Три года в поисках счастья

111
Юбилей. Герман Греф уже вошел в историю Сбербанка как человек, который пытается обогнать время. Удалось ли это, станет ясно к 2014 году, когда банк обещал преодолеть двадцатилетнее отставание от западных конкурентов.

Три года в поисках счастья

 

«Я очень хорошо помню, как три месяца спустя после прихода Германа Грефа мы все вместе сидели и определяли, что для нас ценности, и что для нас миссия, – вспоминает зампредправления Сбербанка Белла Златкис. – И когда он задал первый вопрос: «Что для вас самое главное в жизни?», мы с Ольгой Канович (старший вице-президент Сбербанка – Ред.) […] написали «семья». Кто-то написал что-то еще. А Греф сказал, что думает, что важнее всего счастье. И я тогда подумала, что счастье – это очень общее понятие. Нужен конкретный вопрос, без чего ты точно не можешь быть счастлив. Но любые сомнения – это путь к принятию правильного решения. Поэтому, конечно [когда банк возглавил Греф], у людей были сомнения, и у меня они были».
Однако осенью 2007 года бывший министр взялся за новое для него дело с азартом, а также свойственными ему энергией и склонностью к эффектным решениям. Несмотря на то, что сразу же после его прихода из Сбербанка ушли более половины членов правления, оптимизма Греман Греф не терял и от реформ не отказывался. Из 12 нынешних членов правления Сбербанка сегодня лишь трое принадлежат к прежней команде. Зато перемены дошли до самого низа и уже стали заметны розничным клиентам: в больших отделениях появилась электронная очередь для клиентов и даже детский уголок. «Сбер» становится другим.

Взгляд в будущее. Основная проблема Сбербанка основана на его же главном конкурентном преимуществе – гигантском масштабе бизнеса. Это сознавал и сам Герман Греф. Но три года не прошли даром – сейчас он с куда большей уверенностью говорит о возможности исполнения задуманного. «Три года назад я считал, что перед нами стоят грандиозные технологические проблемы, – заявил он «Ф.». – Сегодня я вижу, что мы сдвинули пласт этих проблем и к середине 2013 года практически все их решим».
А в декабре 2007 года Герман Греф говорил эффектные слова, которые с трудом поддавались экономическому анализу. Чуть ли не в первом интервью в качестве главы кредитной организации он провозгласил тезис о том, что попытается доказать, что и слоны умеют танцевать (видимо, под впечатлением от книги реформатора IBM Луиса Герстнера Who Says Elephants Can't Dance?). Главным аргументом должна стать более эффективная модель развития бизнеса, ради которой банк не жалеет денег: новая команда управленцев, инвестиции в технологии дистанционного обслуживания, более современные скоринговые модели (технология «Кредитная фабрика», выход на рынок экспресс-кредитования), попытки монополизации отдельных рынков – например рынка социальных электронных карт, агрессивный выход в страны СНГ. Банк за эти три года изменился и внешне: поменялся логотип, сократилось название (Герман Греф не преминул отметить, что даже эта мелочь при имеющемся масштабе бизнеса кредитной организации принесет немалую экономию на чернилах и бумаге), а у сотрудниц появилась «униформа» в виде белых блузок и зеленых косынок. Однако большое количество старых проблем еще ждут своего решения – территориальные банки до сих пор действуют «по одиночке», отсутствуют единые базы информации о клиентах, качество обслуживания зачастую остается на низком уровне, никуда не делся и чрезмерный бюрократизм. Плюс основной бич «Сбера» – огромные очереди, которые удалось упорядочить с помощью электроники, но не «рассосать» окончательно.
Руководство Сбербанка, тем не менее, уверено, что все проблемы разрешимы – было бы желание меняться. По словам топ-менеджеров, у них оно уже привито вполне надежно. «Желание меняться связано в том числе с тем, что […] ресурс [привычной клиентуры] весьма ограничен, не дает оптимальной возможности зарабатывать и привлекать новых клиентов, – говорит Белла Златкис. – Поэтому взгляд в будущее – это то, что очень сильно отличает Сбербанк от других банков». С другой стороны, сам Герман Греф признает, что здесь еще есть над чем работать: «Наши сотрудники должны привыкнуть рассчитывать на самих себя и поверить в то, что меняясь сами, они меняют мир вокруг; На это понадобится еще немало времени».
Конкуренты, само собой, не могут не обращать внимания на то, что происходит в крупнейшей кредитной организации страны. «В связи с тем, что Сбербанк – это чуть ли не половина банковской системы, события его истории нужно оценивать по их влиянию на банковскую систему в целом», – уверен вице-президент ФБК по банковскому аудиту Алексей Терехов. Но пока они относятся к изменениям в Сбербанке скорее скептически. По словам директора московского офиса Tax Consulting UK Эдуарда Савуляка, креативные преобразования пока не привели к каким-то кардинальным изменениям в отношениях с клиентами.
Такое отношение неудивительно – тот путь, который в «Сбере» прошли за последние три года, большинство российских банков освоили еще на рубеже веков. Поэтому трудности, с которыми сталкивается Герман Греф, коллег скорее забавляют, вызывая сочувствие к низовому звену Сбербанка.

Анекдот в стиле «лин». Начиналось все с «низов» – первым шагом Германа Грефа стало налаживание дисциплины, вспоминают сотрудники банка. «Это было похоже на  удары розгами холопам от нового барина, – вспоминает собеседник «Ф.» в одном из отделений Сбербанка на северо-западе Москвы. – Первое, что возмутило новоиспеченного президента, – почему руководители обедают отдельно от подчиненных. Второе – опоздания. Начальство стоит теперь у дверей, как надзиратель школы. Третье – поездки по филиалам и введение формы для сотрудников фронт-офиса». Как итог, сотрудники «Сбера» стали считать нововведения чудаковатыми попытками «пометить территорию» со стороны человека, который понятия не имеет, как ему управлять банком.
В этот момент и появились консультанты McKinsey. А в октябре 2008 года появился и плод их трудов – Стратегия развития банка до 2014 года. Некоторые из консалтеров даже остались впоследствии работать в банке – в частности, Денис Бугров получил пост старшего вице-президента. Консультантам Герман Греф симпатичен, и они этого не скрывают. Джон Шоул, президент американского Service Quality Institute, консультировавший его по вопросам внедрения сервисной стратегии и повышения качества обслуживания, рассказывает: «Немногие руководители и топ-менеджеры в России понимают силу сервисной стратегии и обладают упорством, чтобы ее внедрить. Греф уникален и во многих аспектах опережает руководителей других банков в мире».
В банке начали внедрять родившуюся в «Тойоте» и модную на Западе систему lean-менеджмента – систему сокращения избыточных расходов. Начались увольнения и уменьшения числа филиалов. Некоторые действия руководства Сбербанка даже занимают достойное место на сайте leaninfo.ru – рупоре бережливого производства в России. По всей России стали появляться ростки «нового Сбербанка» – создаваться ЛИН-лаборатории и дополнительные офисы, практикующие принципы, разработанные McKinsey. В то время по банку запустили анекдот: «Сбербанк и ВТБ поспорили, кто сильнее в академической гребле. Обе команды усиленно тренировались, но во время соревнований Сбербанк проиграл ВТБ полкорпуса. В Сбербанке решили провести «разбор полетов», пригласив консультантов McKinsey. Оказалось, что у ВТБ семь гребцов и один капитан, а в Сбербанке – один гребец и семь капитанов. Тогда новый состав команды стал выглядеть так: один гребец, четыре менеджера, два топ-менеджера и капитан, смотрящий в подзорную трубу. Команда Сбербанка готовилась к реваншу – менеджеры мотивировали гребца, гребец усиленно тренировался, но в новой гонке Сбербанк проиграл конкурентам уже целый корпус. Теперь команда проектирует новую лодку».
Шутки шутками, но разработанная McKinsey стратегия, по мнению эксперта Центра политической конъюнктуры Дмитрия Абзалова, стопорится как раз на уровне отделений. Значительная часть персонала недовольна преобразованиями: рабочий день продлили, а о повышении зарплаты у большинства персонала речь даже не поднималась. Кадровая текучка в банке стала просто неприличной. Стремление автоматизировать труд приводит к внедрению новых программ, которые предварительно проходят тестовое использование в дополнительных офисах, после чего внедряются по всей России. Но нередко оказывается, что программы работают вовсе не так, как нужно, да и вообще не были аттестованы, после чего появляется служба безопасности, которая применяет к «автору инновации» штрафные санкции. Хотя еще несколько месяцев назад он за эту работу получил премию!
Один из сотрудников рассказывает, как во время одной из проверок сотрудник получил от другого сотрудника, являющегося так называемым «контролером инноваций», замечание: «Ручка на вашем столе должна стоять вертикально, а никак не лежать горизонтально. Ведь так она может упасть, и вы потратите драгоценные секунды на ее поиск под столом». Удобнее ли будет работать – другой вопрос. Введен хронометраж: работник банка должен просчитать, сколько шагов он делает в день, и записать это в отведенном месте. «При этом почему-то никто не считает, сколько он мог сделать непосредственно по профилю своей деятельности вместо того, чтобы считать шаги», – переживает один из сотрудников банка.
То, что Сбербанк все еще напоминает неповоротливого динозавра, здесь понимают. «Система коммуникаций, конечно, более мобильна, чем у динозавров, поэтому до кончиков что-то доходило, но всегда именно «что-то». Не основная мысль, а основное конечное действо, – говорит Белла Златкис. – Например, вводим с такого-то числа новую ставку по вкладам. Как продать вклад – это уже особо не доходило. Поэтому то, является Сбербанк динозавром или банком с современными технологиями, очень час­то зависит не от IT, а от того, как девочка в окошечке работает с клиентом». Однако девочкам в окошечках приходится непросто. Согласно внутренним инструкциям, сотрудник «Сбера» должен постоянно улыбаться клиенту. И от этого бывает не смешно. Рассказывают, как операционистка, обслуживая клиента, который снимал деньги на похороны жены, улыбалась ему на протяжении проведения всей операции, а в конце еще, согласно требованиям ПСС, пожелала удачного дня и хорошего настроения! Как итог – клиент в нецензурных выражениях объяснил, что он думает о ее позитиве, и написал жалобу. Сотрудницу лишили премии: она якобы неправильно выполняла требования ПСС.
По мнению руководителя экспертного совета «Деловой России» и председателя комитета по взаимодействию с миноритарными акционерами Сбербанка Антона Данилова-Данильяна, проблема персонала – бич больших организаций. Сейчас у «Сбера» 20 тыс. структурных подразделений и далеко не самый квалифицированный на рынке персонал. «Я сама испокон веку работала в финансовом институте и знаю, что троечников распределяли в Сбербанк, а отличников – в Минфин, – говорит Белла Златкис. – Так было много лет, и поэтому создался не самый креативный коллектив. Между тем, труднее всего реформировать людей и их взгляды на жизнь, их сознание».

Новые лица.
В отличие от низового персонала, основной приметой кадровой политики, проводимой Германом Грефом, стало «нашествие» в руководство Сбербанка в 2008–2009 годах людей, ранее работавших, как и сам Герман Греф, за пределами классического банковского сектора. Помимо того же Дениса Бугрова (именно на него возложено внедрение lean-менеджмента), состав топ-менеджеров пополнился Антоном Карамзиным из российского офиса Morgan Stanley, который стал зампредом правления. Дочку банка, управляющую непрофильными активами – «Сбербанк капитал», – возглавил непрофильный в финансовом секторе человек, бывший советник Грефа в МЭРТ Ашот Хачатурянц. Несмотря на то, что некоторые члены уже новой команды ее покинули (наиболее заметной потерей стал уход Илкки Салонена, курировавшего международный бизнес), приобретений было все-таки больше. «Если бы не было Дениса Бугрова, вряд ли мы упорядоченно справились бы с таким массивом проектной работы, – говорит Златкис. – Или Саша Морозов, финансист. Иногда мы так ссоримся, что все трещит в кабинете или у него, или у меня. Но до него в банке не было полноценной внутренней экономики, человека, который ее считает. Зато теперь, когда мы отчитываемся на наблюдательном совете, нас видно во всех разрезах, к чему здесь не привыкли».
Финансовые результаты внутренних изменений пока не так заметны, как хотелось бы. За три года доля кредитного портфеля в активах снизилась с 76,9 до 64,2% при росте абсолютного объема кредитования реального сектора экономики. И в отраслевой структуре портфеля изменения остаются незначительными: высокими остаются доли кредитования граждан, предприятий сферы торговли и услуг. Можно было бы списать это на кризис, но у сотрудников Сбербанка есть другое объяснение. «Новые клиенты почти не получают кредитов, – говорит один из менеджеров, работающий с юрлицами. – Кредитных инспекторов банка не премируют за выданные кредиты, а только лишают премии в случае неблагонадежности заемщика. И получается, что им проще не кредитовать, целее будут». Зато качество кредитного портфеля Сбера остается на приличном уровне: уровень просрочки по РСБУ без учета реструктурированных кредитов увеличился с 1,04 до 5,95%, что вполне соответствует средним данным по банковской системе.

Новые технологии. Однако основную  ставку главный розничный банк страны делает на «физиков». Курирует направление экс-гендиректор «Вымпелкома» Александр Торбахов, что уже не вызывает удивления. «Трансфер» с рынка телекомов состоялся неспроста: еще в начале июня Герман Греф пообещал сделать из Сбербанка «высокотехнологичную телекоммуникационную компанию». По его словам, к 2014 году 70% платежей из операционных касс должно быть выведено в удаленные каналы самообслуживания. Именно IT стали визиткой нынешнего «Сбера». Несмотря на насмешки коллег, «Сбер», в частности, внедрил «Электронную сберкассу» (впоследствии получившую более благозвучное название Sberbank OnLine), а банкоматы действительно стали существенно более функциональными. В банке планируют увеличить парк АТМ к концу 2013 года до 60 тыс. устройств. Неслыханная по европейским масштабам цифра!
Гордятся в Сбербанке и своей технологией «Кредитная фабрика» – автоматизированной системой выдачи кредитов. «Я считаю, что это гигантский шаг вперед, навстречу небольшим заемщикам, – не скрывает эмоций Антон Данилов-Данильян. – Результатом является рассмотрение кредитной заявки не 2–4 недели, а чуть более суток». Возвратностью таких кредитов в Сбербанке могут гордиться – просрочка здесь составляет пока всего 0,06%.
Вообще Герман Греф питает слабость к амбициозным инновационным проектам, благо его лоббистские возможности и доминирующее положение финансового института на рынке позволяют их осуществлять. Это проявилось при обсуждении проекта социальной электронной карты – большая часть коллег-конкурентов оказалась изящно отстранена от участия. Пилотный проект в Астраханской области был для Германа Грефа принципиальным («Ф.» писал об этом в №№12, 42 за 2010 год). Собеседники «Ф.» в компании-интеграторе, занимавшейся этим проектом совместно со Сбербанком, рассказывали, как Герман Греф требовал от них какой-нибудь особой «фишки», которой стала функция биометрии в банкоматах. Сегодня эта функция почти не востребована в России, зато позволила Сбербанку продемонстрировать курс на современные технологии.
Тем временем коллеги-банкиры не разделяют оптимизма топ-менеджеров «Сбера». «Они живут в каком-то своем параллельном мире. Какие бы они проекты ни реализовывали, о каких сделках ни заявляли, все к этому относятся, по меньшей мере, индифферентно», – говорит собеседник «Ф.» в одном из крупных банков. Похоже, Сбербанк поменялся местами с небольшими банками по активности жизненной позиции менеджмента, что тоже можно считать достижением.

В очередь! Результаты проводимой Грефом политики говорят сами за себя, считает Антон Данилов-Данильян. По его словам, банк устойчив, а за 2010 год получит не менее 120 млрд рублей прибыли. В октябре «Сбер» запустил очередную новинку – программу «Очередей.net». Задача – сделать так, чтобы в пиковые часы клиент стоял в очереди не более 15 минут, а в «обычное» время – 10 минут. К январю 2012 года эти нормативы должны соблюдаться не менее чем в 80% городских отделений. Правда, пока получается наоборот – усложняет дело то, что, помимо цифры, клиент «получает» еще и букву, причем латинского алфавита. Бабушки, приходящие заплатить за коммуналку, впадали в ступор, получив на руки талон «W 29». Впрочем, сотрудники в данном случае пытаются помочь. Что неудивительно: теперь чуть ли не половина размера их премий будет зависеть от количества проведенных операций и времени ожидания клиентов в очередях. Возможно, это именно то, чего добивается Герман Греф. «Мы сейчас внедряем единую систему мотивации сотрудников, – сообщил он «Ф.». – В ее основе – три принципа: зарплата сотрудников должна быть конкурентоспособной, система оплаты труда должна быть прозрачной, сотрудники должны иметь возможность влиять на свой заработок. Помимо материальной мотивации, у сотрудников есть хорошие возможности для личного и профессионального роста. И, в конечном итоге, для счастья в банке».

 

 Структура активов Сбербанка,%

 

01.10.2007, %

01.10.2008, %

01.10.2009, %

01.10.2010, %

Изменение, %

Высоколиквидные активы (денежные средства, корреспондентские счета)

2,0

2,6

3,8

3,7

+1,7

ФОР

1,9

0,5

0,6

0,6

-1,3

Межбанковские кредиты и депозиты

2,8

1,1

3,8

2,9

+0,1

Портфель ценных бумаг

8,9

7,8

9,7

20,3

+11,4

Кредиты

76,9

82,5

74,6

64,2

-12,7

Прочие активы

7,5

5,5

7,5

8,3

+0,8

Итого нетто-активы

100,0

100,0

100,0

100,0

-

 

Доля Сбербанка на российском рынке,%

Доля

01.01.2010

01.09.2010

в активах банковской системы

26,2

26,9

в капитале банковской системы

28,6

25,4

на рынке вкладов физических лиц

49,4

48,0

на рынке привлечения средств юридических лиц

17,7

16,9

на рынке кредитования физических лиц

32,7

32,3

на рынке кредитования юридических лиц

31,8

30,2

 

Уровень просроченной задолженности,%

Уровень просроченной задолженности в кредитном портфеле

Банковский сектор

Сбербанк

01.10.2010

5,22

5,95

01.07.2010

5,42

6,02

01.04.2010

5,28

5,40

01.01.2010

5,11

4,58

01.10.2009

4,77

3,93

01.07.2009

4,18

2,95

01.04.2009

3,13

2,46

01.01.2009

2,12

1,70

01.10.2008

1,45

1,14

01.07.2008

1,34

1,03

01.04.2008

1,22

1,00

01.01.2008

1,25

1,00

01.10.2007

1,33

1,04

 

В подготовке материала принимали участие Анна Дубровская, Константин Фрумкин, Игорь Моисеев

 

 

Интервью

«Крупного менеджера не должны все любить»

Три года в поисках счастья

Белла Златкис, заместитель председателя правления, член Наблюдательного совета Сбербанка России:

Белла Ильинична, насколько сильно изменился Сбербанк за последние три года?
– Настолько сильно, насколько не менялся ни один банк в новейшей истории за такой короткий срок. Из надежного, известного банка с большим количеством клиентов – в основном либо олигархов, либо бабушек-дедушек – банк превращается в современное финансовое учреждение, клиентом которого является любой срез как бизнеса, так и населения России. Банк готовится (и уже сегодня сделал для этого очень многое) предоставлять любые из существующих услуг на финансовом рынке на самом высоком профессиональном и техническом уровне. За такой короткий срок никто не ставил себе такой задачи и такими быстрыми темпами к ее реализации не шел.
Чем сейчас Сбербанк, кроме величины, отличается от других коммерческих банков?
– Пожалуй, самое большое отличие – это желание меняться. В принципе, если исходить из того, что Сбербанк является корпорацией, а для корпорации самое главное – прибыль, он мог бы ничего особенно не делать, и все равно прибыль была бы достаточно высокой. Просто исходя из большого количества привычной клиентуры. Но желание меняться связано в том числе с тем, что этот ресурс весьма ограничен, не дает оптимальной возможности зарабатывать и оптимальной возможности привлекать новых клиентов. Поэтому взгляд в будущее – это то, что очень сильно отличает «Сбер» от других банков. Здесь к изменениям найден профессиональный подход. Масштаб изменений абсолютно беспрецедентен и касается всего, начиная от работы с персоналом, IT-проблематикой, перехода на самые современные способы коммуникаций и заканчивая расширением спектра продуктовой линейки, комфортной для клиента и наиболее рентабельной для банка. И, конечно, во главу угла поставлены профессионализм и клиентоориентированность.
Что для вас стало основным символом прихода Германа Грефа в Сбербанк?
– Поскольку Герман Греф – это человек, мне хорошо знакомый, и мы много лет работали если не вместе, то рядом, то еще до его прихода в Сбербанк очень хорошо знала его стиль и его необыкновенное стремление к совершенству, к прогрессу. Поэтому я предполагала и сейчас предполагаю, что символом его прихода стали грядущие перемены в самом широком смысле.
В чем была главная трудность реформирования такой большой структуры?
– В том, что она большая, очень многоотраслевая и совсем неповоротливая. У банка 20 тыс. структурных подразделений и не самый квалифицированный персонал, потому что сюда всегда шли те, кто не мог устроиться на другое место. Я сама много лет работала в финансовом институте и знаю, что троечников распределяли в Сбербанк, а отличников – в Минфин. Так было много лет, и поэтому создался не самый креативный коллектив. Между тем, труднее всего реформировать людей и их взгляды на жизнь, их сознание.
Говорят, что из-за величины динозавров наиболее их крупные формы не могли оперативно реагировать на опасность – пока сигналы от нервных окончаний доходили до головы, ящер мог лишиться конечности. Как решается в Сбербанке аналогичная проблема? Упрощена ли «сигнальная» цепочка и могут ли сейчас рядовые сотрудники достучаться до центра принятия решений?
– С динозаврами, конечно, было сложнее, потому что система коммуникаций была другая. Сейчас – да и три года назад – система коммуникаций все-таки более мобильна, чем у динозавров, поэтому до кончиков что-то доходило, но всегда именно «что-то». Не основная мысль, а основное конечное действо. Ну, например, вводим с такого-то числа новую ставку по вкладам. Какая ставка – доходило, а как продать вклад – это уже особо не доходило. Или переходим на другую операционную систему. Доходила только методика, а для чего, где она применяется и как это можно в конкретном дополнительном офисе применить наиболее рационально – это уже точно не доходило. Поэтому мнение клиентов о том, является Сбербанк динозавром или банком с современными технологиями, очень часто зависит не от IT, а от того, как девочка в окошечке работает с клиентом, насколько она информирована и образована.
Так способна ли сегодня эта девочка обеспечить обратную связь между правлением и клиентурой?
– Я часто езжу по России и недавно вернулась из такой поездки, посетив 12 допофисов в разных местах. В том числе были в небольшом городе Дюртюли (Башкортостан, население 31,4 тыс. человек – Ред.), проведя большой мастер-класс. Так к нам на встречу пришли сто клиентов, работающих на финансовом рынке. Они мне говорили: «Мы инвестировали 100 млн рублей в такую-то бумагу, как вы думаете, цена будет двигаться? Где наименьшие транзакционные издержки?» И это в небольшом городе! Мы видели большое количество замечательных людей. Были, конечно, и такие, которые вызывали у меня досаду, но большинство вызывали у меня удивление. А мы показывали им технологии, учили работать. И прежде всего учим, учим и учим наших сотрудников, чтобы уж точно они не казались «хвостом динозавра».
Так вот Сбербанк – это клиенты. И наша задача заключается в том, чтобы объяснить им: «Приходите к нам, мы сделаем это не хуже, чем любой другой банк в России, или в Дюртюли, или в Москве – это абсолютно безразлично». То есть, возвращаясь к вопросу, хочу сказать, что сейчас доходит и «снизу», и «сверху». Хотя сопротивление, конечно, есть. Всегда есть люди, которым хочется, чтобы ничего в жизни не менялось.
Как вам кажется, удалось ли Герману Грефу переубедить тех сотрудников, которые, скажем так, неоднозначно восприняли его приход?
– Недавно у нас была лекция для членов правления такого известного человека, как Роберт Шарма (канадский писатель, специалист по мотивации, лидерству и развитию личности – Ред.). Он зашел, проговорил 10 минут и потом сказал: «Что-то у вас лица такие скучные? Вы, наверное, думаете, как бы быстренько меня отслушать и пойти заниматься своими делами?» Почему-то при этом он обратился ко мне, на что я ответила: «Ну, конечно, это так. Я же еще не знаю, какая будет у вас лекция и будет ли мне интересно. Если через 20 минут вы увидите это же выражение на моем лице – значит, это ваш неуспех». То есть воспринимать любое изменение как изменение к лучшему сразу чрезвычайно сложно.
Любое изменение нужно сперва оценить. Но мне кажется, что Герман Оскарович многого добился. Абсолютное большинство топ-менеджеров являются его сторонниками, и я вижу, что и на местах есть понимание и желание меняться.
Когда же коллектив Сбербанка смог дать свою оценку новому председателю правления?
– Конечно, понадобилось некоторое время. Не зря Герман Оскарович начал с того, что провел целый ряд team-building и неформальных встреч с правлением. Я очень хорошо помню, как три месяца спустя после его прихода мы все вместе сидели и определяли, что для нас ценности и что для нас миссия. И когда он задал первый вопрос: «Что для вас самое главное в жизни?» – барышни, то есть мы с Ольгой Канович (старший вице-президент Сбербанка – Ред.), как один написали «семья». Кто-то что-то еще. А Греф сказал, что думает, что важнее всего счастье. И я тогда подумала, что счастье – это очень обще. Нужен конкретный вопрос, без чего ты точно не можешь быть счастлив.
Но любое сомнение – это путь к принятию правильного решения. Поэтому, конечно, у людей были сомнения, и у меня они были. Я точно знала, что Герман Оскарович чрезвычайно креативный человек, очень сильный организатор, что он очень глубоко знает нашу экономику и много лет добивался того, чтобы она модернизировалась и становилась более адаптированной к тем реалиям жизни, которые сегодня есть на планете. Не всего удалось добиться. Так не бывает, но многое, безусловно, удалось.
Когда же ваши сомнения перевесили в ту или другую сторону?
– По дням не скажу. Но для меня полная уверенность пришла точно в кризис, то есть осенью 2008 года. Потому что кризис начал развиваться, когда Герман Оскарович был в отпуске, и я очень хорошо помню, как он приехал и мы в течение нескольких месяцев каждый день решали крупнейшие проблемы. Каждый час ставил что-то новое. Вот как раз тогда моя душа успокоилась. Я поняла, что явно Сбербанк находится в очень надежных руках и эти надежные руки, по всей видимости, в состоянии довести до логического завершения те реформы и преобразования, которые мы делаем. Без потрясений, но с положительным эффектом в будущем. И сейчас я уже вижу результаты этих реформ. Мы же все-таки выходим из кризиса непросто – не Сбербанк, а страна. Но думаю, что никаких оснований для того, чтобы волноваться, нет. Конечно, всегда останутся люди, которые были и будут в оппозиции. Безусловно. И такие люди делятся на две категории. Первая не хочет никаких изменений и всегда считает, что если он или она работали здесь 20 лет, а другой – полгода, то второй всегда хуже. Это довольно известный взгляд на жизнь. Вторая категория людей хочет все и сразу – в том числе оплату сразу, статус и так далее. Но, знаете, я думаю, что крупного менеджера не должны все любить. Не бывает 100% единомышленников в коллективе, в котором работают 250 тыс. человек. И не должно быть.
Насколько проведенные реформы изменили клиентуру Сбербанка?
– На мой взгляд, состав клиентов очень существенно изменился, но это пока вопрос, проблема и аргумент для дальнейшего совершенствования. Потому что я только тогда скажу, что меня лично удовлетворяет состав клиентов, когда большинство их будет из мелкого и среднего бизнеса. Конечно, у нас и сейчас этих клиентов достаточно много. Но все равно недостаточно. Поэтому для нас задача «номер раз» – создание самых передовых технологий, позволяющих нам и нашему клиенту из мелкого и среднего бизнеса работать взаимно комфортно и взаимно рентабельно. Потому что олигархи так или иначе с тем или с другим к нам все равно придут. Но массовый клиент, массовый бизнес для нас важнее.
В этой связи вы восприняли на свой счет недавний призыв Дмитрия Медведева уделять больше внимания микрофинансированию?
– Мы не могли не воспринять это на свой счет. Понятно, почему он говорил это в Сеуле: микрофинансирование пришло с Востока. И вообще это модная тема сейчас, я часто слышу от своих знакомых финансистов, что они хотят открыть небольшие банки, офисы и пойти по этому пути. Это тоже интересно, но получится микрофинансирование в микроразмерах. Отличие же Сбербанка в том, что он способен предоставить микрофинансирование в нормальных размерах. Для этого нужна только технология, и это то, что мы сейчас делаем.
Помню, что два года назад Сбербанк приглашал Мухаммада Юнуса из Бангладеша, который получил Нобелевскую премию за создание системы микрофинансирования. Из его опыта взято что-то на вооружение?
– Я была на его лекции, но не знаю, что конкретно из его опыта взяли наши специалисты, поскольку не занимаюсь непосредственно этой проблематикой. Лекция была интересной, но особенности Азии в том, что это один из немногих регионов, где можно выдавать кредиты по $10. Применить этот опыт в России сложно – здесь должны быть другие технологии и другие объемы. Главное, что подкинута идея, и это, я считаю, самое важное.
За эти три года Сбербанк стал более или менее государственным?
– Когда я смотрела предварительный список вопросов, я на нем остановилась и попыталась в себе покопаться. Навскидку ответила однозначно – «менее государственным». А потом стала пытаться понять, почему. А потому, что на самом деле те процессы, которые мы создаем, и результаты, которые у нас получаются, просто не требуют о государства сколько-нибудь серьезного вмешательства или помощи. В кризис, например, у нас не было необходимости получать в капитал 500 млрд рублей, которые нам дали. Просто ситуация была такова, при которой государству нужно было немножечко перестараться. Мы не испытывали потребности в этих деньгах, но через нас шла помощь по фондированию банковской системы. Никому тогда не было понятно, сколько надо. В результате у нас эти 500 млрд как были, так и есть избыточным капиталом. Часть (200 млрд рублей) мы отдали, по остальным нам снизили ставку. У нас избыточная ликвидность выше в 2–3 раза, чем тот капитал, по которому мы платим 6,5%. Но если государство считает нужным где-то держать избыток ликвидности, то пусть держит. Действительно, мировая финансовая система выглядит сейчас достаточно тревожно, и я не думаю, что мы пережили все кризисы, которые нам уготовлены.
То есть все-таки нет?
– Нет, мы не стали более государственными. Пожалуй, стали менее государственными. И не зря Герман Оскарович так смело говорит о том, что надо приватизировать Сбербанк. Мне эта смелость понравилась.
Но и Андрей Казьмин тоже вел себя не менее смело: мнения, которые он публично высказывал, будучи председателем, почти всегда отличались от позиции представителей ЦБ, государства и банковского сообщества. Были оригинальными. Можно ли сказать, что в этом смысле Греф является, скорее, продолжателем традиции?
– Совсем разные истории. Андрея Казьмина я знаю очень хорошо: все-таки еще до того, как стать заместителем министра финансов, он работал у меня. Он человек из науки и смотрит на все с научной точки зрения. А с точки зрения науки, правильные действия регулятора очень часто являются абсурдными. А Герман Греф, несмотря на то, что является страшным книгочеем, необыкновенно образован и креативен (ему хочется, чтобы все, что создал мир самого-самого нового, немедленно применялось), как ни странно, значительно больше практик. Он лучше умеет посмотреть на текущий момент, и, конечно, он значительно больше склонен к развитию и переменам, что для Сбербанка очень важно. Поэтому я бы не стала сравнивать взгляды двух председателей. Это очень разные люди и по ментальности, и по мотивации. Но я бы не сказала, что вижу в этом что-то удивительное.
Одной из задач, которые ставил Герман Греф в число приоритетных в момент своего назначения, было создание мощного инвестиционного подразделения. Почему в инвестиционном бизнесе Сбербанк по-прежнему не очень заметен?
– Что касается создания инвестподразделения, то здесь мы немножечко запоздали. Да, мы развиваем часть инвестиционного бизнеса очень высокими темпами. У нас 180 тыс. клиентов по брокерским операциям – даже рядом никого нет. По объемам операций мы тоже первые. Мы в десятки раз увеличили объемы по доверительному управлению. Более того, мы делаем первое размещение на следующей неделе иностранцев на ММВБ и первые RDR в России, создав для этого, между прочим, всю нормативную базу – не для банка, а для страны. Но, приходится признать: полноценного инвестиционного подразделения мы пока не создали. Поэтому сейчас мы очень серьезно думаем. Мы думаем о том, как нам создавать и развивать это направление.
То есть планы остаются?
– Конечно. Мы сами говорим, что немножко запоздали с этим куском IB, но мы нагоним, для чего имеем все основания. Есть некоторое оправдание, которое связано с кризисом, во время которого мы работали не столько на себя, сколько на всю страну и финансовую систему. Но поставленной задачи это не отменяет. От планов мы не отказываемся.
Случались ли за три года потери (в кадровом составе), о которых вы особенно жалеете? Уравновесили ли их приобретения? Насколько удачным оказалось решение назначить на ключевые посты небанковских специалистов?
– Знаете, мне жалко было расставаться с Илккой Салоненым (бывший заместитель председателя правления Сбербанка – Ред.). Он – эпоха на российском рынке, человек чрезвычайно уважаемый и чрезвычайно компетентный. С ним мне было очень жалко расставаться. Мне было жалко расставаться с кем-то из старой команды, кто ушел. Было жалко, что ушел Саша Бринза (бывший заместитель председателя правления Сбербанка – Ред.), руководитель бухгалтерии. С этими людьми мне было жалко расставаться, но они сделали свой выбор. И я не могу сказать, что это была критическая величина, что было большое количество таких людей, с которыми мне было тяжело расстаться.
Новые сотрудники смогли заменить их?
– Знаете, многие новые люди для меня не очень новые, потому что я их знала раньше, когда работала в Минфине. Я считаю, что они не просто уравновешивают, но даже где-то перевешивают. Например, если бы не было Дениса Бугрова, вряд ли бы мы упорядоченно справились с таким массивом проектной работы. До него здесь этого никто не мог сделать. Саша Морозов, финансист. Иногда мы так ссоримся, что все трещит в кабинете или у него, или у меня. Но он отличный профи. До него в банке не было полноценной внутренней экономики, человека, который ее считает. Зато теперь, когда мы отчитываемся на наблюдательном совете, нас видно во всех разрезах, к чему здесь не привыкли. Мне как члену наблюдательного совета это радостно. Алексей Улюкаев (заместитель председателя Банка России) на последнем совете НС так и сказал: «Как здорово Морозов дает показатели деятельности банка». Это очень важно.
Как может повлиять на Сбербанк и его бизнес запланированная приватизация части госпакета акций?
– На мой взгляд, приватизация должна привести к росту капитализации. В первую очередь это связано с тем, что у нас очень низкий free-float. Мы крутимся внутри очень небольшого объема торгуемых акций. Из 40% акций, принадлежащих миноритариям, 26% – у иностранцев, среди которых огромное количество фондов, которые не торгуют. Более-менее крупные российские акционеры тоже на биржу не выходят. Это очень сильно влияет на цены и в ту, и в иную сторону. Например, за последние три дня мы больше всех падаем, а в предыдущие недели больше всех росли, потому что наш удельный вес по оборотам чрезвычайно большой, а по объемам акций – очень маленький. Объемы должны быть больше, и приватизация должна нам в этом помочь. Очень важно, как провести приватизацию, поэтому мы даем соответствующие предложения в Минфин и ЦБ. При правильно продуманной стратегии приватизация – это очень правильное решение. Главное, чтобы органы, которые занимаются приватизацией, не связывали напрямую дефицит бюджета и эту приватизацию. Условно говоря, если 1 сентября Минфину нужны деньги – это не значит, что 1 сентября нужно «Сбер» продавать. Продавать надо тогда, когда конъюнктура рынка будет устраивать. Для этого есть все возможности.
Можно ли сказать, что вы связываете свою дальнейшую деятельность со Сбербанком?
– Я могу сказать точно, что свою деятельность связываю с работой в финансовом секторе. Своей работой вполне удовлетворена. Важно еще, чтобы моей работой были удовлетворены президент Сбербанка, правление, акционеры и сотрудники, с которыми мы работаем.
Спасибо.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль