Венчур вопреки

123
Стартап. Проект Acumatica родился случайно как побочный продукт основной деятельности и в некоторой степени вопреки первоначальному желанию инвестора и владельца создавшей технологию компании.

Совпали несколько факторов – нежелание терять ценного сотрудника, захватывающие перспективы, заинтересованность стороннего гуру, приглашенного в качестве эксперта. У носителя ноу-хау Михаила Щелконогова была лишь голая технология, инвесторам пришлось выбрать бизнес-модель, строить каналы продаж и даже подобрать менеджмент для управления стартапом. Теперь же проект намерен стать крупнейшим поставщиком ERP-систем следующего поколения.

 

 

Венчур вопреки

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ, основатель компаний Acronis и Parallels:
«Ничего не оставалось, кроме как ликвидировать союз активистов»

 

Как появилась мысль создать Acumatica?
– Это особая история, не вписывающаяся в общие рамки. Проект Acumatica отделился в качестве самостоятельного бизнеса от компании Parallels. Одно из подразделений компании Parallels отвечает за разработку бизнес-приложений для сервис-провайдеров. С момента основания компании в нем работала очень активная подгруппа, возглавляемая Михаилом Щелконоговым, пытавшаяся развить новую технологию, не подходящую для Parallels. Технология Acumatica основана на платформе Microsoft (Windows, .NET, SQLServer и т.д.). Основные клиенты Parallels – сервис-провайдеры, например хостеры. Немногие из них работают с платформой Microsoft, поэтому нам нужны программы, которые работают и на Windows, и на Linux, Unix. Acumatica же работает только на технологиях Microsoft. Все попытки заставить эту команду прекратить разработки, не имеющие большой ценности для Parallels, успехом не увенчались, и мне ничего не оставалось, кроме как ликвидировать союз активистов. Но в процессе разъяснительной работы стало ясно, что Михаил упрям, как все новаторы, и все равно продолжит совершенствовать технологию, которая к тому моменту была уже довольно развитой. Тогда я пригласил в качестве эксперта Джона Хауэлла, одного из основателей компании Solomon Software, бывшей первопроходцем в области ERP-систем. В Solomon Software Джон Хауэлл руководил маркетингом, отвечал за коммерческую политику. Новую технологию он счел весьма перспективной и высказал готовность участвовать в стартапе и временем, и деньгами. Тогда и я решил инвестировать в проект.
Так быстро делаются новые проекты?
– По времени процесс протекал довольно медленно. Миша хотел создать Acumatica начиная с 1999 года, начал активно заниматься проектом, еще находясь в Parallels, примерно с 2006 года. А в 2008 году стало ясно, что технологии Acumatica совершенно неприменимы для Parallels. Поэтому мы создали отдельную компанию, которой продали созданную в Parallels технологию.
Обычно от технологии до продукта остается немалый путь.
– Да. Михаил – разработчик. Он создал очень продвинутую технологию, но на ее основе требовалось создать конкретные приложения, сфокусироваться на потребителе определенного типа, наладить сбыт, то есть создать работающую бизнес-модель. Мне было некогда этим заниматься, зато согласился Джон Хауэлл. Он стал одним из членов совета директоров и тратит 1–2 дня в неделю на маркетинг, разработку стратегии продаж для Acumatica. Чуть позже удалось найти третий «кусочек» – руководителя для оперативного управления, им стал Изакиэль Штайнер.
Как распределяются права и обязанности акционеров, менеджеров Acumatica?
– Пока все друг с другом во всем согласны. Компания маленькая, только к концу следующего года в ней будут работать около ста человек. Есть ключевые фигуры – совет директоров из трех человек, а также Иза­киэль и Михаил. У всех общее видение развития. Конечно, формально совет директоров может уволить или нанять CEO, утвердить бюджет, но дальше все решения принимает Изакиэль. Он может попросить у акционеров помощи, например, попросить побеседовать с кандидатом на роль маркетолога, найти специалиста по управлению инженерными процессами, спросить совета, как строить взаимоотношения с подчиненными, с тем же Михаилом, который является еще и миноритарием. Например, именно акционеры помогли найти маркетолога. В принципе, подбор персонала должен быть в сфере ответственности CEO, но Изакиэль еще только учится.
Другой пример: сейчас перед участниками проекта стоит задача найти дополнительные инвестиции, и я помогаю их найти. Или Acumatica по естественным причинам тесно сотрудничает с Microsoft, также готовится перенос решений Acumatica на новую платформу корпорации – Azure. А у Parallels давние связи с Microsoft, и мы помогаем Acumatica наладить с ними отношения.
Как искали CEO?
– Пять лет назад Изакиэль окончил Гарвард, искал работу и по объявлению пришел в Parallels. В компании, штаб-квартира которой тогда находилась в Вашингтоне, он проработал 4 года. Потом Parallels переехала в Сиэтл, Изакиэль переехать не смог, и все были рады подвернувшейся возможности с Acumatica. В принципе, не было очевидным, что Изакиэль справится. Давным-давно он создал маленькую компанию и продал ее IBM, но это было в Аргентине, компания была сервисной. Однако пока он очень хорошо справляется.
Боитесь сглазить?
– Каждый бизнес проходит несколько стадий – выручка до $1 млн, до $10 млн, до $100 млн, до $1 млрд. Компания с оборотом до $10 млн – это маленький бизнес, CEO знает каждого сотрудника в лицо, для управления не нужна формальная организация. При $100 млн уже требуется профессиональный менеджмент. И чаще всего людям сложно пережить переход из одной стадии в другую.
Что вы будете считать успехом?
– Если Acumatica выйдет на $100 млн быстрее, чем за 5 лет – это будет успех, если за 5–10 лет – это будет удовлетворительный вариант, если более чем за 10 – неудача.
Кто выбирал бизнес-модель для Acumatica?
– Джон Хауэлл, советуясь с Изакиэлем. Мир среднего и малого бизнеса так устроен, что часть компаний хочет получать софт как сервис, часть – арендовать софт и размещать у себя, часть – покупать софт и размещать на своих серверах. Соответственно, если предложить только один вариант сотрудничества, то потеряешь существенную часть рынка. Наша модель наиболее широко покрывает рынок, а предложения ERP как сервиса раньше вообще не было.
Расскажите о модели продаж.
– Acumatica продает через реселлеров. Джон Хауэлл – легенда ERP-бизнеса и изобретатель этой модели. У модели есть и достоинства, и недостатки, но главный плюс – в высокой прибыльности для поставщика. При правильном запуске модели реселлеры работают как дополнительные менеджеры по продажам, маркетингу и т.п. Многие поставщики ERP-систем, скажем, как NetSuites, работают и через реселлеров тоже, но уже начали продавать клиентам напрямую. Поэтому они одновременно являются конкурентами и партнерами реселлеров. А Acumatica – только партнер. Модель продаж через реселлеров хороша на этапе бурного роста бизнеса, она позволяет быстро набрать обороты. Когда наступает стагнация, дальнейший прирост выручки возможен только за счет вытеснения собственных реселлеров, и многие компании начинают прямые продажи. Мы хороши тем, что обещаем так никогда не работать, и реселлерам это очень нравится.
С какими сложностями столкнулись?
– Я давно знаю и тесно работал и с Михаилом, и с Изакиэлем, они очень адекватные люди. Но как только они стали техническим и генеральным директорами, я с удивлением обнаружил, что они стремятся к излишней самостоятельности, стараются уйти из-под контроля. Хотя в некоторых ситуациях, прежде чем принимать решение, им стоило бы прислушаться к мнению акционеров. Например, я рассчитывал, что Михаил будет советоваться по вопросам развития технологии с опытными сотрудниками Parallels, а Изакиэль – с акционерами по поводу маркетинга. Еще обнаружилось, что Михаил прекрасно разбирается в технологии, но не до конца понимает, какие надо делать модули софта, какие могут разрабатываться партнерами, когда и для кого. Если его не контролировать, он создает очень много недостаточно проработанных приложений, появляется эффект размазанности. Например, если ему сказать, он напишет один модуль для дистрибуции, но если не сказать – напишет модули и для клиентов из дистрибуции, и для ритейла, и для производства. И у всех будет недостаточный функционал. В первой версии системы имелись совершенно ненужные модули, которые сейчас мы не продаем, потому что они недоработаны. Этот момент есть в истории любого разработчика, но я почему-то думал, что Михаил об этом знает. Для выработки стратегии Изакиэлю пришлось нанимать отдельного человека.

 

 

Венчур вопреки

ИЗАКИЭЛЬ ШТАЙНЕР, генеральный директор компании Acumatica:
«СМБ не получит прибыли, если развивается прямыми продажами»

 

Изакиэль, почему вы приняли предложение работать на Acumatica?
– Работа в Acumatica сулит большие возможности для меня лично, но одновременно большой потенциал и у самой компании. Сейчас сильно меняются и технологии сами по себе, и способы их продажи и доставки клиенту. Эти изменения достаточно серьезно беспокоят крупных игроков IT-сектора. Например, рынок бизнес-приложений, на котором мы работаем, ориентирован на подход, когда программы устанавливаются на компьютеры пользователей. И у таких небольших компаний, как Acumatica, появляется шанс предоставить рынку новые возможности, например, решения по управлению бизнесом в виде облачной инфраструктуры. Возможности, тем более явные, что компания уже прошла стадию стартапа. У нас появились клиенты.
Но на рынке ERP ведь довольно высокая конкуренция?
– Сейчас на рынке столпотворение из поставщиков старых технологий – Microsoft, SAP, Oracle, множество небольших компаний. Но таких, как Acumatica, почти нет. Наше основное отличие и преимущество – в способе доставки продукта. Традиционные вендоры продают лицензию, затем компания устанавливает программное обеспечение на свой собственный сервер. Для этого заказчику необходимы собственные IT-специалисты и «программа-клиент» на рабочие места. Acumatica дает возможность выбора: купить сервис или арендовать лицензию на готовое решение. Первый вариант позволяет получить доступ к приложению откуда угодно – с любого компьютера или мобильного устройства, подключенного к интернету. Это большое преимущество, потому что заказчику не нужно думать, где физически разместить приложение. Во втором случае, если арендуется конкретное программное решение, как правило, крупный заказчик размещает это ПО на собственных серверах, а его сотрудники, просто набирая в интернет-браузере определенный адрес, получают доступ к своему приложению, не устанавливая его на свои рабочие места.
То есть конкурентов нет?
– Несколько небольших компаний. Например, есть такая NetSuite (компания котируется на NYSE). Возможно, они самые заметные, поскольку продают программное обеспечение как сервис. Их основная проблема в том, что они занимаются прямыми продажами, хотя уже очевидно, что эта модель – тупиковая. Но NetSuite как публичной компании очень сложно измениться. Они вышли на рынок в 1998 году, разместились на бирже в 2007 году, и при этом у них не было даже одного прибыльного квартала. Любой средний или малый бизнес не может получать прибыль, если пытается развиваться путем прямых продаж. Acumatica лишена этого недостатка и фокусируется на продажах через реселлеров. Еще есть компания Intacct. Они крупнее нас, но мельче NetSuite, и тоже занимаются прямыми продажами. Как и NetSuite, они не предоставляют возможности установки программ на сервер клиента.
Кто ваши реселлеры?
– Как правило, небольшие компании, некоторые из них торгуют аппаратным обеспечением, и, как правило, они имеют большой опыт внедрения готовых решений конечным покупателям.
Насколько сильно акционеры влияют на бизнес Acumatica?
– Я стараюсь обращаться к акционерам как можно чаще и пытаюсь мотивировать их, насколько возможно. Всего у нас семь акционеров, из них три с крупной долей: двум принадлежит более половины акций компании. Следующий по размеру и важный для нас акционер – фонд Almaz Capital Александра Галицкого. Он стал акционером Acumatica в ноябре 2009 года и единственный не участвовал в ее основании. Есть еще два мелких акционера, которые одновременно являются сотрудниками компании, один из ее основателей – технический директор Михаил Щелконогов и Андрей Буланов. Сам я не акционер, но у меня есть опционы.
Вы стремитесь к независимости?
– Вопрос очень интересный. Разногласий при принятии решений у нас нет. Но Михаил, будучи акционером, всегда будет сталкиваться с тем, что у него власти меньше, чем хотелось бы иметь. И это нормально. Всем хочется иметь больше возможностей влиять на ситуацию.
Как вы ищете сотрудников?
– Мы всегда ищем людей из нашей отрасли, и в этом нам очень помогают акционеры, профессионалы на IT-рынке. Важно, что они участвуют в поиске персонала, беседуют с кандидатами, ведь в начале развития каждый сотрудник является ключевым.
Сколько человек в Acumatica?
– Сейчас у нас 28 сотрудников, половина их них участвуют в исследованиях и разработках (R&D), и только 8 человек занимаются развитием бизнеса.
Кто ваши клиенты?
– Потенциальная аудитория – средние компании с выручкой $10–500 млн. Сейчас это две основные группы: сегмент оптовой торговли и бизнес с высокой долей интеллектуальной собственности. Географически наши основные клиенты находятся в Северной Америке и Юго-Восточной Азии.
Почему не Европа?
– Европа – очень сложный рынок. Каждая страна имеет существенные отличия менталитета, собственные язык, стандарты бухгалтерского учета, регуляторные стандарты. Поэтому многие страны Европы требуют существенной локализации наших продуктов. А в странах Юго-Восточной Азии и стандарты очень близки к американским, и почти везде общение идет на английском языке.
С какими сложностями сталкиваетесь?
– Сегодня основное направление развития Acumatica – становление собственного брэнда. Любая ERP-система подразумевает решение критически важных для бизнеса задач. Поэтому пользователю необходимо, чтобы его корпоративная система надежно работала в любое время суток. Немного компаний готовы довериться малоизвестным производителям программного обеспечения.
Расскажите о динамике финансовых показателей.
– Выручка растет очень быстро и в этом году приблизилась к $1 млн. В следующем году мы рассчитываем вырасти в 3 раза, то есть в 2011 году выручка составит около $3 млн, к 2012 году – $8 млн. EBITDA у нас, конечно, отрицательная сейчас и останется такой следующие два года, так как мы находимся на инвестиционной стадии. Таким образом, к точке окупаемости мы подойдем к концу 2012 года и получим первую прибыль в 2013-м.
Сколько вложено в компанию?
– Я бы предпочел не уточнять этого.
Зачем вам стратегический инвестор?
– У компании есть реальные возможности активного роста в течение последующих трех лет. И, чтобы достичь этой цели, нам необходимы дополнительные средства.
Требуется финансовый инвестор или IT-компания?
– Общение с инвестором, обладающим опытом работы на твоем рынке, всегда несет существенные плюсы. В первую очередь, такой инвестор очень хорошо понимает, через что предстоит пройти вместе. И, конечно, это возможная помощь в поиске партнеров, персонала. К сожалению, подавляющее большинство инвесторов могут дать только деньги.
И сколько требуется?
– $3–5 млн.
Как повлияют эти инвестиции на финансовый результат?
– Финансовый результат, описанный выше, подразумевает, что привлечение состоялось.
Сможет ли компания прожить без этих инвестиций?
– Конечно, но тогда рост будет значительно медленнее.
А существующие акционеры не могут дополнительно инвестировать в компанию?
– Скорее всего, могут. Мы открыты для третьих лиц, но если не найдем стратега, то обратимся к существующим акционерам.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль