Просрочка по законам военного времени

136
Делают так. Компания «Триал Маркет», торгующая мелочовкой вроде одноразовой посуды, с кризисом борется по-крупному.

Компания работает в сегменте дистрибуции расходных материалов – самих по себе дешевых товаров. Суть бизнеса заключается в снабжении необходимыми мелочами магазинов, ресторанов, отелей, офисов. Ежедневно в одной только Москве она обслуживает больше 300 точек. В этом сегменте эффективность и до кризиса была ключевым фактором конкурентоспособности. «Многие вопросы оптимизировали давно. Расходы на персонал для нас всегда были одними из основных. Сократили порядка 7% бэк-офиса и провели ротацию в отделе продаж, заменив пятерых менеджеров на более эффективных: выработка на одного сотрудника в среднем по отделу увеличилась на 6%, – рассказывает генеральный директор и владелец «Триал Маркета» Александр Резник. – В начале 2009 года мы внедрили WMS-систему для управления складскими запасами. Она позволила на 15% сократить складской персонал и увеличить выработку на одного сотрудника на складе на 12–13%». Александр Резник принципиально не сокращал бухгалтерию, службу по работе с персоналом и call-центр – от них зависит жизнеспособность всего бизнеса. Например, экономия на 1–2 сотрудниках call-центра может привести к ухудшению качества сервисного обслуживания и, как следствие, к недовольству клиента и его потере. А неправильно оформленные документы в бухгалтерии влекут дополнительные риски в отношениях с контрагентами и налоговыми органами.
За счет изменения целевых показателей по оборачиваемости товаров, отказа от расширения ассортимента снизились товарные остатки и увеличился оборотный капитал на 10%. Как результат компания смогла своевременно платить поставщикам и обслуживать долг, не обращаясь в банк за новыми кредитами. А вот отношения со своими дебиторами Александр Резник характеризует не иначе как «в режиме военного времени»: «До кризиса компания относилась к должникам терпимее. Теперь мы усилили риск-менеджмент. По факту любой просрочки выставляем претензии и подаем в суд. Это приносит свои плоды, – рассказывает он. – Большую часть задолженности с клиентов, которые считают кризис оправданием своей платежной недисциплинированности, удалось взыскать». Тем не менее, пришлось увеличить резервы, создаваемые на потери по дебиторской задолженности с ранее установленных 1,2% до 3,5%. Иными словами, теперь на 1 млн дебиторки компания закладывает потерю 35 тыс. рублей. Надежность финансовых отчетов повысилась, а вот показатели чистой прибыли из-за этого упали.

 

Просрочка по законам военного времени

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль