Сергей Михайлов: «будем бороться за то, чтобы управляющих было мало»

94
Интервью. Руководитель бизнеса по управлению активами ИФД «Капиталъ» Сергей Михайлов рассказывает о модели, которая придаст этому бизнесу публичности и позволит дорого его продать, если акционеры пожелают.

Сергей Анатольевич, реструктуризация бизнеса по управлению активами в группе «Капиталъ», насколько я понимаю, завершилась. Какова сейчас структура владения этим бизнесом?
– Сейчас в группе три управляющие компании – «Капиталъ», «Капиталъ Управление активами» и «Капиталъ ПИФ». Существует холдинговая надстройка в форме ЗАО «Холдинг УК». Акционер пока один, структура участия топ-менеджмента и, возможно, иных акционеров появится, когда сформируется модель мотивации бизнеса. Есть несколько версий, которые мы рассматриваем и хотим предложить на утверждение. В любом случае контроль останется у старших акционеров, менеджменту может быть предложено до 49%.
Это потребует инвестиций самих менеджеров?
– Можно покупать акции, а можно стать собственником по истечении какого-то времени – разные модели участия бывают. Нет единого сценария для всех – и для топ-менеджеров, и для других участников. Подход избирательный всегда, посмот­рим ближе к расчетному дню. Это все зависит от той бизнес-модели, которую мы тоже у себя разработали. И если старшие акционеры решат, что она им подходит, тогда следующим этапом появится модель мотивации.
Какой объем инвестиций предполагает ваша бизнес-модель? Какой у нее временной горизонт?
– Пять-шесть лет. И то, что мы принимаем за базовый вариант, не предполагает никаких инвестиций в течение всего этого времени. Бизнес сейчас (даже по прошлому году) окупается на 100%, то есть ничего не нужно доинвестировать ни старшим акционерам, ни «топам». Вопрос в том, насколько адекватно мы себе представляем экономику, клиентскую среду, конкуренцию и прочее, насколько мы амбициозны в смысле получения результата. Деньги могут потребоваться, но, по нашему видению ситуации, не сейчас и вряд ли в ближайший год. Сегодня все, что позволяет развиваться, у нас есть.
Вы и ваши коллеги рассказывали, что весь 2009 год шло урегулирование отношений с клиентами из числа НПФ, доходность по портфелям которых оказалась ниже гарантированной. Как это происходило, за счет каких источников? Что сейчас с задолженностью?
– Урегулирование происходило разными путями. Во-первых, конкретные текущие платежи, то есть мы поставляли клиентам деньги во исполнение своих обязательств. Во-вторых, реструктурировали долги, которые зафиксировали на конец 2008 года. Мы беремся обслуживать все наши долги и обслуживаем. И в течение 2009-го, если я не ошибаюсь, сумма обслуживаемого долга сократилась примерно с 2 млрд до 150 млн рублей. На текущие выплаты мы потратили около $4,5 млн, которые взяли в кредит у акционеров и уже вернули. Не только мы, многие в прошлом году занимались реструктуризацией. По разным моделям, объемам, клиентам. Кто-то судился.
Можно оценить объемы реструктуризации долгов управляющих по итогам кризиса?
– Я думаю, десятки миллиардов рублей.
Пенсионные фонды охотно соглашались на реструктуризацию?
– С каждым отдельная история, свои договоренности, но у нас не было никаких принципиальных конфликтов. Неразрешенных вопросов не осталось. Не было и разговоров про суды. Если мы и расставались с какими-то небольшими фондами, то полюбовно. Но клиентская база не сократилась. Более того, по итогам первого квартала 2010 года мы привлекли более 13 млрд рублей, не только от НПФ – по всем клиентам. Таким образом, общий размер активов под управлением превысил 85 млрд руб­лей.
Вы говорите, что расставались с некоторыми НПФ. Почему?
– Заработков от них мало, а требования все выше.
С какой гарантированной доходностью сейчас заключаются договоры? Есть какой-то рыночный ориентир?
– Есть ноль, какие-то фонды хотят 9%.
То есть выше инфляции и ставки рефинансирования?
– Пенсионные фонды ведь сами продают свою доходность. Они приходят к физлицу и говорят: вот тебе договор, по нему ты будешь получать ежегодно столько-то. Но вообще продавать продукты с гарантированной доходностью выше уровня инфляции странно, не правда ли? Некоторые тем не менее продолжают это делать. Когда банк увеличивает ставки по депозитам до небес? Когда ему плохо. Он старается продержаться на плаву. Но зачем НПФ рисовать дикие цифры по доходности, я не знаю.
Как вы понимаете принцип сохранности в управлении пенсионными средствами?
– Что тут понимать – это минимальная гарантированная доходность, равная нулю. Но вопрос не в этом. Рынок может упасть на 50%. И в такой ситуа­­ции управляющий, каким бы профессиональным он ни был, не сможет глобально его переиграть, показать плюсовую доходность. Тот, кто показал плюсовую доходность в 2008 году, по меньшей мере, был некорректен.
Ну, теоретически летом 2008-го можно было зафиксироваться, выйти в кэш…
– Вы лично много таких людей знаете? Я – нет. Хотя есть компании, которые показали результаты с плюсом. Я возьмусь предположить, что активы, которыми они управляли, были очень невелики.
Система так устроена, что пенсионный инвест­горизонт составляет фактически год. Но деньги эти, по идее, длинные. Как, по-вашему, устранить противоречие?
– Это очень неправильно, конечно. Допустим, управляющий четыре года подряд выдает доходность 20–30%. НПФ разносит ее по счетам. А пятый год заканчивается с результатом минус 8%. Но ведь все равно прирост за пять лет в среднегодовом исчислении больше, чем мог обеспечить даже самый доходный банковский депозит. А получается, управляющий виноват, что не справился с мировым кризисом и не обеспечил гарантированную доходность. Сама по себе эта схема выглядит бестолково, если ее строить на предположении, что УК должна зарабатывать даже на резко падающем рынке.
Но принцип сохранности надо соблюсти. За счет чего?
– Создания резервов – простой ответ. Хеджирование, создание резервов. У УК нормативных требований по этой части нет. Но, в принципе, регулирование движется в правильном направлении, есть некие базовые документы, у нас есть свои предложения. Речь идет об аккумулировании неких сумм, которые не надо разносить по счетам, то есть в тучный год оставлять на резервы часть сверхдоходов.
Кризис не сегодня наступил и не вчера. Почему до сих пор нормативно не отрегулированы вопросы резервирования для УК, нет привязки размера собственных средств к активам под управлением, по которым гарантирована доходность?
– Не знаю. Есть версия, что ФСФР опасается дополнительными требованиями совсем сузить отрасль, то есть количество компаний. Но вы лучше у Владимира Миловидова спросите. Мы сейчас в группе «Капиталъ» занимаемся моделированием своей деятельности, сами для себя придумали эти резервы. Обсуждаем механизмы с клиентами.
Возьмем НПФ «Лукойл-гарант». Вы управляете частью его активов…
– …большей частью…
Вы формировали резервы по его портфелю? Если да, то в каком объеме?
– Я не могу про это сказать, потому что резерв формируется из заработанных денег, которые, естественно, принадлежат старшему акционеру. Мы заработали какие-то деньги, образовали чистую прибыль, дальше встает вопрос о том, как ею распорядиться. Вот наше предложение акционерам – сформировать из нее резервы в рамках собственных средств. В чем хитрость постановки задачи? Нужно взять какой-то интервал времени и на нем сформировать модель получения доходов с учетом рисков. В рамках нашей модели сейчас нам требуется порядка 2 млрд рублей в виде резервов для работы со средствами пенсионных фондов.
А какова их доля в вашем общем портфеле?
– Мы считаем, что эта цифра не должна превышать 15%.
Сейчас 15% или меньше?
– Сейчас чуть больше.
Какую долю в вашем клиентском портфеле занимают структуры группы ИФД «Капиталъ»?
– У нас нет средств в управлении, которые были бы получены на нерыночных условиях, я бы сказал, что они все клиентские. Со структурами наших акционеров мы работаем по тем же договорам, что с другими клиентами, те же условия, те же комиссии. В ИФД «Капиталъ» есть банк («Петрокоммерц» – «Ф.»). С ним у нас абсолютно рыночные отношения. Например, мы приходим с намерением открыть депозит или приобрести долговые обязательства и получаем от него предложения, ровно такие же, какие он всем на рынке адресует, нет никакого эксклюзива. С другой стороны, у нас есть свой лимит на этот банк, рассчитанный стандартным образом. И мы этот лимит не нарушаем.
Кстати, почему допэмиссию «Петрокоммерца» выкупил ЗПИФ под управлением УК Менеджмент-консалтинг», которую вы возглавляете?
– У любого банка количество плохих активов в 2009 году резко увеличилось. Ну и будет увеличиваться в 2010-м. Это означает, что таким образом мы помогли банку пройти нормативные трудности, с одной стороны, а с другой – как-то улучшить структуру портфеля на будущие времена. Почему именно через закрытый фонд? Потому что там были деньги. В закрытом фонде удобно хранить не очень ликвидные, не очень структурированные до поры до времени активы.
В рамках структур «Холдинга УК» предполагается работа с проблемными активами?
– Мы не хотим заниматься совсем уж проблемными активами. Это работа банка, мы можем сотрудничать с ним по тем позициям, которые имеют потенциал роста, что можно продать значительно дороже спустя какое-то время.
То есть залоги?
– Да, акции акционерных обществ, которые имеют потенциал роста, или, например, долговые обязательства, которые можно конвертировать в облигации или в конце концов в акции с последующей продажей на рынке. Пока у нас есть кредитный ПИФ, а впоследствии мы планируем создать фонд акций и фонд недвижимости для этих самых «плохих» активов.
Все-таки плохих?
– Мы их называем «плохими» условно, они сейчас просто не стоят столько, сколько хотелось бы по характеристикам.
А сколько они сейчас стоят и сколько бы хотелось, есть оценка?
– По-разному. Стоит это иногда от 10 до 30% от номинала, ориентируемся мы на то, чтобы точно вернуть номинал.
Какой объем этих активов вы аккумулировали?
– Сразу хочу сказать, что когда я говорю о 85 млрд рублей под управлением группы компаний «Капиталъ», то имею в виду абсолютно ликвидные активы. Это все то, что можно продать в течение трех дней. То, что мы получаем от своего банка, – это структурный бизнес, эти активы неликвидны сейчас и не должны быть таковыми по своей природе. Трудно говорить об объемах, потому что процесс селекции и оценки идет каждый день. Оценки меняются, и наши архитектурные устремления меняются. Но думаю, в течение года объем портфеля составит около 10 млрд рублей.
По номиналу?
– Нет, по оценочной стоимости на дату передачи в фонд.
Каков срок жизни этих проектов, будут ли они разрастаться?
– Это вопрос к нашей экономике, как она будет поживать. Я думаю, через два-три года станут понятны стратегические тенденции, ну а прежняя ликвидность вернется через четыре-пять лет.
Еще полгода-год назад управляющие говорили, что розничное направление не оправдало себя. Но в начале 2010-го пайщики стали возвращаться. Ожидаете нового подъема розницы, каким он был в 2005–2007 годах?
– Вряд ли он будет таким, пока люди не станут зарабатывать столько же, сколько до кризиса. Я говорю про тех, кто входит в открытые фонды – физлица с относительно небольшими доходами. Для них у нас есть семь фондов: четыре открытых, три интервальных. Их можно назвать ритейлом, они устрое­ны таким образом, инвестиционную декларацию имеют такую, чтобы удовлетворить как раз инвесторов с небольшими суммами. Идея открытого или интервального фонда в том, чтобы принять любые деньги, а для квалифицированных инвесторов можно строить частные продукты, и мы их строим – у нас есть квалифицированные инвесторы, которым мы делаем фонды под заказ. Они закрытые. Это два разных по сути бизнеса. С разными стратегиями. Квалифицированный инвестор, как мы его представляем, образуя сегодня некую ликвидную позицию, все равно планирует впоследствии купить какой-то стратегический для него объект. Сейчас время переходное, побыли в чем-то отраслевом, продали, вышли в «ликвид», постояли, придумали, что еще купить, – купили.
Похоже, розница вам не очень интересна…
– Мы в нашей бизнес-модели не собираемся как-то специально ее развивать. То есть то, что зарабатывает это направление, будет вкладываться в его развитие, но дополнительных средств тратить не будем.
Слишком дорого?
– Дорого – с одной стороны. С другой – у нас весь продуктовый ряд ДУ присутствует, мы можем перестраиваться, когда захотим. Но сейчас мы видим, что у розничных клиентов мало денег. Не очень понятно, на какой сети строить продажи, – банковская система еще не очень здорова. Через три-четыре года более или менее восстановятся экономика, размеры зарплат, люди перестанут заниматься сбережениями – вот тогда, возможно, и возникнет потребность в развитии этого сегмента. Мы не торопимся: продукты и технологии есть, расширить линейку, добавить рекламу – это очень легко.
Клиенты побежали не только из-за отсутствия денег, не только из-за кризиса, но и потому, что многие просто разочаровались в самих управляющих. Кто-то обвиняет их в некомпетентности, кто-то – в обмане. Каким сообщество УК видит решение проблемы доверия?
– Мы многократно направляли предложения в ФСФР, и там, надо отдать должное, практически всегда соглашались с нами, когда шла речь об ужесточении требований к участникам рынка. И по количеству квалифицированных специалистов с соответствующими аттестатами, и по увеличению размера собственных средств, и по требованиям к стандартам и технологиям управления – чтобы нельзя было создать УК из трех-четырех человек и тут же доверить, например, пенсионные накопления. В те времена, когда это все только-только начиналось, если я не ошибаюсь, 55 компаний было допущено к управлению средствами ПФР. Ответьте на вопрос: есть ли в России 55 более или менее серьезных финансовых групп, которые могли бы этим заниматься? Конечно, нет. Не было тогда, нет и сейчас. Вряд ли больше 15 насчитаете. Управление деньгами – это отдельная и очень сложная профессия. Почему бы, с точки зрения альтернативной постановки задачи, этим трем или четырем людям не открыть стоматологическую поликлинику и не дергать зубы без соответствующего образования и навыков? Вы скажете: «Вред для здоровья людей». А в случае с УК – вред для финансов. Некомпетентность умаляет имидж любого института. Мы будем бороться за то, чтобы управляющих было мало.
«Отличились» не только мелкие УК. Сейчас клиенты судятся с одной очень именитой компанией, обвиняя ее в искажении отчетности и требуя возвращения денег. При этом ФСФР вроде бы признала факт нарушений, но как-то вяло, на мой взгляд, среагировала. Наверняка это обсуждалось в сообществе…
– Да, конечно. Я не вижу потребности в каких-то специальных подходах со стороны ФСФР к тем или иным игрокам: есть основания отозвать лицензию – отзывайте. Плохо, если регулятор не может этого сделать. Или просто не хочет? Да простит меня та самая «очень именитая компания», но облажались – отвечайте. Это вопрос про деньги. Какой-то красоты, или панибратства, или особого отношения быть не может. Взяли – верните. Если вы кого-то на этом пути обманули или нарисовали кривую отчетность – ответьте. Нечего больше добавить.
То есть если бы вы руководили этой компанией, то приняли бы политическое решение вернуть деньги, которые требуют клиенты?
– Я бы изначально так себя не вел. Предложил бы акционерам другую бизнес-модель.
Ну, если бы вас пригласили сейчас, когда все уже свершилось?
– Нет, сейчас бы я отказался стать руководителем этой компании. Антикризисным управляющим разве что. Тогда я бы стал думать над моделью реструктуризации долгов и иных обязательств.
То есть занимались бы тем же, чем и в «Капитале» в прошлом году?
– Совершенно верно. А что еще можно делать? Эта самая «очень именитая компания» давным-давно на рынке, носит брэнд независимой передовой финансовой компании. Вот сегодня сила этого брэнда тестируется.
В одном из интервью вы сказали, что бизнес группы ИФД «Капиталъ» по управлению активами может быть продан. Вы занимаетесь предпродажной подготовкой?
– Пока нет. Я говорил, что бизнес в принципе может быть продан. Понимаете, чтобы эффективно развивать какой-то бизнес, его нужно рассматривать как публичный, как тот, который в перспективе можно продать.
Вы упоминали и про оценку – 12% от стоимости активов под управлением. Не многовато ли для кризисного времени?
– Пять лет подряд кризиса не будет. А названные проценты – это рыночная оценка, не я ее придумал, весь мир пользуется такими цифрами. Думаю, что мы соберем 200 млрд рублей активов через пять лет.
Раньше звучал таргет в 100 млрд…
– Эта сумма жестко заложена в модели, то есть это пессимистический прогноз или, скажем так, базовый для жизни. А 200 млрд – для оценки горизонтов.
Вы входите в совет директоров футбольного клуба «Спартак». Может ли этот клуб стать публичной компанией: выйти на IPO, или, быть может, вы предложите болельщикам паи ПИФа, в который он «упакован»?
– Мы об этом думаем. Разные версии есть. Но все в конечном счете завязано на том, когда мы закончим строительство стадиона. Летом будет тендер на выбор застройщиков. Сейчас на этот проект заложено $180–200 млн, но сумма, естественно, будет уточняться. Когда завершим проект, получим структуру, которую можно будет реально оценить.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль