Сергей Черноморов: «В нынешней ситуации мы только выигрываем»

184
Как известно, устойчивость системы определяется не ее величиной, а ее конструкцией. Парадоксально, но Банк «Новый Символ» от кризиса только выигрывает. По словам его председателя правления Сергея Черноморова, потенциал отечественных малых и средних банков сильно недооценен.

Сергей Александрович, на чем специализируется ваш банк?
– На безрисковых банковских операциях. В первую очередь это расчетно-кассовое обслуживание. При этом, как любой банк, обладающий генеральной лицензией, мы предлагаем самый широкий перечень услуг: банковские карты, депозитарные, брокерские, конверсионные, документарные, клиринговые и другие операции, включая даже такую экзотику, как хранение и оборот произведений искусства.

Что способствует вашему бизнесу во время кризиса?
– Мы никогда не играли в «азартные игры». Агрессивная политика по привлечению дорогих депозитов, которая, в свою очередь, вынуждает прибегать к выдаче высокорисковых кредитов, – это вообще не наша тема. В результате кризис совершенно не мешает нашей работе: не было ни одной задержки с безналичными платежами и наличными расчетами. Более того, в нынешней ситуации мы только выигрываем. Клиенты начали больше ценить надежность банка: в октябре 2008 года количество открываемых счетов выросло в 1,5 раза, и рост клиентской базы продолжается до сих пор. А прибыль, полученная за первый квартал 2009 года, на 80% превышает аналогичный прош­ло­год­ний показатель.
Следует понимать, что кредиты вы не выдаете?
– Выдаем. Но только в пределах объема собственного капитала, то есть не за счет клиентских денег. Чтобы это не влияло на нашу надежность с точки зрения сохранности средств клиентов. Мы не кредитуем на потоке. В этом основа кредитной стратегии нашего банка.

А кто обслуживается в вашем банке?
– В основном предприятия среднего бизнеса. Сферы их деятельности различны, но прежде всего в нас нуждаются те, кто заинтересован в сохранности и быстрой оборачиваемости своих денежных средств. Ведь мы своего рода клиринговый банк, кредо которого – скорость расчетов. Как показывает наша практика, если деньги оборачиваются быстро, то для клиента это всегда полезно, у него даже снижается потребность в овердрафте.

Неужели можно предложить что-то новое в РКО?
– Разумеется, нет. Но можно сделать его максимально удобным. «Бумажный» операционный день – до 19:00. Операционный день по системе «Клиент-банк» – до 20:30 ежедневно, включая пятницу и предпраздничные дни: платежные поручения, поступившие до этого времени, исполняются текущим днем, в том числе за счет средств, зачисленных на счета по итогам приема четвертого рейса МЦИ Банка России.
Мы действительно работаем очень быст­ро: например, предприятие, осуществляющее внешнеэкономическую деятельность, может в течение одного дня купить валюту и совершить международный перевод. Клиенты, безусловно, выигрывают. В первую очередь благодаря индивидуальному подходу, адаптивности к запросам и нашей готовности оказывать помощь.

Есть мнение, что средние и малые банки не способны создавать технологии…
– Странное мнение. А что, большие, что ли, способны? Они их не создают, а закупают за огромные деньги. Как раз малые‑то и средние банки имеют больше объективных стимулов к созданию технологий – знаете, по принципу «голь на выдумки хитра». Вот мы, например, в середине 90-х создали программно-аппаратную платформу mainframe-ПК, которая по производительности в несколько раз превосходила, а по цене в несколько десятков раз была дешевле, чем то, что банк «Столичный» – теперь уже его нет – в то же самое время купил «под ключ» у компании Siemens. Я считаю, что как раз в малых и средних банках накоплено множество разных оригинальных технологий, которыми просто никто не интересуется – опять-таки по принципу «в своем отечестве пророка нет».

А есть еще подобные примеры в истории вашего банка?
– Ну, например, у нас всю жизнь была своя АБС, и я вполне допускаю, что она одна из лучших на рынке. Представьте себе фирму, которая поставляет спе­циа­ли­зи­ро­ван­ный софт в ряд банков. Какое усовершенствование она внедрит в первую очередь? То, которое поступит от большинства ее клиентов. То есть самое про­стое. А требование, которое окажется единственным, будет внедрено последним. А ведь именно оно может более всего улучшить работу программы. К чему приводит такой подход? Приведу показательный пример: наш бывший клиент сам стал руководителем банка. Увидев, какую систему «Клиент-банк» он в роли банкира предлагает своим клиентам, он решил заменить ее на хорошую. Исследовав рынок, обратился к нам: «Чья у вас система?» Мы говорим: «Собственная». Тогда он сказал: «Поздравляю, у вас лучший «Клиент-банк» на рынке, продайте!» Но продавать софт – не наш бизнес. А вот создавать технологии для его обслуживания нам действительно зачастую приходится самостоятельно. Думаю, в таком же положении находятся и другие малые и средние банки.

Ваш банк показывает хорошие результаты по эмиссии карт. Какие у вас планы на этом сегменте рынка?
– У нас нет амбиций в розничном сегменте, однако мы работаем с физическими лицами. А банковские карты – одно из стратегических направлений нашей деятельности. На 1 января 2009 года «Новый Символ» занимал 51‑е место по количеству пластика в обращении – более 88 тыс. действующих международных карт. Столь высокий спрос на наши карточные продукты связан с тем, что, помимо стандартного набора услуг, мы предлагаем удобную систему интернет-банкинга, которая позволяет круглосуточно с любого компьютера, смартфона, мобильного телефона быстро оплачивать услуги и покупки, переводить денежные средства, совершать платежи, в том числе государственные и налоговые.
 
Почему «Новый Символ» называется банком гуманитарных инвестиций?
– Это не просто красивые слова. Мы действительно разработали ряд интересных самоокупаемых гуманитарных проектов. Причем речь идет не о благотворительности. Это своего рода социальные изобретения, когда содержанием бизнеса является общественная польза. К сожалению, пока не было возможности осуществить наши идеи, однако это именно тот бизнес, который мы мечтаем делать. Когда наш капитал достигнет инвестиционных размеров, мы приступим к их осуществлению.

Некоторые экономисты скептически относятся к необходимости существования небольших банков и считают, что в российском банковском секторе их быть не должно…
– Все должно идти естественным путем. Принудительная консолидация малых банков ничем иным, как экспроприацией, не является. Люди, наивно полагающие, что поглощение малых банков повлечет за собой рост крупных, просто не знакомы с элементарными законами социоценоза: результат будет прямо противоположный.

А что произойдет?
– Природа не терпит пустоты, и соответствующая часть средних банков просто займет нишу малых, часть крупных – нишу средних, и в целом наша банковская система понесет очередной ощутимый урон в конкуренции с экспансией западных финансовых структур на наш рынок. В животном мире невозможно отыскать аналогию явлению, когда сильные особи пожирают слабых особей своего же вида, такое бывает только в человеческом мире. И никогда ничем хорошим не заканчивается. Ссылки на естественный отбор в данном случае являются чистой воды лукавством. Речь идет не о силе и слабости, а о совсем других конкурентных качествах. Чрезвычайная живучесть малых банков и их устойчивость к кризисам является убедительной тому иллюстрацией.

Как же, по-вашему, должна выглядеть структура банковской системы?
– В ней должно быть место для всех банков, которые умеют работать. В идеале малый бизнес должен обслуживаться в малых банках, средний – в средних, крупный – в крупных. Иначе возникает мезальянс. Когда малый бизнес обслуживается в крупном банке, банк испытывает досаду, а бизнес – комплекс неполноценности. И то, и другое не полезно для социума.

Банк «Новый Символ» малый или средний?
– Пока средний. Но будет крупным – я в этом не сомневаюсь. Знаете, цып­лят по осени считают, а в русском бизнесе осень еще отнюдь не началась. Я бы сказал, что только еще весна заканчивается. Мы уже 19 лет подряд честно и упорно трудимся, накапливая капитал и технологии. За это время очень многие крупные банки обрушились. Помните, как у Райкина: «Где эти дуры шестиэтажные?» А мы – вот, и чувствуем себя гораздо лучше, чем в 1990-е годы.

За счет чего?
– Во-первых, с начала 2000-х резко изменилась в лучшую сторону общая си­туа­ция в стране, и честному бизнесу стало легче дышать. Но я не хочу вдаваться в политику. Поэтому во-вторых: безусловно, сказывается эффект накопления потенциала. Когда вы год за годом методично и настойчиво работаете над достижением своей цели, ваши шансы ее достигнуть неуклонно растут.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль