с видами на петербургские крыши и на Иса­акиевский собор. От героя книги Астрид Линдгрен его отличает спокойный и с виду мягкий нрав. Даже не верится, что он сумел сколотить многомиллиардное состояние, став одним из крупнейших девелоперов России. Об имперских амбициях Игоря Лейтиса говорят разве что увешанные порт­ретами русских царей стены кабинета.
Анализируя тактику ведения бизнеса тихого предпринимателя, находишь сходство с его натурой. Его первый и до сих пор самый масштабный торгово-развлекательный комплекс (ТРК) у станции метро «Купчино» начинался с маленького участка земли, который бизнесмен с парой партнеров застолбили с перспективой на будущее. С годами размер участка потихоньку рос по мере того, как увеличивалось доверие в глазах чиновников к Игорю Лейтису и его наполеоновским планам по строительству современных ТРК. От конкурентов старались избавляться безболезненным способом – брали в партнеры, сохраняя контроль над участком.

Как становятся девелоперами. Игорь Лейтис в советское время трудился мастером и прорабом на стройке. Три года проработал в «Главленинградстрое», а в 1989 году присоединился к начавшемуся кооперативному движению. Вместе со своими партнерами Леонидом Полонским (в 1993 году уехал в Израиль) и Евгением Гуревичем (и поныне остается партнером Игоря Лейтиса) он создал строительный кооператив «Индустрия», который специализировался на ремонте квартир. Позднее к делу присоединился Михаил Баженов (также до сих пор остается партнером). Дефицит строительных товаров подтолкнул партнеров организовать поставки материалов из соседней Финляндии. Нехватка ликвидности в начале 1990-х годов заставляла идти на бартерные сделки, предлагая материалы за выполненную работу.
– У Сортавальского мебельно-лыжного комбината брали мебель ужасного качества. Ее, в свою очередь, продавали за трубы, а на третьем заводе меняли их на оцинкованное железо.
На госпредприятиях, которые имели средства, но из-за дефицита в стране не могли их никуда потратить, мы выполняли строительные работы. Например, на заводе «Турбосталь» меняли коммуникации, реконструировали помещения под офисы, построили оздоровительный комплекс. Также работали в Анапе и Сухуми на объектах компании «Ленгазспецстрой» (до июля 2008 года принадлежала «Газпрому». – «Ф.»). Сейчас все вспоминается со смехом, поскольку столько сил и энергии было потрачено напрасно. С другой стороны, таких, как мы, были тысячи. И, наверное, общими усилиями мы смогли эту машину советской неповоротливости сломать. Так мы проработали три года, пока в 1992 году не открыли магазин по продаже товаров.
Как накопили первоначальный капитал?
– В то время накопить капитал было почти невозможно. Получался замкнутый круг: на все заработанные средства нужно было срочно приобрести материалы, пока они не выросли в цене, а деньги за работу получали только по итогам ее выполнения. Поэтому нам постоянно не хватало денег, чтобы выплачивать зарплату рабочим, которых было около 150 человек. Но все же кое-какие средства удалось скопить, на что мы и открыли первый магазин на 8-й Советской улице. Чуть позднее появился торговый дом «Адамант».
В 1992 году с нашими друзьями Аркадием Теплицким и Борисом Берсоном (остаются совладельцами холдинговой компании «Адамант». – «Ф.») мы организовали в спортивно-концертном комплексе «Петербургский» вещевую ярмарку. Потом заключили договор на эксклюзивную дистрибуцию водки McCormik, параллельно торговали шампунями, финскими кухнями. Постепенно начали расширять торговое направление, появилось еще два магазина «Адамант» в Петербурге. При тогдашнем тотальном дефиците торговать было очень выгодно. Вот тогда-то мы и заработали первоначальный капитал, который позволил нам развиваться дальше, вкладывая средства в строительство.
И вы построили свой первый торговый комплекс.
– В 1994 году нам предложили построить в спальном районе Купчино небольшой торговый комплекс, который состоял буквально из двух ангаров. Был у нас тогда знакомый Владимир Высоцкий, директор первой в Петербурге станции по обслуживанию «Жигулей» на Малой Балканской улице в Купчино. Мы проводили на этой станции ремонт сантехники и вентиляции. Благодаря нему мы и получили свой первый проект. Администрация выделила нам небольшой кусочек земли в жутком гадюшнике возле метро «Купчино» – с ларьками, грязью, страшно представить. Мы, в свою очередь, пообещали навести там порядок. Владимир выступил нашим компаньоном. К сожалению, он уже умер, но его сын Виктор по-прежнему у нас работает. Поскольку объект был крупным по тогдашним меркам, денег на его реализацию не хватало, в качестве партнера мы привлекли строительную организацию СУ-308. Вот так мы построили свой первый торговый комплекс.

От кризиса к кризису. Второй объект «Адаманта», как и первый, появился случайно и снова возле станции метро – первый этаж жилого дома на проспекте Энгельса, напротив станции «Просвещения». Это был недостроенный дом, который возводила компания «МЖК Строй», привлекавшая в советское время молодежь на строительные работы в обмен на предоставление жилья. «Адамант» выкупил нежилые помещения первого этажа, и за полгода до кризиса 1998 года там открылся его второй комплекс. Потом появился торговый комплекс у станции метро «Пионерская» – «Аэродром» – площадью около 7 тыс. кв. метров. С портфелем из трех объектов компания пришла к кризису 1998 года.

Как пережили тот кризис?
– Главная проблема, с которой тогда все столкнулись, – рост курса валют. Приходилось с трудом конвертировать валюту в наличке, поскольку через банки это вообще невозможно было сделать. Как все, с потерями, но выжили. Любой кризис очищает, а мы даже сделали неплохие приобретения. Так, купили завод «Молодой ударник» на Глухоозерском шоссе и завод имени Свердлова на Минеральной улице, который скорее был площадкой с полуразрушенными цехами. Там мы создали производства – стекольное, бетонное, кухонное, алюминиевых конструкций и другие, которые до сих пор успешно работают.
Тогда мы были одними из немногих, кто организовал на старых заводских площадках новые производства. В то время предприятия никому не были нужны: развалившиеся объекты советских времен покупали только с целью спекуляции. Хотя в то время никто и не представлял, что купленный за $100 квадратный метр может через несколько лет значительно вырасти в цене. Например, в 1995 году на Лиговском проспекте мы приобрели встроенное помещение на первом этаже за $310 тыс. А спустя 7 лет продали его компании «Макдоналдс» в 10 раз дороже. Никто и представить не мог, что будет такой скачок цен.

После кризиса 1998-го начался активный рост «Адаманта». Компания все чаще на инвестусловиях получала у города земельные участки у станций метро, где сосредоточен наибольший поток покупателей. Ходили слухи о привилегированном положении в Смольном, в администрации Санкт-Петербургского метрополитена. Так, Игорь Лейтис до сих пор входит в члены известного Петербургского клуба любителей рыбной ловли, возглавляемого Александром Вахмистровым, бывшим вице-губернатором Петербурга, курирующим строительную отрасль города (сейчас генеральный директор «Группы ЛСР»).
Также «Адамант» стал активно вести переговоры с собственниками земельных участков, большая часть которых опять же находилась в непосредственной близости от станций метрополитена. Как правило, земля не выкупалась, а развивалась совместно с изначальным ее собственником. Так, девелопер построил на участке компании «Темп», взяв ее в партнеры, у станции метро «Ладожская» торговый комплекс «Заневский».
Именно в тот момент в полном цвете раскрылась и фирменная адамантовская тактика, когда развитие небольшого участка приводило к более крупным проектам. Например, после строительства торгово-развлекательного комплекса «Варшавский экспресс» на Обводном канале девелопер договорился с компанией «Желдорипотека» (дочкой РЖД) о совместном развитии почти 50 гектаров – так называемой «Измайловской перспективы», находящейся сразу за новым ТРК. Правда, проект пришлось затормозить из-за кризиса.
В процессе развития компании менялась и ее структура. «Адамант» стал крупным холдингом, включающим десятки юрлиц. Каждый торговый комплекс – отдельное юридическое лицо с несколькими совладельцами-партнерами. В компании, владеющей ТРК в Купчино, около 18 собственников. Головная структура холдинговой компании «Адамант», которая контролирует все торговые комплексы, производства, ритейл-активы, остается неизменной и принадлежит Игорю Лейтису, Евгению Гуревичу, Михаилу Баженову, Борису Берсону, Аркадию Теплицкому, Алексею Гнесину и Анатолию Мариничеву. Последний, кстати, с 2002 года является заместителем генерального директора по капитальному строительству и инвестициям ООО «Газпром межрегионгаз» и членом cовета директоров ОАО «Газпром регионгаз».
За 10 лет, к началу нового кризиса, компании «Адамант» удалось стать крупнейшим в Петербурге девелопером торговой недвижимости с портфелем проектов почти 800 тыс. кв. метров. Впрочем, как любой российский девелопер, развивающийся за счет заемных средств, в середине 2008 года компания столкнулась с проблемой ликвидности. Рост ставок по кредитам и проблемы возврата долгов приостановили развитие новых проектов.

Как пережили кризис 2008–2009 годов?
– Во-первых, мы полностью исключили инвестиционную программу. В течение двух лет фактически ничего не строили, а только аккумулировали средства и возвращали долги. В прошлом году мы возвели еще один корпус торгово-развлекательного комплекса (ТРК) «Балканский» в Купчино, а в начале 2011 года ввели часть торгово-развлекательного комплекса «Лиговъ» на Обводном канале, в здании которого расположилась новая станция метрополитена.
Во-вторых, работали с банками-кредиторами, которых у нас четыре – Сбербанк, ВТБ, «Санкт-Петербург» и Альфа-банк. Последний повел себя наиболее жестко. С остальными удалось договориться о реструктуризации долгов, часть смогли погасить. В том числе выплатили облигационный заем на сумму в 2 млрд рублей.
Однако даже в кризис мы не ставили задачи распродавать объекты для погашения кредитов. Хоть мы и продали один из корпусов торгового комплекса у станции метро «Академическая» – мебельный центр «Грэйт», – но только потому, что нам предложили деньги, от которых невозможно отказаться (покупателем выступила компания Fort Group, которую связывают с топ-менеджерами «Газпрома»; она же приобрела все активы петербургского девелопера «Макромир», подконтрольного основателю сети «Пятерочка» Андрею Рогачеву – «Ф.»). За время кризиса нам удалось сократить свой кредитный портфель на 35% – с $600 млн до текущих $380 млн.
Ставки снижали арендаторам?
– Текущие ставки для якорных арендаторов начинаются от $300–400 за квадратный метр в год, у мелких ритейлеров годовая ставка может достигать $2 тыс. Кинотеатр может арендовать и за $180–200. Но ставки никому не снижали, хотя делали точечные, сезонные скидки.
Количество вакантных площадей у вас изменилось?
– Поскольку все наши торговые комплексы расположены в удачных местах, уже год как свободных площадей у нас почти нет. В 2009 году образовались вакантные места из-за того, что «умерли» некоторые крупные торговые сети (магазины бытовой техники «Мир», товаров для детей «Банана-мама». – «Ф.»). Развиваясь, они не просчитывали текущей прибыли, а работали на капитализацию. Но их нишу очень быстро заполнили другие. На сегодня у нас заполнено 99,8% площадей.
Кризис даже помог нам – мы качественно улучшили структуру арендаторов. Тех, кто неустойчиво стоял на ногах, мы переводили на краткосрочные договора, предоставляя скидку в 30%. При этом предупреждали, что, если на их место найдем другого арендатора, они должны освободить занимаемые площади в течение месяца. Так, за 2010 год мы поменяли всех слабых арендаторов – около 7–8%.
Однако мы не отказались от размещения мелких арендаторов. В свое время московские консультанты ругали нас за то, что мы несовременны, что во многих наших торговых комплексах мелкие частные предприниматели занимают площади 30–40 кв. метров. Но в кризис они оказались наиболее устойчивы – их ротация составила максимум 1–2% от общего числа арендаторов.
Наверное, потому, что во время кризиса наиболее востребованным оказался экономсегмент?
– Да, тем более, текущая стратегия компании подразумевает строительство торговых комплексов, ориентированных как на частных предпринимателей, так и на крупных операторов-ритейлеров.
Какие направления, помимо сдачи в аренду торговых площадей, приносят наибольшую прибыль?
– Строительные подразделения, но они очень сильно просели в кризис – работали почти в ноль. Это бетонные заводы, производство алюминиевого остекления, кухонь, монолитное домостроение («Адамант-строй»). Два года никто фактически ничего не строил, а до 60% производства у нас было ориентировано на внешнего заказчика. Вынуждены были сокращать рабочих – до 15–20%. Но, думаю, скоро начнем заново набирать. Так, наша «Российская стекольная компания» (восемь производственных комплексов в шести городах России) во втором полугодии 2010 года стала быстро выходить из кризиса. В частности, открыли новый завод по переработке стекла в поселке Парголово в Ленобласти.
А как развивается ритейл-направление, за которое отвечает Евгений Гуревич?
– Раньше существовало такое распределение обязанностей, но сейчас всем занимается специально созданная управляющая компания. Мы раз в месяц встречаемся, подводим промежуточные итоги, формируем планы для направлений. Глобальные вопросы обсуждаем раз в год.
Впрочем, в кризис перешли к оперативному управлению компаний, поскольку возникало много финансовых вопросов, требующих нашего вмешательства. Так, мы понесли большие убытки из-за конвертации кредитов. К примеру, кредиты под развитие сети товаров для дома «Домовой» были взяты в долларах. Как только начался кризис и курс доллара достиг 35 рублей, мы, опасаясь дальнейшего его роста и повторения ситуации 1998 года, быстро проконвертировали кредит. А потом неожиданно доллар снизился до 30 рублей. Если до кризиса кредит «Домового» размером в $10 млн под 10% годовых обходился нам ежегодно в переплату за проценты $1 млн (около 230 млн рублей по курсу середины 2008 года), то после конвертации в рубли ставка стала 17% и, таким образом, мы стали выплачивать уже 350 млн. рублей. Это самые большие убытки, которые мы понесли во время кризиса.
Именно поэтому вы решили продать «Домового» компании «Старт Девелопмент» Захара Смушкина (совладельцу лесопромышленной группы «Илим»)?
– Нет! Любой бизнес требует развития, иначе рост затрат будет «съедать» прибыль. К сожалению, у нас развития в регионах не получилось.
Расскажите о финансовых результатах по итогам 2010 года.
– Мы перешагнули докризисный уровень на 7% в долларовом эквиваленте. Этому способствовала грамотная политика управления объектами – корректировка состава арендаторов, увеличение арендной платы. Выручка составила 15,21 млрд рублей, чистая прибыль – 2,84 млрд, EBITDA – 4,96 млрд рублей. Текущая долговая нагрузка, как я уже сказал, не превышает $380 млн.
Какие планы у вас на ближайшие два-три года?
– В производственном сегменте планируем расширение стекольного бизнеса, в частности, изготовление стеклопакетов. Пока в планах на ближайшие полтора года – строительство двух стекольных заводов. В одном случае это будет расширение существующего предприятия в Ярославской области с увеличением текущего объема производства в 2 раза, во втором – строительство нового заводского комплекса недалеко от Москвы, который будет разбит на несколько очередей. Суммарный объем инвестиций в проект составит 18 млн евро.
В девелопменте мы разработали на два с половиной года инвестпрограмму, которая подразумевает строительство пяти торговых комплексов и одного офисного центра общей площадью 432 тыс. кв. метров. Для примера: общая площадь существующих торгово-развлекательных комплексов «Адаманта» – 800 тыс. кв. метров. В феврале 2011 года мы приступили к строительству первого объекта. Общий объем инвестиций оценивается в 12,6 млрд рублей ($410 млн).
По вашему мнению, кризис закончился?
– Нет, не закончился. Начинается надувание следующего мыльного пузыря. Банкам некуда вкладывать деньги, поскольку нет реального сектора экономики, куда они бы могли инвестировать свои средства. К примеру, мы занимаемся новыми объектами уже три года, но только сейчас выходим на стадию получения разрешения на строительство. Мы уже вложили 3,3 млрд рублей, с которых платим проценты, но на деле пока еще ничего нет. Реальная экономика еще не заработала. Сейчас только оживилось строительство экономжилья, куда государство вкладывает огромное количество федеральных денег. Но все остальное – в плохом состоянии.
Эти 12,6 млрд рублей вы будете брать в долг? Кризис не изменил ваше отношение к заемным средствам?
– За собственные средства такой объем торговых площадей нам не построить, поскольку сроки окупаемости в нашем бизнесе начинаются от 7–8 лет. К тому же сейчас кредиты значительно дешевле, чем даже до кризиса. Если раньше ставки были 11–12%, то сейчас банки предлагают нам займы под 8% годовых. Главное, что вселил в нас этот кризис, – спрос на недвижимость «Адаманта» очень высокий: поступало много предложений о покупке наших торговых центров от инвесторов, в том числе западных. Мы сами себе пенсионный фонд – пусть небольшой, но со стабильным ежемесячным доходом.
Игорь, вы согласны с оценкой вашего личного состояния в $320 млн для рейтинга миллиардеров «Ф.»?
– Никогда об этом не задумывался. По моему мнению, оценка очень субъективная. Если оценивать по доходам, то сумма получится, наверное, меньше. А если путем спекулятивной стоимости, например, объединив всю недвижимость в фонд и продав его акции, вероятно, больше. А если к существующим проектам прибавить планируемые 400 тыс. кв. метров, парочку проектов в загашнике – то однозначно превысит эту сумму. Но мы никогда не оценивали наше состояние, поскольку никогда не строили объекты для продажи.

Не время для IPO. И, тем не менее, в середине 2009 года, в разгар кризиса, в интервью «Деловому Петербургу» Игорь Лейтис заявлял о планах по объединению активов и выходу на IPO через 3–4 года. Участники рынка даже рассказывали о нанятых консультантах. Подобные заявления носили двойной характер: с одной стороны, показывали потребность компании в деньгах, с другой – говорили о готовности «Адаманта» наконец разобраться в структуре акционеров, сделав компанию более прозрачной. Но дальше консультантов дело так и не продвинулось.

– Мы для себя решили: нам это не нужно, поскольку мы следуем своей стратегии развития торговых комплексов для сдачи в аренду. Если бы мы строили под продажу конкретному оператору, когда при вложенных $1,2 тыс. за квадратный метр мы продавали бы его за $1,8–1,9 тыс., то тогда и капитализация была бы важна, и IPO актуально.
К примеру, господин Чигиринский приобрел земельный участок и презентовал потенциальным инвесторам: «Построю тут 2 млн кв. метров жилья по себестоимости $1 тыс. за квадратный метр, а продам за $2 тыс.». Западные фонды с ума сходили от счастья, увидев 100-процентную прибыль. Он «пиарился» в СМИ, пытался провести размещение, а потом все привело к известному всем концу.

У Игоря Лейтиса особое отношение к Шалве Чигиринскому. В 2008 году московский бизнесмен приобрел за $28,4 млн у петербургского девелопера здание универмага «Пассаж» на Невском проспекте в Петербурге. Под эту сделку Шалва Чигиринский заложил 53,15% ООО «Новое Ласкино», на балансе которого находилось более 260 гектаров земли в Калининградской области (балансовая стоимость доли в ООО — $5,3 млн). Впоследствии московский предприниматель так и не выплатил Игорю Лейтису обещанную сумму, и структура «Адаманта» Edimax Ltd обратилась в суды. Летом 2009 года по иску Edimax была арестована московская квартира господина Чигиринского (339,7 кв. метров) в Романовом переулке, а весной 2010 года компания взыскала заложенные земли под Калининградом.

Удалось получить активы?
– Отсудить и получить – разные вещи. Мы подписали мировое соглашение, поскольку оказалось, что Шалва Чигиринский должен не только нам, но и структурам банка ВТБ, Sibir Energy и другим. Своими судебными разбирательствами мы держали не только универмаг «Пассаж», передачи которого в качестве залога по кредиту Russian Land (компания Шалвы Чигиринского. – «Ф.») добивался ВТБ, но и другие крупные сделки. Поэтому мы пошли на уступки, подписав мировое соглашение и получив то, о чем договорились.
Что именно?
– Землю в Калининграде, остальное деньгами.
Какие планы насчет земли в Калининграде?
– Будем ждать, когда цена на нее вырастет. А пока занимаемся оформлением, переводим из сельхозназначения под жилищное строительство. Мы привыкли, что наш бизнес не быстрый: два года мы строим торговый комплекс, потом еще 7–8 лет он у нас окупается.
Вы не рассматриваете снова «Пассаж» как объект для инвестиций?
– Раньше проект предусматривал реконструкцию не только здания универмага, но и соседнего здания, за счет чего общая площадь проекта из 13 тыс. кв. метров превращалась в 45 тыс. Но после вступления в силу новых градостроительных ограничений реконструкция становится абсолютно нерентабельной. Поэтому та цена, которую просит за «Пассаж» ВТБ, – $80 млн – абсолютно неадекватна. Это почти 20 лет окупаемости. Потенциальным покупателем может выступить разве что западный ритейлер. К примеру, такой универмаг, как Harrods, Barneys, торгующий эксклюзивными дорогими товарами.
Как развиваются ваши личные проекты? Кстати, почему вы решили выйти из состава акционеров выставочного комплекса «Ленэкспо», на территории которого проводится Петербургский экономический форум?
– С 33% акций я не мог ни управлять чем-то, ни влиять на что-то. С одной стороны, выставочный бизнес очень тяжелый, с другой стороны, гавань Васильевского острова – не совсем правильное для этого бизнеса место. Когда я вошел в состав акционеров «Ленэкспо», то рассматривал эту территорию для развития девелоперских проектов. Так, у меня были проекты строительства гостиницы, бизнес-центра. Но до сих пор первые три павильона, построенные в 1970 году к первой международной выставке «Интерпром», используются не по назначению: в одном – магазин хозтоваров, в других – склады и таможня. Но поскольку с остальными акционерами я согласия не нашел, то пришлось свою долю продать.
То есть это не было консолидированным решением акционеров – продать свои акции «Газэнергопромбанк-девелопмент»?
– Мы продавали по отдельности. Когда Сергей Алексеев (основной владелец «Ленэкспо» – «Ф.») продал свои акции, то какой был смысл мне оставаться там со своими 33%? Конечно, никакой сверхприбыли на продаже акций я не заработал, но для кризиса ценой остался доволен.
За последние годы стало сложнее работать с властью?
– Да, поскольку большинство законов имеет двусмысленность, что позволяет чиновнику подписать или не подписать нужный нам документ. Он думает: «Если подпишу, все подумают, что я что-то получил за это. Поэтому вы, пожалуйста, еще соберите 10 подписей». В нашей стране столько маразма! Например, зданию с подвалом обязательно должен быть присвоен статус бомбоубежища. Чтобы обойти все процедуры согласования, чиновники направляют в специальную фирму, где официально за $20–30 тыс. эксперт делает заключение, что под данным зданием нельзя возводить бомбоубежище. И так во всем.
Не возникали мысли об иммиграции?
– Нет, я патриот. Даже мыслей таких не возникало.
Как проводите свободное время?
– Охота, рыбалка в Ленобласти и Карелии. Зимой люблю кататься на горных лыжах. Год назад появилось новое увлечение: в Карелии у меня охотничье-рыболовная база, где на территории в 30 гектаров создаю еще и зоопарк. Там у меня такие редкие животные, которых вы никогда и не видели. Например, 20 разновидностей курочек – от маленькой до большой, четырехрогий баран, венгерская свинья, страусы, олени, мини-козы, гуанако, маралы. Хочу еще привезти альпаков, шотландских коровок, мини-лошадок. Каждый сходит с ума по-своему.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль