Алексей Мартыненко: «Не дай бог никому менять менталитет»

255
Интервью. Владелец и генеральный директор компаний «Мустанг Ингредиентс» и «Умалат» вместе с итальянскими консультантами борется с застарелыми привычками своих брянских рабочих. Удачно.

Алексей, как вы занялись бизнесом, связанным с животноводством? Образование вроде как в другой области…
– Во время учебы в институте поехал на каникулы в Германию, устроился на работу и, поливая цветы, получил $2 тыс. В 1993 году в России молока хватало с избытком, и молочным заводам было выгодно производить казеин на экспорт. Первую сделку на его поставку я заключил по предоплате от французской компании Lactalis: на свои $2 тыс. открыл офис и пригласил бухгалтера. Потом бизнес финансировали частные лица, либо мне предоставляли товар на реализацию. С 1994 года работал с банками, например, Транскапиталбанк кредитовал без залога. Затем надои молока резко сократились, и производство казеина стало невыгодным.
Зато всех привлекали идеи по увеличению производства молока. Период лактации коровы после отела длится 9 месяцев, из них три корова выпаивает теленка. Наши партнеры по казеину предложили использовать голландский опыт выращивания телят: выпаивать их заменителем молока. Это позволяло сократить себестоимость и увеличить поставки на молокозаводы. Продукт оказался востребованным. На деньги, заработанные на казеине, я стал закупать заменители молока для выпаивания телят. Тогда рынок этого продукта составлял 500 тонн в год, а за счет его использования дополнительно появлялось 5 тыс. тонн сырого молока. Сейчас высвобождается до 1 млн тонн свежего молока в год по всей России. Этот рынок до сих пор является для меня приоритетным.
Мне принадлежат две компании с общей выручкой в 2008 году 1,28 млрд рублей. Производством и поставкой кормов для крупного рогатого скота, свиноводства и птицеводства занимается «Мустанг Ингредиентс» (выручка – 1,05 млрд рублей). По собственным оценкам, занимает около 30% рынка технологий кормления крупного рогатого скота. Конкуренты – в основном иностранные поставщики. Компания «Умалат» с выручкой в 0,23 млрд рублей специализируется на производстве свежих рассольных сыров.
Как из-за кризиса изменились доходы?
– Мы почувствовали ухудшение уже в ноябре 2008 года. В декабре изменили стратегию во время ежегодной сессии. Раньше ориентировались на рост бизнеса, но в тот момент осознали: роста не будет. И запланировали сокращение продаж и издержек на 10 и 15% соответственно. Снижения выручки для «Умалата» не планировали, разумно посчитав, что на пищевой рынок кризис особого влияния не окажет. Так и вышло.
За счет чего вы сокращали издержки?
– Всю Россию мы условно разделили на 5 региональных дивизионов: центральный, южный, поволжский, уральский, сибирский. Во главе каждого поставили директора, пересмотрели принципы присутствия в регионах. Сначала по поголовью скота оценили покупательский потенциал каждого регионального рынка. Кроме того, оценили уровень развития скотоводства и птицеводства. Например, мы знаем, что в Голландии коровы за период лактации в среднем дают 8,8 тыс. тонн молока. Наши коровы доятся хуже, в среднем выходит 4 тыс. литров. Но региональные различия существуют. «Татарская» корова за время лактации дает 5 тыс. тонн молока, «башкирская» – около 3,5 тыс., из Ленинградской области – 6–6,5 тыс., «краснодарская» – 5,5 тыс. Уже можно судить об уровне развития молочного животноводства. Технологии эффективного кормления «Мустанга» нужны в основном регионам с высоким уровнем. Соответственно, мы изменили число офисов, расположение складов, численность штата, ассортимент.
В некоторых регионах увеличили свое присутствие. Например, директор поволжского дивизиона переехал в Казань, поскольку в Татарстане – крупнейшее поголовье рогатого скота в России. И продажи в регионе выросли на 80% благодаря активизации. От выхода в некоторые регионы пришлось отказаться. Например, в соседней Башкирии поголовье скота не намного меньше, чем в Татарстане. Но там другие приоритеты. Сельское хозяйство ориентировано на дотационное растениеводство, за счет доходов от которого покрываются убытки молочного хозяйства. Поэтому в Башкирии открывать представительство мы не стали, а начали торговлю через дистрибьюторов. И в том и в другом регионе есть как передовые инновационные хозяйства, так и отсталые.
Изменение политики присутствия в регионах повлекло сокращение персонала. Если на начало 2008 года в штате «Мустанга» было 140 человек, сегодня – 110. Кроме того, мы на 5% снизили зарплаты, превышавшие 50 тыс. рублей.
Вы торгуете кормами только для коров?
– Есть подразделение, которое продвигает инновационную технологию кормления птиц и свиней. В Европе с 2006 года запрещено добавлять в корм свиней и птиц антибиотики и стимуляторы роста. А в нашей стране так делают до сих пор. Мы продаем органические кислоты, которые дают антибактериальный эффект, но разделяются в организме на водород и воду. В итоге мясо не несет негативных последствий для человеческого организма, не вызывая привыкания к антибиотикам. Вообще, систематическое использование антибиотиков в отечественном свиноводстве и птицеводстве – огромная проблема, о которой почти никто не знает. Фармацевтические компании делают большой бизнес на этом.
В сырном бизнесе мы используем молоко, в котором отсутствуют даже следы антибиотиков. И принципиально не добавляем консерванты. Специализируемся на производстве свежих рассольных сыров типа брынзы и моцареллы. Кстати, если в молоке есть хотя бы небольшое количество антибиотиков, то сделать из него сыр невозможно. Оно просто не свернется. Можно сделать йогурт или просто залить в пакет. Но только не сыр. На мой взгляд, сыр – самый экологичный продукт. В нем всего три компонента: молоко, соль и ферменты.
Как себя чувствует сырный бизнес?
– Вырос на 20% по сравнению с прошлым годом. Хотя это связано не столько с рынком, сколько с работой завода по улучшению качества и сокращению себестоимости. Мы сотрудничаем с итальянской компанией, которая помогла нам наладить производство, усовершенствовать технологию и дает советы по продвижению специализированных продуктов типа моцареллы для пиццерий. Недавно ездили по российским пиццериям с настоящим пиццеделом из Италии и демонстрировали способы приготовления пиццы. Приготовленная нашими итальянскими друзьями, она оказалась вкусней и дешевле по себестоимости. Это заинтересовало несколько довольно крупных сетей. Проблема, что в России привыкли к странному вкусу пиццы: чуть подгоревшему и не тянущемуся. Наша пицца получается с белым, аппетитно тянущимся сыром, как в Италии. Надеемся на новый канал сбыта.
Вообще, итальянский опыт как нельзя лучше пригодился во время кризиса. Например, консультанты научили, как сократить количество молока, используемого для приготовления моцареллы, на 20%, при этом улучшить вкусовые характеристики сыра. Также мы выкинули среднее звено из стандартной схемы организации производства руководство-мастера-рабочие. Правда, партнеры же настояли на повышении зарплат рабочим на 80% до 18 тыс. рублей. За консультации мы отчисляем этой компании 1,5% выручки в год. И, несмотря на это, получаем запланированную прибыль.
Прибавка в 80% до 18 тыс.? Где находится завод?
– В городе Севск Брянской области: 6 тыс. населения и зарплаты в 3–5 раз ниже 18 тыс. рублей. Сырному бизнесу помог кризис, который заставил людей держаться за работу. В Севск очень трудно пригласить адекватных специалистов. А у нас большие затраты на обучение сотрудников итальянцами, и конкуренты этим пользовались. Я давно ждал ситуации, когда мода на частую смену компаний прекратится. Расти можно и внутри одного предприятия.
Думаю, рабочим из родного города бежать некуда.
– С ними другие проблемы. Они весной увольнялись «сажать картошку», осенью просились обратно. Мы предупредили, что единожды уволившись, возврата не будет. Текучка приостановилась. «Картошка» создала много проблем. Так, весной рабочие писали письма во все инстанции, просили свободный график, не отдавать их рабочие места иностранцам. Нас посетили 20 комиссий из прокуратуры, трудовой инспекции, миграционной службы, выписав миллион предписаний. В результате незаконно, на мой взгляд, не дали квот на привлечение иностранных рабочих. Летом мы не смогли компенсировать потери, привлекая украинцев и таджиков. И безработные с биржи труда, которых прочил губернатор, не пришли.
Звучит странно, но местные рабочие считают себя вправе диктовать условия работодателю. Однажды написали на дверях столовой: «Обед для наемных рабочих в другое время». На вопрос: «Кто здесь наемный?», мне ответили, что таджики. А севчане, как я понял, видят себя хозяевами. Мы решили проблему с помощью лизинга персонала, 20 человек работают вахтовым методом по 2 месяца. Сейчас на заводе трудится 140 человек, из них 110 – местные жители. Кстати, предприятие – градообразующее, со слов местной администрации наполняет 70% бюджета района.
Доходит до абсурда. Один из наших рабочих-таджиков уже три года трудится официально: мы платим за него 30% НДФЛ, он женился в Севске, родился ребенок. Но 1 января его квота заканчивается. Даже местные жители, которые вообще-то не любят приезжих, за него просят. Но без квоты сделать ничего нельзя. Скоро придется его уволить.
Проблемы с местным населением не вылились в открытую конфронтацию?
– Митингов с драками не было. Но брянское телевидение по жалобе рабочих к нам приезжало: хотели показать рабские условия труда. В результате пообедали в столовой бок о бок с рабочими, посмотрели условия работы и сказали, что ничего рабского не увидели. Хотя изначально ехали делать негативный репортаж. После этого я провел собрание с рабочими и попытался понять, почему так много жалуются. Как ни странно, зарплатой большинство оказались довольны. Но требовали свободного графика и смены директора – называли его несправедливым. В основном из-за того, что он жестко взялся за дисциплину. Естественно, мы не могли на это согласиться. Я просто объяснил, что предприятие не может работать так, как они хотят. В крайнем случае, придется перевести завод в другое место. И директора менять не будем. Жалобы прекратились.
Смежная проблема – большое количество больных, которых затем встречаешь на улице. В один момент у нас числилось на продлеваемом до бесконечности больничном до 30 человек. Пришлось поговорить с главврачом местной больницы и с «больными». Мне кажется, люди поняли, что нас вместе с итальянцами не обмануть. Например, по инструкции оборудование требуется мыть по специальным протоколам. Рабочий говорит, что все сделал. Но опытный итальянец чует подвох. И тут же, при рабочем, проводит анализ. Результаты показывают, что моющего средства в котле не было. Приходится предупреждать, что еще одна такая «мойка» и последует увольнение.
Не дай бог никому менять менталитет. Сейчас я бы ни за что не стал строить завод в таком отдаленном от цивилизации месте. До ближайшего крупного города – 130 км.
Почему вы решили заняться сырами?
– Хотелось видеть в России настоящий свежий сыр, как в Италии или Греции. В 2003 году мы купили завод, переоборудовали его и в 2006 году запустили производство. Воспользоваться итальянским опытом собирались с самого начала, но не смогли найти подходящего партнера.
Сколько инвестировали в «Умалат» за прошедшие шесть лет?
– Порядка 3–4 млн евро. В основном, за счет кредитов, взятых на «Мустанг». Изначально ставка составляла 14%, но в ноябре 2008 года банки, в частности «Уралсиб», в одностороннем порядке подняли ее до 26%. Пришлось форсировать погашение долга. Кроме того, в 2008 году нам сильно повредила девальвация рубля: кредиторская задолженность в евро, а «дебиторка» – в рублях. «Мустанг» потерял 1,5 млн евро – большая сумма для такого бизнеса.
Чтобы компенсировать потери, пришлось сокращать дебиторскую задолженность (с 200 до 130 млн рублей) и запасы. Доставка товара из Голландии занимает 1–1,5 месяца. Приходится планировать на 3 месяца вперед, и любая ошибка ведет к затовариванию. Поэтому запасы я стал контролировать лично и еженедельно. Сместили ассортимент в сторону более маржинальных продуктов. В итоге от 37 млн рублей долга «Уралсибу» осталось не более 7 млн. Кредитный портфель группы в целом за год уменьшился в полтора раза. Сегодня у нас четыре кредитора: основной – Сбербанк, потом Росевробанк, Транскапиталбанк, завершаем сотрудничество с «Уралсибом».
Кстати, недавно поинтересовался у одного банкира принципами расчета лимитов: «Как же вы оцениваете объект в 60 млн рублей, а даете под него всего 15 млн?» Он сказал, что сейчас высокие проценты, и потому закладывается коэффициент 1:4, что, даже по его мнению, ненормально. В 2010 году планируем увеличить кредитный портфель – нужны деньги для модернизации кормового и сырного производства. Будем переходить с арендованной площадки в Подольске на собственную в Гагарине. Собираемся оставить только два банка: Сбербанк и Росевробанк. Они предлагают рубли под 16 и 18% годовых соответственно.
Планирую расширить сырное производство, часть оборудования уже купили. Сейчас ищу инвесторов, предполагаю доходность в 30–40% на рубль в год. Чистый доход составит 10–20% с учетом ставки дисконтирования в 20%. Хотелось бы привлечь инвестиционный фонд, оставив за собой контроль. Но пока откликов нет. По-видимому, рынок ожидает роста стоимости акций в два раза: заработать на этом гораздо проще, чем на производстве.
Какова маржа кормового бизнеса?
– В 2005–2007 годах EBITDA почти не менялась, рентабельность колебалась на уровне около 8%. В последние два года выросла конкуренция, и прибыли не было. В 2008 году при выручке 1,05 млрд рублей, EBITDA составила 9 млн рублей: ее съел кризис. С другой стороны, цены на молочные сырьевые компоненты, например, сыворотку, снизились в два раза, и мы закупили дешевое сырье. Сейчас сыворотка и сухое молоко дорожают, и мы получили прибыль. У «Мустанга» в 2009 году планируется выручка в 966 млн руб­лей, а EBITDA – 64 млн рублей.
Чего ждать потребителям от роста цен на молоко?
– Весной цены на молоко сильно упали, за литр давали до 6 рублей, производители находились на грани банкротства. Правительство решило повысить пошлины на ввозимую продукцию. Бюрократическая процедура заняла примерно полгода, и меры по защите рынка – поднятие пошлины – вступили в силу только осенью. Но сейчас оптовые цены на молоко уже выросли до 15 рублей. Все поставщики ведут с розничными сетями переговоры о повышении отпускных цен. Сливочное масло в опте подорожало в два раза до 160 рублей за кг, сухое обезжиренное молоко в три раза до 150 рублей, сыворотка – с 16 до 60 рублей. Заградительная пошлина еще подстегнет цены. Думаю, в декабре, самое позднее, в январе в рознице разразится новый небольшой коллапс. В его преддверии уже две недели как исчезло молоко у производителей, которые отрабатывают только имеющиеся контракты, не заключая новых. Наше производство требует 40 тонн молока в неделю, но последние две недели работало на 15 тоннах.
Ведь еще присутствует сезонность производства: летом молока всегда больше, и потому его цена падает. Зимой – растет. И в России перепад один из самых высоких. Можно было, хотя бы исходя из знания таких элементарных вещей, понять: осенью заградительные меры вводить нельзя. Теперь будут обвинять производителей, которые априори не могут работать ниже себестоимости. И никто не скажет о невежественном государственном решении, которое, похоже, принималось на основе телевизионных репортажей. Рынок надо защищать вовремя. Если заградительные меры нельзя ввести в течение двух недель, то лучше их вовсе не принимать. Например, сейчас лучше было бы снизить пошлины, чтобы удержать цены в рознице.
Какие системные проблемы свойственны вашему бизнесу?
– У меня уже второй руководитель логистической службы попадает с нервным приступом в больницу. Работа ведомств делает весьма затруднительной и нашу работу. Бизнесменов всячески вынуждают платить взятки, чему мы, например, принципиальные противники. Раз от раза на поставку одного и того же товара требуются разные документы. В результате простаивают контейнеры и, соответственно, увеличиваются наши затраты и отпускная цена продукции.
Мы тратим колоссальные деньги и время, чтобы доставить продукт фермеру. При этом товар в реальности никто не проверяет: главное, чтобы документы были в порядке. Например, регистрация одного препарата в ВГНКИ (Всероссийский государственный научно-исследовательский институт контроля, стандартизации и сертификации ветеринарных препаратов Минсельхоза – «Ф.») обходится в 0,5 млн руб­лей и длится до полугода. Но институт часто не может провести необходимые анализы, потому что не имеет соответствующих методик. Полгода назад мы сертифицировали сразу пять продуктов. 2,5 млн рублей «гуляли» по различным счетам два месяца, потому что институт менял реквизиты. Сейчас мы не можем начать регистрацию товара, поскольку уже два месяца меняются, то есть увеличиваются, расценки на услуги.
В Минсельхозе тоже непросто. Российские и европейские ветеринарные службы уже два года не могут договориться о единообразной форме ветеринарного сертификата для ввоза определенных кормовых добавок. Это дает возможность по-своему трактовать разные регламенты и положения для сотрудников на местах. Уверяю вас, вопрос не в наличии принципиальных противоречий. Просто проблемой никто не занимается. Это не приоритет для российской ветеринарной службы. А как возить товар – проблемы «Мустанга». Теперь нас всегда есть за что наказать.
Безрадостная картина...
– Почему? Я удовлетворен результатами года, и не только финансовыми. Чуть-чуть безрадостно, потому что в России отсутствует уважение к бизнесменам, которые создают рабочие места, наполняют бюджеты для государственных расходов. Например, в Китае бизнесмены – очень уважаемые люди. Существует даже некое «соцсоревнование». Мы были в провинции Внутренняя Монголия. Там бизнесмены гордятся, что их провинция третья по росту ВВП в Китае. И это знает почти каждый человек, там живущий. Вы можете представить, чтобы кто-то из наших рабочих интересовался ростом ВВП Брянской области? В Китае основной лозунг – «Работать усердно для человеческого прогресса». У нас – «Вывести на чистую воду». Был этап, когда я видел только негативные моменты. И ничего хорошего не получалось. Всегда нужно начинать с себя, смотреть на людей с позитивной стороны. Тогда изменения к лучшему придут быстрее.

 

Алексей Мартыненко: «Не дай бог никому менять менталитет»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль