Юрий Бяков: «Первые два года акционеры жили на одну зарплату»

248
Интервью. Владелец группы «Астерос», занимающий пост вице-президента по работе со стратегическими клиентами, рассказал «Ф.», как за 10 лет с нуля построить бизнес с выручкой в 7,5 млрд рублей.

Юрий, как вы занялись бизнесом?
– С 1995 по 1998 годы я работал директором по маркетингу в российской «дочке» ирландской корпорации CSS. В 1998 году материнская компания обанкротилась. И российскую CSS выкупил ее генеральный директор – наш соотечественник (Рубен Агабабян – «Ф.»). Внезапно все изменилось. Мы с коллегами оказались в российской фирме с другой организацией бизнеса, другим менталитетом и стилем управления. При этом компания не была готова к трудностям самостоятельного плавания. В качестве «дочки» ирландской корпорации российская CSS свободно кредитовалась в Bank Of Ireland, предоставлявшем банковские гарантии вендорам. Со сменой владельца CSS не только не смогла обращаться к своему давнему кредитору. Банк еще и попытался арестовать все активы компании. Менеджеры второго эшелона, я в том числе, видели: мы можем организовать самостоятельный бизнес. Спустя четыре месяца была основана компания «Би-Эй-Си».
Где взяли стартовый капитал?
– Никаких спонсоров, никакого стартового капитала не было. Только уставный капитал для регистрации в 8,4 тыс. рублей. Четверо партнеров (помимо Юрия Бякова это были Александр Данилин, Евгений Пуцято и Игорь Ригельсон – «Ф.») получили по 25% акций. Как ни парадоксально, но удачно стартовать нам помог кризис. В то время основой любого отечественного IT-бизнеса была дистрибуция, подразумевавшая высокую степень закредитованности и огромные складские запасы. В отличие от российских IT-игроков с многолетней историей работы, у нашей молодой компании этих проблем не было. Зато девальвация рубля по отношению к доллару заставляла IT-компании требовать от клиентов 100-процентной предоплаты. Поэтому никто не удивлялся, слыша от нас аналогичные условия поставок оборудования. Мы не были обременены расходами, но играли по законам, установленным конкурентами, и получили преимущество – могли браться за контракт, не имея собственного оборотного капитала. В первый же год выручка составила $1,6 млн, рентабельность по чистой прибыли – 18%.
Основной доход тогда давала «расширенная» услуга технического оснащения офиса: не просто продажа коробок с аппаратурой, а построение базовой IT-инфраструктуры: создание структурированной кабельной системы, установка и подключение оборудования. Услуга была востребована крупными, в основном западными компаниями. Первый наш контракт был заключен с российским подразделением PricewaterhouseCoopers, тогда переезжавшим на Космодамианскую набережную. Далее последовали контракты с Еврофинансбанком, Nestle. Все эти компании контактировали с нами в CSS и затем стали клиентами «Би-Эй-Си».
Первые два года акционеры жили на одну зарплату. Чистая прибыль шла на развитие бизнеса, например на привлечение грамотного инженерного персонала. К 2001 году оборот достиг $14 млн, и примерно на этом уровне держался до 2003 года. До 2006 года «Би-Эй-Си» развивалась только за счет собственных средств. К этому времени я постепенно выкупил доли двух партнеров, став владельцем 75% акций.
Нынешний кризис сильно отличается от событий десятилетней давности?
– Тогда основной доход давала продажа оборудования. И рентабельность доходила до 30%. В 1992–1993 годах на деньги, вырученные от продажи двух компьютеров, вообще можно было всю команду пригласить в ресторан. Теперь рентабельность дистрибуции почти нулевая. Зато доходность IT-услуг достигает 30%. И, конечно, чистая рентабельность в 18% сегодня недостижима.
Текущий кризис 2008 года не позволяет работать по 100-процентной предоплате. Невозможно подрядиться на миллионный контракт без стартового капитала. И госструктуры, и частный бизнес научились профессионально покупать инновации, распространен тендерный подход. К закупкам привлекаются и IT-подразделение, и служба закупок, и служба безопасности. Во всех крупных компаниях в процесс заключения контракта вовлечено множество людей, что повышает квалификационные требования к поставщику. А в 1998 году все строилось на личном знакомстве, заказчика часто представлял один человек.
У «Би-Эй-Си» в 2006 году появился внешний инвестор – Detroit Investments. Как это произошло?
– В формулировке «инвестор» есть небольшое лукавство. Да, фонд приобрел 25% акций у одного из акционеров. Но сделка не принесла компании денежных средств. Хотя вход в акционерный капитал западного инвестфонда положительно отразился на бизнесе. Компания шагнула на новый уровень зрелости – изменилась система управления, корпоративная культура избавилась от излишнего духа семейственности, отчетность в соответствии с МСФО стал готовить международный аудитор компания Deloitte.
Не дороговато ли для «Би-Эй-Си»?
– Конечно, услуги международного аудитора стоят несколько сотен тысяч долларов. Но мы превращались в компанию со стомиллионным оборотом (выручка $83,8 млн в 2006 год). Для нас было важно стать прозрачными для контрагентов. Стратегия строилась на готовности к IPO или привлечению иностранного стратегического инвестора. О кризисе тогда никто не думал.
А как вы попали в IT-отрасль?
– Я вырос в семье айтишников. Папа до перестройки работал в Институте точной механики и вычислительной техники им. Лебедева, разрабатывал российские супер-ЭВМ, получил Госпремию. В 1993 году перешел в Сбербанк, где сейчас возглавляет одно из IT-управлений. Мама всю жизнь занималась программированием для металлургии. Поэтому IT – семейная профессия.
Почему вы обратились к заемному финансированию?
– Можно обходиться собственными ресурсами, выполняя относительно небольшие проекты. Мы так и поступали до 2007 года – в среднем проект длился 4-6 месяцев. Но постепенно вышли на крупные проекты длительностью в 1–1,5 года. Невозможно получать 30% предоплаты и жить в ожидании оставшихся 70% по факту выполнения работ. Мы обратились к краткосрочному финансированию, брали полугодовые валютные кредиты. Кредиторами были и остаются Альфа-банк и Оргрэсбанк.
Обычно интеграторы получают оплату в течение года в несколько этапов...
– Совершенно верно. Но, во-первых, не каждый проект можно разбить на этапы. Например, создавая программное решение, не предъявишь заказчику как результат очередного проектного этапа «кусок» софта. Во-вторых, с 2005 года мы росли в два раза быстрее российского IT-рынка. Выручка 2008 года в 5 раз больше, чем в 2005-м. Поддерживать серьезный рост без кредитов просто невозможно.
Для чего вы стали скупать активы?
– Бизнес может расти органически и за счет сделок M&A. Мы захотели выйти на украинский рынок. И надо было выбирать: открыть собственный филиал и пройти через все тернии его развития, или купить готовый бизнес с портфелем клиентов. Второй путь мы сочли более эффективным. В сентябре 2007 года «Би-Эй-Си» купила 75% акций киевского интегратора «Диалог-Киев». Остальное – в распоряжении топ-менеджеров компании.
В марте 2008 года мы приобрели более 90% акций компании «Аверта». Экспертиза «Аверты», которая специализируется на внедрение систем электронного документооборота, удачно дополнила портфель предложений «Би-Эй-Си», кроме того, мы получили выход на новых клиентов.
Наконец, из структуры «Би-Эй-Си» была выделена компания «Кабест». Ниша этого бизнеса – системы информационной и физической безопасности. На компанию оформлены лицензии ФСБ, ФСТЭК и прочих ведомств.
Но появилась проблема узнаваемости: заказчикам трудно воспринимать четыре отдельные компании как бизнес с одинаковыми стандартами и качеством работы. А инвестировать в создание четырех сильных брэндов – довольно затратно. Поэтому в конце прошлого года мы образовали группу «Астерос»: внедрили единую систему управления и стали готовить консолидированную отчетность.
Почему не состоялось объединение с компанией «Стэп Лоджик» Юрия Кантаровского?
– Об этой сделке мы объявили в 2007 году, предполагался обмен акциями. Но выяснилось, что наши корпоративные культуры совершенно несовместимы. В частности, делегирование функций и процесс принятия решений. У нас это давно работает по западному образцу. А в «Стэп Лоджик», по крайней мере, тогда, существовала весьма своеобразная система управления. Акционеры принимали решения по всем направлениям без исключения, включая уборку помещений, и могли вмешиваться в оперативные вопросы на всех уровнях. Мы хотели выстроить систему делегирования, а «Стэп Лоджик» – сохранить свои устои. В итоге разбежались, но остались в хороших отношениях.
Может, стоило немного отложить вывод нового брэнда? Все-таки кризис…
– Идея уйти от имени «Би-Эй-Си» давно витала в воздухе. Название головной компании было выбрано неудачно изначально: его трудно писать, непонятен смысл. Тратить деньги на его развитие не хотелось. Но когда бизнес достиг серьезной критической массы, когда оборот превышает пару сотен миллионов долларов, брэнд – очень важная составляющая имиджа. Проект по созданию нового брэнда был в самом разгаре, когда наступил кризис. У нас шли жаркие дискуссии, насколько своевременно выступать с новым брэндом, тогда как на рынке бушует стихия. Но мы все-таки решились. Для достижения грандиозных целей нужен яркий, узнаваемый брэнд, который был бы драйвером, помогал добиваться большего. Кампания по выводу нового брэнда обошлась нам в $2 млн.
В 2008 году у большинства интеграторов изменилась структура выручки: снизилась доля продаж оборудования. В этом плане «Астерос» не исключение?
– Увеличилась доля телекоммуникационного направления и направления по внедрению систем безопасности. Нельзя сказать, что произошло перераспределение спроса. Мы сознательно инвестируем в развитие этих направлений в соответствии с объемом контрактов. И вообще стремимся к диверсификации выручки по бизнес-направлениям, отраслям, клиентам. Доля самого крупного клиента в обороте группы не превышает 15%.
Думаю, в ближайшей перспективе стабильно будет расти спрос на IT-услуги: аутсорсинг, различные сервисы. Мы стремимся к тому, чтобы доля услуг в обороте компании была близка к 50% против нынешних 37%.
На каких условиях в «Астерос» инвестирует IFC?
– Эта сделка должна была состояться в октябре 2008 года. Но кризис вызвал новый виток переговоров и еще более жесткую проверку бизнеса со стороны IFC. Мы выдержали этот экзамен. Большим достижением считаю, что нам удалось сохранить докризисную оценку бизнеса, а значит, и объем финансирования. IFC приобрела 2,5% акций «Астероса» за $2,5 млн, еще $10 млн мы получили в виде семилетнего кредита по ставке 9,5% под залог акций. Лимит кредитной линии – $32 млн. По условиям соглашения часть залога впоследствии может перейти IFC, увеличив долю корпорации до 12%.
Как после трех лет стагнации – до 2003 года – «Астеросу» удалось выйти на такие впечатляющие темпы роста?
– Мы поставили себе задачу: за 5 лет дорасти до $100 млн. И первое, что сделали: отправили единой группой 15 топ-менеджеров на курс Executive MBA, чтобы получить единое понимание, как работают маркетинг, продажи, финансы, бизнес в целом. Одновременно это стало колоссальным team-building, мы начали разговаривать на одном языке. В результате выручка компании в 2004 году выросла до $24 млн. А вся та менеджерская команда по сей день работает в группе.
Два года назад мы почувствовали нехватку специалистов с опытом работы в большом бизнесе. Поэтому в последнее время к нашей команде присоединились профессионалы из других IT-компаний. В июне президентом «Астероса» стал Михаил Эренбург – до недавнего времени он был исполнительным директором UC Rusal. Одна из основных зон его внимания – операционная эффективность. «Астерос» в последнее время стремительно рос, можно сказать, компания бежала вверх по лестнице IT-рынка, перепрыгивая через две ступеньки. В результате бизнес-процессы не всегда выстраивались оптимально. Поэтому отладка системы управления и ключевых бизнес-процессов – основная задача Михаила Эренбурга.
Наиболее эффективный рецепт от болезни роста – держать руку на пульсе. Я это делаю, еженедельно контролируя план-факт продаж, реализации проектов, cash flow, отношение общего долга к выручке и валовой маржи к выручке.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль