Тест на совместимость

73
Интеграция. Кризис – удобное время для скупки подешевевших активов. Но немногие задумываются о предстоящей интеграции инфраструктур при поглощении конкурентов. А это может стать серьезной проблемой.

 Директор департамента консалтинга «Асте­рос» Александр Чижов вспоминает, как переход на единое бизнес-приложение чуть не сорвался из-за упрям­ст­ва CIO. К моменту завершения сделки он руководил проектом внедрения серьезной системы, но ее промышленная эксплуатация еще не началась. А в другой компании уже работала система со сходным функционалом. Стороны приняли решение ее тиражировать. Но менеджер доказывал, что нужно закончить проект внедрения и именно на базе его детища развивать бизнес. «В течение нескольких месяцев интеграционный комитет искал компромиссы, тратил море усилий на снятие эмоционального градуса, проект буксовал, – рассказывает Александр Чижов. – Время шло, менеджер отстаивал свои позиции, компания теряла деньги. Дело кончилось увольнением CIO».

Два пути и три этапа. Существуют два возможных пути. Первый – интеграция имеющихся ресурсов, в первую очередь бизнес-приложений. Здесь примером может быть Урса-банк, появившийся в результате слияния Сибакадембанка и Уралвнешторг­банка. «Территориальные центры функционировали на разных программно-аппаратных платформах и автоматизированных банковских си­сте­мах, – рассказывает за­ме­сти­тель гендиректора «Крока» по региональному развитию Александр Лопухов. – В результате банк создал единую интеграционную платформу, благодаря которой системы смогли обмениваться данными. Это позволило избежать ро­ста издержек».

Второй вариант – отложенное строительство новой инфраструктуры на базе имеющихся элементов. Это более долгий и дорогостоящий вариант. Похоже, по этому пути решил пойти «Вымпелком» после приобретения оператора магистральной оптоволоконной сети Golden Telecom. «При слиянии компаний в первую очередь в жизнь претворялись те решения, целесообразность которых была очевидна и менее болезненна. Например, одним из первых шагов был перевод голосового трафика «Вым­пелкома» на мощности Golden Telecom. Это удалось выполнить быстро и с мгновенным экономическим эффектом, – объясняет Александр Чижов. – Более сложные задачи – переход к единой биллинговой системе и call-центру – решили отложить, так как это требует серьезных изменений в бизнес-процессах и IT-системах».

Александр Чижов советует проводить интеграцию в три этапа:

1. Интегрируются типовые сервисы, например электронная почта. Пользователи переводятся на новые серверы и сервисы, переносятся и конвертируются данные. IT-инфраструктура почти не меняется.

2. Интеграция сетевой инфраструктуры, общесистемных приложений. Один из самых болезненных шагов. Как показывает практика, большинство простоев и сбоев происходит именно на этом этапе.

3. Унификация специализированных приложений, поддерживающих технологические и бизнес-процессы.

Аутсорсинг интеграции. Простой, но недешевый выход из ситуации – обращение к консультанту и аутсорсеру. Проще, если один из участников сделки и раньше пользовался внешними сервисами: заранее известны условия, налажены связи. Тогда партнер-аутсорсер может  обеспечить интеграцию на своей базе. Отдельный случай – использование услуг коммерческого data-центра. Если ими пользовалась только одна из компаний (в лучшем случае), то обеспечение непрерывности потребует длительной организационной подготовки. «Здесь придется задействовать оператора data-центра. Иначе попытка быстро перенести системы с одного места на другое, скорее всего, никакого обеспечения непрерывности не даст», – предупреждает эксперт компании Stack Group Андрей Сафонов.

Интеграции обязательно предшествует обследование. Компания не может рассчитывать на оперативное IT-слияние, не получив доступа к инфраструктуре другого участника сделки. «Например, в data-центр сети SDN приходят два клиента с разными системами, которые недавно слились. Или один клиент с двумя разными системами, одна из которых – все, что осталось после поглощения, – рассказывает Андрей Сафонов. – Stack готов немедленно начать предоставление всех типовых услуг data-центра. Но за обеспечение взаимодей­ствия этих систем и обмен данными между ними возьмется только после проведения бизнес-анализа, работ по проектированию межсистемных коннекторов и так далее. Других вариантов здесь быть не может».

Не надо забывать о человеческом факторе. Бывают ситуации, что самая высокая квалификация специалистов, задействованных в интеграции, разбивается о сопротивление сотрудников объединяющихся компаний. «Когда две команды, объединившись, не могут найти общий язык и выбрать наиболее подходящее решение, лучше обратиться к стороннему консультанту», – советует Александр Лопухов.

Напрасные надежды. Процесс интеграции телекоммуникационной и IT-инфраструктуры похож и связан с реорганизацией бизнес-процессов. «Аудируется соответствие IT-систем бизнес-процессам, оценивается надежность позиции производителя на рынке, техническая инновационность си­сте­мы, возможность поддержки сторонних производителей и так далее, – рассказывает Александр Чижов. – Потом выбираются IT-решения для объединенной компании, готовится план перехода на них и план вывода дублирующих систем из эксплуатации». По его словам, избыток железа, который образуется после интеграции, – миф. Несмотря на советы, компании редко строят IT-инфраструктуру с серьезным запасом.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль