Давид Ян: «Каждый бизнес – это маленький ребенок»

163
Интервью. Легенда IT-индустрии и ресторатор Давид Ян рассказал «Ф.» о том, какие приятные неожиданности принес ему кризис, и признался, что сейчас его участие в ресторанном бизнесе ограничивается лишь дегустацией новых блюд.

Давид, вы рассказывали, что однажды не спали подряд четыре дня и три ночи, занимаясь проектом Lingvo. Не потеряли ли сон во время нынешнего кризиса? Как он сказался на вашем бизнесе?
– Сон не потерял, хотя кризис, разумеется, не мог обойти стороной ни одну компанию. В первом полугодии 2009 года у компании ABBYY произошло некоторое снижение продаж, при этом продажи в Европе и США кризис затронул меньше, чем в России. В нашей стране в первом полугодии они снизились примерно на 25%. Однако стоит отметить, что 80% оборота компании приходится на зарубежный рынок. Радует то, что в период кризиса мы по факту увеличили свою рыночную долю. В то время как сектор imaging в США сократился на 30%, наши продажи упали только на 10%. В разрезе каналов сбыта могу сказать, что меньше всего пострадали продажи, связанные с корпоративным сектором. Наиболее активное снижение было у коробочного софта в магазинах. Магазины «просели» больше всего, причем во всех странах. Такова картина первого полугодия. Несмотря на это, мы не сворачиваем свои исследовательские проекты и продолжаем инвестировать в них миллионы долларов. Мы продолжаем набирать людей и в нынешнем году взяли на работу уже более 100 человек.
Вы также являетесь основателем клуба FAQ-Cafe и еще нескольких ресторанов. Коснулся ли кризис ресторанного бизнеса?
– Не сильно. Наши рестораны находятся в демократичной ценовой категории и имеют свою особую аудиторию, поэтому чувствуют себя достаточно уверенно. Все рестораны холдинга являются прибыльными, а наше первое заведение – FAQ-Cafe – последние два-три года, включая кризисный, демонстрирует очень стабильную прибыль.
За счет лояльности аудитории?
– Да, наши гости приводят туда своих друзей и знакомых. Вечером там сложно найти свободные места. Мы, можно сказать, случайно нашли такой формат и теперь старательно его поддерживаем. Мы не рекламируем это место, даже наоборот, сознательно сделали внешний вид заведения таким, чтобы он ограждал нас от случайных людей.
А как развивается компания iiko? Насколько я понимаю, к ее созданию вас подтолкнул собственный ресторанный бизнес?
– Да. Я обнаружил, что на рынке нет продукта, который устроил бы меня как требовательного пользователя. К тому моменту я уже имел 15-летний опыт разработки программного обеспечения, поэтому представлял, какую программу можно создать. Я поговорил со знакомыми рестораторами, посмотрел на лучшие западные продукты, после чего пришел к выводу, что полностью интегрированной системы, которая включала бы не только «продажи и склад», но и управление персоналом, управление финансами, событийным видеонаблюдением, логистикой, то есть практически всеми бизнес-процессами в ресторане, попросту нет. Выяснилось, что рынок действительно ждал появления новой системы, более продвинутой, чем те, которые использовались и используются до сих пор. А далее уже вопрос некоторого риска – получится или нет создать такую систему в разумный срок и за разумные деньги. Мы с моим партнером Максимом Нальским решили рискнуть, инвестировали свои деньги и начали создавать компанию.
Получилось?
– Задача оказалась на порядок более сложной, чем мы думали, но теперь уже ни у кого нет сомнений, что мы на правильном пути. Продукт вышел не через полтора года, как мы планировали, а через четыре. Его создавала команда не из 10 человек, как планировалось, а теперь уже из 60. Это были бессонные ночи и работа в праздники и выходные. Но это стоило того. Мы оказались в нужное время в нужном месте. Первая коммерческая версия появилась полтора года назад, но мы почти сразу заключили контракты с крупнейшими сетями ресторанов. Сегодня система используется в «Сбарро», «Кофе-Хауз» и еще в сотнях отдельно стоящих ресторанов и десятках ресторанных сетей.
Удалось уложиться в «разумные деньги»?
– С учетом текущего раунда в этот проект проинвестировано около $6 млн. Не так много. Правда, для локализации продукта на международных рынках и для создания новых функциональных контуров, возможно, потребуются дополнительные инвестиции. Предупреждая возможный вопрос, почему такую систему нельзя было создать раньше до нас, отвечу так – если бы отдельно взятый ресторан или сеть потратил пять лет работы и $6 млн, то с определенной вероятностью у них получилась бы такая программа. Но здесь недостаточно просто освоить $6 млн, необходимо сделать все более или менее правильно. Если неправильно заложить фундамент, выбрать неправильные технологии, то через пять лет ты окажешься у разбитого корыта. Ни один ресторан не способен так долго ждать и тратить такие деньги.
Но крупная сеть могла бы себе это позволить…
– За пять лет настолько многое изменится, что становится уже недостаточно просто все правильно разработать, необходимо еще и предвидеть, что потребуется игрокам рынка через пять лет. И, мне кажется, нам удалось многое угадать, не все, конечно, но многое.
Вы говорите, что оказались в нужное время в нужном месте. Какую вообще роль играет фактор удачи в построении успешного бизнеса?
– Фактор случайности и везения обязательно присутствует в любом успехе. Но я считаю, что гораздо более важным фактором в успехе предприятия является его команда. Если мне в чем-то и везло, то, наверное, в тех людях, с которыми мне довелось работать, которых удалось привлечь в бизнес. Основная причина того, что ABBYY существует и развивается уже двадцать лет, имея 30 млн пользователей в 130 странах мира, – это люди, которые стояли у истоков и до сих пор в ней работают. СЕО компании Сергей Андреев, CTO Константин Анисимович, CFO Вадим Терещенко и другие члены команды создавали компанию в начале 90-х вместе со мной и Александром Москалевым и работают в ней до сих пор. Более 80 человек в компании работают 10–17 лет!
В капитал компании iiko вошел венчурный фонд «Тройки Диалог». Как у вас складываются отношения с ними? Мой знакомый, «поделившийся» капиталом с одним из фондов прямых инвестиций, рассказывал, как его жизнь превратилась в один бесконечный телефонный разговор с представителями этого фонда…
– У нас отличные отношения с фондом. Мой близкий друг Рубен Варданян узнал, что «Тройка» инвестирует в нашу компанию, только когда мы с ним как-то случайно встретились в коридоре. Решение о вложении средств было принято самим фондом. Они нам помогают, и не только деньгами. Никакого ежедневного контроля с их стороны нет.
Сложно ли управлять стартап-компанией в кризисное время?
– До кризиса мы строили стратегию выхода на рынок через продажи вновь открывающимся заведениям, поскольку думали, что если ресторан уже инвестировал в систему автоматизации, то вряд ли захочет повторно тратить на это деньги. Но в кризис все произошло ровно наоборот. С одной стороны, снизилось количество открывающихся ресторанов и мы не могли рассчитывать на этот сегмент в полной мере, но, с другой – средние и крупные сети ресторанов, которые раньше развивались экстенсивно и повышали капитализацию за счет открытия ресторанов, в период кризиса сконцентрировались на повышении эффективности уже существующих заведений. Для этого действительно оказалась нужна новая система, и это стало позитивной неожиданностью для нас.
То есть кризис в какой-то степени сыграл вам на руку?
– Он позволил нам изменить стратегию выхода на рынок. Я не могу сказать, что благодаря кризису у нас повысились продажи в абсолютных величинах, но он позволил нам войти в крупные сети, которые раньше предпочитали тратить деньги на открытие новых ресторанов, а не инвестировать  в систему автоматизации.
Но антикризисные меры вы принимали?
– В российском офисе ABBYY мы немного сократили зарплаты. В iiko мы поступили по-другому. С учетом того, что в первые годы любого стартапа работа особенно напряженная, в iiko мы не стали уменьшать начисления сотрудникам. Однако, не имея возможности предсказать развитие кризиса в России, в начале года мы решили подстраховаться и немного сократили наличные выплаты, аккумулируя разницу на счетах сотрудников в форме займа. С декабря мы начинаем постепенно возвращать эти деньги сотрудникам с процентами. При этом ни в ABBYY, ни в iiko мы не сократили ни одного человека. Для любой IT-компании люди – это основной актив. Мы с таким трудом их собираем, встраиваем в процесс, в команду, что для нас увольнение людей – самый худший и самый деструктивный вариант развития событий.
Вы участник достаточно разнопрофильных проектов. Как распределяете силы?
– Рестораны – это в большей степени хобби. В этом проекте восемь инвесторов и я лишь один из них. Много времени на ресторан я тратил лишь в тот момент, когда мы открыли наше первое заведение – FAQ-Cafe. Сейчас же мое участие состоит в том, чтобы раз в месяц поучаствовать в проработке новых блюд, которые готовят наши шеф-повара. Из 70 рабочих часов в неделю более сорока я трачу на iiko.
Конечно, есть мечта сделать так, чтобы не нужно было тратить на это столько времени, чтобы все работало само. Но сейчас мое участие необходимо именно в таком объеме. Каждый бизнес – это как маленький ребенок. Хочешь ты этого или нет, тебе нужно заниматься его воспитанием. Потом ребенок вырастает и начинает жить своей жизнью.
ABBYY – это уже не ребенок?
– Конечно, с 1998 года я не принимаю ежедневного участия в жизни компании.
Получается, из «малышей» у вас только iiko?
– Кроме iiko я участвую в нескольких образовательных и благотворительных проектах – это проект AYB в Армении, участвую в некоторых мероприятиях Физтеха, вхожу в попечительский совет МФТИ, курирую конкурсы предпринимателей, мастер-классы для студентов. Я считаю, очень важно тратить время на школьников и студентов, важно, чтобы в нашей стране появлялись молодые ребята, которые горят желанием изменить мир к лучшему.
Планируете ли вы какие-то новые проекты?
– Вокруг огромное количество возможностей, ниш, идей, но я боюсь сейчас об этом думать. Слишком много времени уходит на текущие дела. Если сейчас ко мне обращаются люди с очень интересными идеями, я иногда даже не способен их выслушать. Но я допускаю, что, например, через год, когда мое участие в iiko не будет столь активным, я буду участвовать в некоторых интересных проектах. Возможно, на уровне бизнес-ангела, без глубокой вовлеченности.
Если не возражаете, вернемся к вашему «старшему» ребенку. Каков оборот компании ABBYY? Есть только докризисная экспертная оценка в $100 млн.
– Мы не раскрываем эту цифру. У нас большое количество конкурентов-партнеров во многих странах, поэтому пока мы не стали публичной компанией и у нас есть право не раскрывать данную информацию, мы бы не хотели этого делать.
Вы считаете эта цифра – козырь в руках конкурентов?
– В каких-то ситуациях, да.
Вам не предлагали продать ABBYY?
– Предлагали и предлагают.
Почему Вы отказываетесь?
– Потому что в данный момент у нас просто нет такой цели. А кроме того, сегодня мы в принципе не сможем сойтись в цене с покупателем. Наша внутренняя оценка компании исходит из мультипликаторов, связанных не с нашими текущими продажами, а с технологиями, которыми мы будем обладать в ближайшие годы. Это технологии, связанные с NLC (Natural Language Compiler, технология, которая позволит обрабатывать речевые данные, учитывая накопленные знания – «Ф.»), семантикой. Над этими проектами в нашей компании работают больше 200 человек. С учетом этих технологий цена бизнеса имеет совершенно другой порядок, нежели это представляется сейчас.
Насколько я понимаю, при нынешнем уровне развития промышленности в России большинство разработок в сфере программного обеспечения государству просто не нужны. Хотя тезисы о модернизации экономики звучат едва ли не ежедневно…
– Именно поэтому 80% дохода ABBYY получает за рубежом. Справедливости ради надо сказать, что наш российский бизнес рос очень быстро, но западные рынки все равно приносят значительно больше.
В программе Fine Reader используются элементы искусственного интеллекта. А как в России развиваются технологии, относящиеся к этому понятию?
– Мы занимаемся технологиями распознавания, семантическими технологиями, которые действительно имеют непосредственное отношение к понятию «искусственный интеллект», инвестируем определенное количество средств в эту сферу, имеем кафедру искусственного интеллекта и прикладной лингвистики в МФТИ. В России эти технологии находятся в достаточно продвинутом состоянии.
Однако не нужно путать понятие «искусственный интеллект» с понятием моделирования «искусственного мышления», «искусственного мозга». Это принципиально разные области исследований. Термин «искусственный интеллект» впервые появился в 1956 году, и сегодня к нему принято относить ряд технологий, которые позволяют машинам выполнять некоторые трудно формализуемые задачи, выдвигать и опровергать гипотезы, принимать оптимальные решения, классифицировать объекты на основе структурных описаний и так далее.
Каковы Ваши приоритеты на 2010 год?
– У компании iiko стоит цель автоматизировать более тысячи ресторанов. В ресторанном бизнесе до кризиса планировалось открыть по системе франчайзи несколько FAQ-Cafe в регионах, но сейчас эти планы отложены на некоторое время. В рамках холдинга ABBYY проектов очень много. Будет выпущено несколько новых продуктов. В частности, ABBYY PhotoReader – программа для мобильного телефона, которая позволяет сфотографировать текст на иностранном языке, например, указатель на улице в чужой стране, меню в ресторане, потом нажать на кнопку и получить перевод на родной язык. У нас активно развивается издательство ABBYY Press, которое издает бумажные словари. Скоро выйдет разработанный нашей компанией англо-русский и русско-английский словарь Макмиллана. ABBYY Press издает и локализует путеводители Michelin. Активно развивается еще один наш проект ABBYY Language Services – сайт «Переведем.ру». Это интересный бизнес, который позволяет сводить переводчиков и заказчиков во всем мире через интернет.
Насколько, по-вашему, адекватно венчурное финансирование в России со стороны Российской венчурной компании?
– Опыт Израиля и Финляндии продемонстрировал, что большие венчурные фонды должны тратить деньги не только на финансирование проектов, но и на создание инфраструктуры – технопарки, бизнес-инкубаторы.
Сейчас в России нет достаточного количества качественных стартапов, поскольку нет достаточного количества квалифицированных молодых предпринимателей. Необходимо создавать подпитку, плодородную почву, которая позволила бы появляться большему числу молодых талантливых предпринимателей. Что-то РВК в этом направлении уже делает, но я бы посоветовал уделять вопросу больше внимания.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль