Максим Ноготков: «Мы будем стоить дороже ”Евросети“, если решим продаваться»

157
Интервью. Чуть больше месяца назад «Ф.» впервые назвал президента группы компаний «Связной» долларовым миллиардером, поместив его на 91-е место в своем рейтинге. И на то есть причины.

Максим, почему «Евросеть» показывает невероятную для ритейла рентабельность по EBITDA, а показатель «Связного» в два раза меньше? Причем выручка на салон выше как раз у вас.
– Есть ряд моментов. Прежде всего, для повышения ликвидности «Связной» заключил в кризис ряд долгосрочных авансовых контрактов с сотовыми операторами, предусматривающих вознаграждение за привлечение новых абонентов. Нам в тот момент очень нужны были деньги, и данные контракты мы заключили на условиях в два раза хуже текущих рыночных ставок. «Евросеть» за каждого абонента получает значительно больше, чем мы. Заключив соглашения с операторами по текущим ставкам, мы могли бы зарабатывать минимум на 2 млрд рублей в год больше. Срок контрактов истекает только через год, но после этого наша рентабельность ощутимо повысится.
Во-вторых, последние два года мы проводили ребрэндинг розничной сети, закончили как раз в декабре. Из-за ремонтных работ, связанных с ребрэндингом, у нас на какое-то время закрывалась часть магазинов. Ремонт одного магазина занимает две недели, процесс поставлен на поток, но у нас в сети 2300 магазинов, и общее время их закрытия было существенным, поэтому мы тоже теряли часть выручки. В-третьих, «Евросеть» во время кризиса, по нашим данным, закрыла 700 магазинов и, соответственно, сократила часть персонала. Мы же, наоборот, развивались, открывали новые центры мобильной связи, увеличивали свою долю рынка. А новые магазины первое время работают в минус.
Какой же была цена контракта с операторами, которую вы считаете невыгодной?
– Общая сумма полученных средств составляла $175 млн. Но для компании на тот момент деньги были необходимы – мы вкладывали в развитие сети, на них же погасили большую часть долгов. На 1 января 2009 года наш чистый долг не превышал $1 млн.
Какую рентабельность вы будете показывать после завершения этих контрактов?
– Как минимум сравнимую с «Евросетью».
Кстати, в одном из интервью гендиректор «Евросети» Александр Малис говорил, что один из факторов высокой рентабельности «Евросети» по сравнению с сетью «Связной» – продажа телефонов, уровень маржи при продаже которых выше.
– Да, это еще один фактор. Мы продаем много телефонов Nokia, Samsung и других A-брэндов (премиальные брэнды, занимающие большую часть рынка). Уровень маржи от продажи этих телефонов действительно меньше, чем от продажи брэндов категории B. А «Евросеть» усиленно развивает и всю жизнь развивала B-брэнды. Зарабатывать на них можно больше, но и усилий по убеждению клиентов, которые требуются для их реализации, требуется значительно больше.
В частности, в выручке «Евросети», на мой взгляд, всегда была неестественно маленькой доля Nokia. Они сознательно отговаривали людей от этого брэнда. Мы так не делаем. Может быть, именно поэтому мы продаем на один магазин больше телефонов, чем «Евросеть».
Сейчас при оценке стоимости сетей сотового ритейла аналитики часто смотрят на публичные компании – продавцов бытовой техники. Насколько это корректно?
– Как показывает опыт других стран, это не совсем точно. Например, в Великобритании сети продаж бытовой техники и электроники с точки зрения мультипликаторов по EBITDA ценятся значительно ниже нашего аналога – Carphone Warehouse. Во-первых, наш ассортимент быстрее обновляется и растет. Поколения холодильников и стиральных машин не меняются с той скоростью, с какой модернизируются мобильные телефоны и появляются новые предложения операторов сотовой связи. Во-вторых, у нас в выручке высока доля услуг, то есть много чистого кэша, который приходит от операторов, сервис-провайдеров, платежей. Поэтому в отрасли сотового ритейла характерен более высокий процент EBITDA от выручки по сравнению с классическими гипермаркетами электроники. В-третьих, мы представляем стратегическую ценность для крупных компаний – операторов связи. В Европе публичные сделки по смене контроля над компаниями сотового ритейла проходили с 60-процентной премией к рыночной капитализации вместо стандартных 30%. Благодаря этим факторам компании нашего типа в Европе с точки зрения мультипликаторов стоят значительно больше продавцов бытовой техники.
В России до сих пор наблюдалась обратная ситуация, когда в кризис сети салонов связи уходили за бесценок.
– Вовсе нет. Та же «Евросеть» получила большую премию за смену контроля. На момент сделки у компании была отрицательная EBITDA и долг в $900 млн. Но она была интересна именно из-за своих стратегических позиций. Понятно, что для сотового оператора эффект от сделки, которая приведет к улучшению его рыночных позиций, гораздо выше оценки «Евросети» по традиционному показателю EV/EBITDA.
Но потом ни Александр Мамут, ни «Вымпелком» не вкладывали денег, а долг за кризисный год снизился в два раза.
– Здесь было несколько факторов. Компания ушла из некоторых стран, закрыла определенное число магазинов, сократила расходы и стала зарабатывать деньги. Изменились условия работы с операторами, которые начиная с 2008 года стали платить больше денег.
В какую цену вы бы сейчас оценили «Связной»?
– Думаю, «Связной» будет стоить дороже, чем «Евросеть», если мы решим его продавать. В этом году мы не планируем расставаться с акциями компании, поэтому сегодня конкретной цены нет. Но к тому моменту, когда мы будем продавать долю в компании, я думаю, она будет стоить дороже.
Но ведь «Евросеть» больше…
– Три года назад мы были в 2,7 раза меньше «Евросети» по выручке. Теперь этот разрыв мы сократили до 15–20%. Когда-то у нас, если брать по выручке, было 16% рынка, а у «Евросети» – 37%. Сейчас мы оцениваем свою долю рынка в 24%, долю «Евросети» – в 29%.
И когда вы думаете обойти «Евросеть» по выручке?
– В 2012 году, если спрогнозировать рост нашей выручки в будущем исходя из тенденции изменения ситуации на рынке за последние 2–3 года.
И тогда же можно будет думать о размещении акций?
– У нас нет очевидной цели любой ценой провести размещение в такой-то месяц такого-то года. И такой цели мы никогда перед собой не ставили. Мы ориентируемся на сбалансированный рост и рентабельность, а способы привлечения финансирования могут быть разными.
Но насколько возможно такое бесконечное наращивание выручки? Ведь рынок ограничен. Рядом со станцией метро, около которой я живу, уже стоит по «Связному» на каждом выходе. А на одном даже два.
– Российскому рынку сотового ритейла еще есть куда расти. У нас в стране живут 140 млн человек, а в той же Великобритании – 60 млн. При этом количество мобильных телефонов в штуках на наших рынках примерно одинаковое – порядка 33–35 млн проданных трубок в год. А в деньгах британский рынок вообще превосходит российский: там средняя цена телефона составляет около $200, а у нас – $140–150.
Поэтому перспективы для развития есть, и мы возможности роста используем. При этом мы развиваемся по двум направлениям. Во-первых, географически – в 2011 году мы откроем порядка 500 магазинов (сейчас их около 2,3 тыс.), в том числе в тех городах, где нас еще нет. Во-вторых, мы увеличиваем количество услуг, которыми можно будет воспользоваться в центре мобильной связи «Связной».
«Связной» сможет обогнать «Евросеть» по рентабельности?
– На этот вопрос ответить трудно. Думаю, что в 2012 году наши цифры выравняются.
С развитием рынка показатели рентабельности будут падать?
– Это будет сильно зависеть от поведения игроков на рынке. Опять же, если судить по британскому рынку, для компаний нашего типа 12–14% маржи по EBITDA может быть стабильной цифрой.
В 2009 году или даже в начале 2010 года на сайте «Связного» впервые появилась отчетность по МСФО. С чем это связано?
– Тогда мы зарегистрировали выпуск облигаций, и нам необходимо было выложить отчетность по международным стандартам. В итоге размещать облигации мы не стали, но по требованиям регулятора мы должны раскрывать информацию.
Евгений Чичваркин в свое время говорил, что была модель развития «Евросети» и модель развития «Связного». Причем «Связной» – единственный, кто следовал своей модели. В чем отличие? Почему «Связной» остался единственной значимой независимой сетью?
– «Связной» всегда смотрел на доходность и рентабельность инвестиций в моменте. Мы вкладывали в развитие бизнеса только те деньги, которые реально имели. Наш принцип был таким: «Мы будем развиваться ровно с той скоростью, которая позволит нам иметь чистую прибыль на конец года». Остальные компании развивались по принципу: «Нас не волнует, какая у нас сегодня прибыль, мы сейчас построим что-то большое и потом кому-нибудь это продадим». И они развивались все это время с отрицательной чистой прибылью. Кому-то, как «Евросети», повезло. И они успели вовремя выскочить из отрицательного финансового результата в капитализацию. Остальные в кризис посыпались.
В 2008–2009 годах много слухов ходило, что «Связной» покупает то «Вымпелком», то МТС… «Мегафон», кажется, тоже отметился. Ходоки с предложениями действительно были?
– В 2009 году операторы действительно были готовы к тому, чтобы активно покупать активы на рынке сотового ритейла. Приходили и к нам, и к другим игрокам с разными предложениями. В тот момент переговоры были у всех со всеми. Но нам это было неинтересно. Мы из этих переговоров вышли, решив свои проблемы с помощью авансовых платежей операторов, о которых я уже сказал.
До обсуждения денежной компенсации дело не дошло? Или все-таки «даем миллиард»…
– Предложения были, но мы на них ничего не отвечали. Не хочу говорить, сколько предлагали, но существенно больше, чем за «Евросеть».
Кто начал операторскую гонку в сотовом ритейле?
– Рынку стало известно, что МТС хочет купить «Евросеть». Другие операторы думали, как на это ответить. Потом МТС в последний момент передумал. А «Вымпелком» готов был фактически за один день совершить эту сделку.
Понятно. Вы сами не думали о покупке разорившихся конкурентов?
– В кризис у нас не было денег. Мы платили по кредитам, новые деньги получить было очень сложно. Тем более, на сделки M&A, в особенности на приобретение убыточных компаний. Кстати, в тот момент я очень хотел купить акции «М.Видео», потому что она в тот момент стоила $150 млн – в 10 раз дешевле, чем сегодня. Но у меня не было ни копейки денег. Я смотрел в монитор, понимал, что такой низкой цены никогда больше не будет, но денег не было.
О, так вы торгуете на бирже?
– Не торгую, но я слежу за оценками компаний нашего сектора в России, в Европе. Тогда мне выгоднее было вкладывать в «Связной». По окончании кризиса появились средства на реализацию новых проектов. Сейчас я развиваю Связной банк, открываю по франшизе магазины ювелирной компании Pandora.
Давайте по порядку. Ювелирная компания Pandora – это…
– …это датская ювелирная компания, № 3 в мировой табели о рангах после Tiffany и Cartier. Присутствует в 45 странах, капитализация – порядка 5–6 млрд евро. Мы получили эксклюзивную франшизу на развитие сети в России, уже открыли 7 магазинов, всего планируем открыть около 100 магазинов за 3 года.
Прямо вижу, как эти магазины стоят рядом с салонами «Связной», а драгоценности лежат в ларьках из алюминиевого профиля.
– В торговле есть одно важное правило – быть там, где клиент. Мы с удовольствием открываем магазины «Связной» в лучших торговых центрах страны. Но сами ничего не строим, поэтому зависим от развития рынка недвижимости. У ГК «Связной» есть магазины очень высокого уровня: на Тверской, на Арбате. По моему мнению, они являются лучшими в своем классе не только в России, но и в Европе. Всего салонов связи премиального уровня – «Связной 3» – у нас в России примерно 350, из них около 50 располагаются в столице, в основном в торговых центрах. А объектов недвижимости необходимого нам уровня для размещения магазинов Pandora в России очень мало. Собственно цифра в 100 магазинов определяется не спросом со стороны покупателей, а количеством приличных торговых центров в нашей стране. Открывать магазины Pandora в торговых помещениях из алюминиевого профиля мы не будем. Но не из эстетических, а из экономических соображений – в отличие от сотовой связи, Pandora работает не в массовом сегменте, а в сегменте affordable luxury, и при среднем чеке в 6 тыс. рублей у нас есть клиенты с чеками более 300 тыс. рублей. Мы не хотим их потерять.
Каких финансовых показателей Pandora должна достигнуть через три года?
– Pandora в России будет показывать такую же рентабельность, как и в других странах. Конкретные финансовые показатели будут зависеть от того, насколько интенсивно будет развиваться сеть бутиков. Сейчас мы идем по плану, ждем хороших результатов, но конкретные цифры я бы предпочел пока не озвучивать.
Все-таки, почему именно ювелирка?
– Случайно получилось. Люди из английского дизайн-бюро, которые работали над концепцией наших магазинов «Связной 3», в свое время также работали и с Pandora. Они рассказали об этом бизнесе мне и познакомили меня с руководством компании.
Насколько это выгоднее сотового ритейла?
– Здесь другая экономика. Больше инвестиций в аренду, в логистику, в торговое оборудование. Оборачиваемость в силу специфики ювелирной продукции, конечно, ниже, но маржа выше. В целом мы ожидаем рентабельность по EBITDA на третий год развития проекта выше, чем у «Связного».
 А синергия между Pandora и «Связным» возможна в принципе?
– «Связной» оказывает некоторую поддержку Pandora – с IT, с обустройством магазинов. Но в целом мы стараемся все наши проекты выстраивать независимо, потому что это все же разные бизнесы.
Теперь про банк. Этот проект, насколько я понимаю, находится на более позднем этапе развития. И при этом у него до сих пор сохраняется сложная акционерная структура, доставшаяся вам в наследство от прежних владельцев. Когда упростите?
– Уже упростили. В начале февраля мы закрыли сделку по переводу 88% акций банка под контроль кипрской холдинговой компании Trellas, которой принадлежат и акции ГК «Связной».
Доводить свою долю до 100% в банке не собираетесь?
– Такой задачи у нас нет. Будем действовать по ситуации. Появится интересное предложение о выкупе акций – примем, нет – не будем покупать. Того пакета акций, который у нас есть, достаточно для принятия всех необходимых решений.
Какие у вас планы по увеличению капитала банка?
– Сейчас капитал банка составляет 2,5 млрд руб­лей. В этом году собираемся увеличить капитал на 1,8 млрд рублей.
На что понадобится этот капитал? Чем банк будет заниматься? У меня, например, есть карточка «Связной-клуб».
– Здорово. Но банковский продукт, который мы предлагаем, хоть и имеет привязку к программе лояльности «Связной-клуб», ею одной не исчерпывается. Универсальная банковская карта «Связной банк» является одновременно кредитной, дебетовой и бонусной. Что это значит? По карте может быть установлен кредитный лимит до 100 тыс. рублей, который можно получить за 30 минут (это время оформления карты). При наличии среднемесячного остатка свыше 10 тыс. рублей на карту начисляется доход в размере 10% годовых. Собственные средства в рублях с карты в размере от 1 тыс. рублей можно снимать без комиссии в банкомате любого банка на территории России. В общем, это очень хорошая комбинация банковских услуг в одном продукте.
При этом каждая транзакция по карте будет приносить от 1 до 20% от стоимости покупки или услуги на бонусный счет программы «Связной-клуб». Бонусные баллы можно будет потратить на частичную оплату товаров в сети «Связной» и у наших партнеров.
Максим, все карточки, которые выпускает Связной банк, – кредитные?
– Они универсальны, их можно использовать и в качестве кредитной карты, и для накопления средств. Кредитный лимит получают 30–40% обратившихся за картой.
То есть вы строите нечто вроде банка кредитных карт, как Олег Тиньков – ТКС-банк.
– Я бы так не сказал. У нас разные стратегии развития, продукты. Во-первых, мы строим универсальный банк. Связной банк предлагает рынку не только широкую линейку розничных продуктов (мы уже оформляем карты и депозиты, во втором квартале запустим кредитование наличными), но и услуги для корпоративных клиентов – эквайринг, организация зарплатных проектов, расчетно-кассовое обслуживание. Во-вторых, мы все же сочетаем дистанционное обслуживание клиентов с собственными отделениями и центрами мобильной связи «Связной», в которых представлены услуги банка. Там можно решить вопросы, требующие личной консультации. Если банк полностью виртуальный, то есть он существует только в мониторе компьютера, если вы не можете задать вопрос живому человеку, если вы не можете физически прийти и взять продукт или получить консультацию по услуге, то общение с ним не всегда может быть удобным.
Но, тем не менее, ТКС-банк вы считаете конкурентом? Обычно выражение «эта компания» или «этот банк» используют, когда говорят о конкуренте, чтобы лишний раз не рекламировать.
– ТКС – это один из банков, которые работают на российском рынке. Конкурент, но не основной.
Тогда кого вы считаете основным конкурентом? Сбербанк?
– Я говорил об этом во многих интервью: мы считаем главным конкурентом фабрику «Гознак». С точки зрения миссии нашего банка, это именно так. Мы хотим, чтобы люди больше, чем сегодня, использовали карты в расчетах. Банковские технологии сегодня находятся на таком этапе развития, что безналичные платежи могут быть быстрыми и удобными. Параллельно развиваются и мобильные технологии. Мы считаем, что на современных мобильных телефонах с выходом в интернет уже очень удобно смотреть выписки по счетам, проводить операции в интернет-банке. Совсем скоро мобильные телефоны будут сами по себе платежным средством благодаря технологиям бесконтактного эквайринга. Я уверен, что электронные платежи – через телефон или через карту – станут более быстрыми и удобными. Безналичные деньги при расчетах вообще удобнее наличных, не надо ждать сдачу, например.
Когда телефон заменит банковскую карту?
– По прогнозам аналитиков, в 2013 году 25% мобильных телефонов в мире будет оборудовано чипом бесконтактного эквайринга по технологии NFC. Ваш кошелек со временем окажется внутри мобильного телефона. И произойдет это в течение ближайших 5 лет. Мы планируем активно участвовать в этом процессе.
То есть Связной банк уже работает над переходом от карт к чипам внутри телефона?
– Это процесс постепенный. На нынешнем уровне развития технологии NFC в нашей стране имеют смысл только пилотные проекты, просто потому, что массового проникновения этих чипов нет. Сейчас мы работаем над совершенствованием наших продуктов, сервисов, привлечением аудитории. Мы ведь еще даже не во всей стране работаем. Только в половине салонов «Связной» в стране представлены услуги Связного банка, завершить развертывание планируем в апреле.
Сколько у вас сейчас клиентов с банковской картой?
– Более 200 тыс.
И каждый человек, который приходит к вам за новым телефоном, может получить карту? Конечно, предварительно заполнив заявление, но ему продавец обязательно и очень убедительно это предложит?
– Многие действительно узнают об этом продукте от менеджеров по финансовым услугам в тех центрах мобильной связи «Связной», где услуги банка уже представлены.
Как вы работаете с рисками?
– В банке собралась профессиональная команда, имеющая большой опыт розничного риск-менеджмента. К тому же мы внедряем скоринговые решения лидеров отрасли, привязываем процесс получения карты к обращению в бюро кредитных историй, а также используем базу данных программы «Связной-клуб», которая позволяет оценить покупательскую активность участников.
И сколько клиентов вы надеетесь привлечь?
– Задача – 6 млн человек к концу 2014 года.
Проект собственного банка вырос из сотрудничества с Александром Винокуровым? Почему у вас тогда не получилось сделать совместный бизнес-проект?
– Исключительно из-за кризиса. У всех банков тогда были очень тяжелые проблемы, поэтому мы свернули несколько проектов с разными банками. «КИТ Финанс» должен был инвестировать в наш проект создания сети центров предоставления розничных финансовых услуг «Связной-кредит» $80 млн. Новый акционер (РЖД) не был готов эти деньги инвестировать в конце 2008-го и взял тайм-аут на полгода. Мы не были готовы столько ждать и стали создавать собственный проект. Если бы кризиса не было, мы бы запустили все, наверное, на год раньше.
Наверное, с упором в инвестиции? ПИФы, например?
– В тот момент да. Этот рынок бурно рос. И была возможность этот продукт тоже продавать. Но поскольку сейчас этот рынок стагнирует, то большого смысла в продвижении ПИФов мы пока не видим.
В какие другие области, помимо кредитных карт, возможно расширение деятельности Связного банка?
– Нам интересны любые продукты, продажу которых можно наладить через центры мобильной связи «Связной». Продукт должен быть достаточно простым и понятным, оформляться в пределах получаса. Более сложные розничные и корпоративные продукты мы будем продавать в своих отделениях.
Сколько отделений планирует открыть Связной банк?
– К 2014 году планируем открыть около 300. Пока их семь – в Москве, Санкт-Петербурге, Серпухове, Воронеже, Екатеринбурге, Дзержинске и Кемерове.
Но насколько модель продаж через салоны сотовой связи оправдывает еще и создание специализированных отделений? Нельзя ли вовсе без них обойтись?
– Нельзя. Вернее, можно, но тогда работа с некоторыми финансовыми продуктами будет для нас закрыта, например, проведение крупных операций с наличными деньгами.
Есть ощущение, что описанная вами модель работы Связного банка не сильно отличается от других банков. Единственный плюс – сеть салонов.
– Не просто плюс – это одна из ключевых составляющих нашего развития. Благодаря такой инфраструктуре обслуживания мы экономим огромные деньги. Цена привлечения клиентов, цена оформления продуктов, цена продаж в разы отличается от классического банка. И мы можем всю эту экономию перекладывать в тарифы, которые мы предлагаем. Чистые интернет-банки вроде ING Direct на Западе вообще несут минимальные издержки и предлагают своим клиентам очень выгодные условия. Связной банк, с одной стороны, имеет физическое присутствие в отделениях и салонах «Связной», а с другой – по себестоимости своих операций мы близки к западным интернет-банкам. Я считаю, что мы будем намного выгоднее и удобнее для клиента, чем классические банки.
Вы развиваете банк в одиночку?
– В плане инвестиций – да. Но в банке работают 700, а в сети «Связной» – почти 18 тыс. человек. Без них этот проект не состоялся бы.
А какое отношение сейчас имеет к банку Александр Винокуров?
– Никакого.
И даже не консультирует?
– Мы дружим, но не консультирует.
В кипрской компании Trellas вы единственный акционер?
– Мне принадлежит 88% акций, остальное у Денниса Лудковски (генеральный директор ГК «Связной» – «Ф.») и еще нескольких партнеров, которым раньше принадлежал Промторгбанк.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль