Выпутавшиеся из сети

93
Более десяти лет идет конкуренция между «Яндексом», Rambler и Mail.ru за аудиторию русскоязычной части интернета. Из старт-апов компании превратились в скроенные по западным меркам холдинги стоимостью в сотни миллионов долларов, но в рейтинге миллиардеров присутствуют только основатели «Яндекса» – Аркадий Волож (№ 144, $200 млн) и Илья Сегалович (№ 397, $70 млн). Что же произошло с их коллегами-конкурентами из Mail.ru и Rambler? Создатели этих проектов Евгений Голанд и Сергей Лысаков рассказывают о жизни с инвесторами, причинах раннего выхода из капитала и своих неудачных решениях.

Выпутавшиеся из сети

Сергей Лысаков, генеральный директор группы компаний «Стек», один из основателей Rambler:

– Создание Rambler было вполне осознанным решением. Мы нацелились на разработку продукта, который помогал бы работать с массой информации (при этом сам процесс поиска должен быть комфортным). Подобный опыт у нас уже был – долгое время мы работали с огромной базой данных штаммов микроорганизмов, каждый из которых имел 10 тыс. различных признаков. Rambler стал внутренним проектом компании, который финансировался из нашего телекоммуникационного бизнеса, и команда, работавшая над поисковиком, могла спокойно писать коды. Сначала было не очень понятно, куда двигаться, как выстраивать бизнес-модель. Но тут появился поисковик AltaVista, ставший ориентиром для многих проектов в интернете.

Как нашли инвестора для проекта?
– С середины 98-го года начался поиск инвестора. Хотя Rambler стал прибыльным, ему требовались деньги на дальнейшее развитие. И к нам приходили инвесторы, и мы к ним ходили. Наверное, полтора десятка встреч прошло. А помог случай. Мы мощно выступили на выставке «Интернетком», и на нас вышел Сергей Васильев (председатель совета директоров инвестиционной группы «Русские фонды» – «Ф.»). Любой бизнес делается на личном контакте, и с Сергеем мы быстро нашли общий язык.

Почему вы расстались с контрольным пакетом?
– Наверное, ту сделку нельзя назвать полностью выгодной для нас, но уже первое общение с Сергеем Васильевым определило дальнейшую схему. А мы, прежде всего, хотели развивать бизнес, сделать Rambler абсолютным лидером.

Какие взаимоотношения были с инвесторами?
– О «Русских фондах» осталось самое хорошее впечатление. Сергей Васильев «болел» порталом. Иногда, конечно, больше, чем нужно :-). Безусловно, как горячий человек, он ругался с дизайнерами и программистами. И это было нарушение субординации. У нас с Сергеем также случались споры и были разногласия, но это нормальная жизнь, когда идет творческий поиск, к тому же он – адекватный человек.
С другой стороны был Виктор Хуако (управляющий Orion Capital Advisors, еще один инвестор Rambler – «Ф.»). Он игрок в короткую, сильно торопился.

Вы упомянули, что инвестор влезал в мельчайшие детали, минуя вас как непосредственного управляющего. Это разве правильно?
– Когда идет творческая работа, сложно сказать, что вот эта идея заработает, а другая – нет. Стояла задача сделать быстро и так, чтобы портал выглядел круто. Да, не всегда принимались самые правильные решения, но когда Сергей Васильев занимался Rambler, то процесс все равно двигался вперед. И это уже большой плюс.

Давайте поговорим про неправильные решения.
– В проект закладывались огромные темпы роста. И для решения поставленных задач требовались люди, а у нас до середины 99-го года штат был минимальным, поэтому после привлечения инвестора количество сотрудников увеличилось в пять раз и превысило критический порог. В компании возникли «боковые процессы», которыми стало невозможно управлять. Каждый сотрудник считал, что он – тот самый специалист, знающий и как лечить, и как учить. Безусловно, мы увлеклись творчеством и сделали ошибки по построению структуры компании. Но это понимаешь уже потом, ведь опыта реализации подобных проектов тогда ни у кого не было. Конечно, найдется огромное количество недовольных, которые только себя считают правыми, но все свои «мысли» они озвучивают только постфактум. Но я все равно считаю, что на тот момент привлечение разных команд-разработчиков было оправданно, иначе за год мы просто не успели бы сделать портал. Мы пришли к инвестору с порталом-лидером, и ушли из компании, когда Rambler по-прежнему оставался лидером.

Но не в поиске?
– Необходимо понимать, что разработка или переработка поиска – это большая работа, огромное количество человеко-часов. И по поиску шла дискуссия – существовали разные точки зрения. Хотя начальная позиция была очень простой: мы самые крутые, мы напишем самый лучший поиск :-). Но «не смогла» :-). Старый движок, конечно, улучшали, но не хватило решимости и времени на новый поиск. Поэтому возникали различные идеи вроде привлечения Google. Провели даже разговоры с Сергеем Брином (выходец из России, основатель и акционер Google – «Ф.»), но на этом все и закончилось.

После полуторагодичной работы с инвесторами вы вышли из капитала Rambler. В чем причина?
– Портал все больше становился медийным проектом, а мы – технологическая компания. Заниматься тем, что плохо понимаешь, не очень интересно. Конечно, можно научиться, но это другая жизнь, другой менталитет нужен, чтобы продавать рекламу. Плюс не стоит забывать про негативный фон в виде краха dotcom-экономики. Мы понимали, что с точки зрения бизнеса, капитализации Rambler в будущем ожидает успех, но когда этот успех придет, неизвестно. Оглядываясь назад, легко сказать, что следовало подождать и заработать больше денег, но я не могу сделать твердый вывод, что мы выиграли или проиграли от той сделки. Скорее даже так: не считаю, что проиграли. Полученный опыт пригодился нам в работе (группа компаний «Стек» предоставляет услуги сети дата-центров под брэндом Stack Data Network– «Ф.»). А его трудно оценить в деньгах.

Почему из основателей «большой тройки» только Аркадий Волож остался в бизнесе?
– У него был больший лимит времени на то, чтобы выстроиться, он видел ошибки, которые совершали мы или mail.ru. Но самое главное, «Яндекс» не утратил той уникальной корпоративной культуры, сложившейся в CompTek. Здесь я отдаю должное Аркадию.

 

Выпутавшиеся из сети

Евгений Голанд, президент компании DataArt, один из основателей Mail.ru:

– В начале 1998 года у меня появилась идея написать движок для американских сервис-провайдеров. Их было очень много, они росли как грибы. Программных решений для web-почты не было. А провайдеры искали новые сервисы для клиентов с целью увеличения трафика и выручки. Почтовый сервис казался нужным, и до конца 98-го мы его написали.
Тогда же, в конце 98-го года, появился испанский портал Starmedia. Это был первый интернет-ресурс, ориентированный на пользователей, не владеющих английским языком, и разместивший свои акции на NASDAQ. И мы подумали, что раз есть испанский рынок, то русский будет обязательно. Ведь русский язык в числе наиболее распространенных мировых языков. И в конце 1998 года появилась идея запустить наш движок в России.

Как на вас вышли первые инвесторы?
– Первые инвесторы – это группа из Нью-Йорка, ее нашел мой партнер Михаил Зайцев. Мы получили $1 млн под стоимость активов в $5 млн.

У компании была какая-то стратегия? Чего вы хотели достичь?
– Первые несколько лет мы стремились наращивать трафик. Как именно его наращивать, как продавать рекламу, мы не представляли и пытались нащупать правильное решение.

После ухода одного из основателей проекта Алексея Кривенкова в компании началась реструктуризация. Зачем потребовались изменения?
– Мы не меняли, а сокращали менеджмент. Когда изначально набиралась команда топ-менеджеров, каждый из них был лидером, способным «тянуть» по нескольку направлений бизнеса. В период бурного роста они неплохо уживались друг с другом. Когда NASDAQ упал, стало понятно, что инвестиций в ближайшее время не будет. Пришлось сокращаться. Такое количество самодостаточных менеджеров стало не нужным.

Говорят, что вашим акционером может стать одна из олигархических структур –  финансовая корпорация «Никойл» (теперь финансовая корпорация «Уралсиб» – «Ф.»). Почему не состоялась сделка?
– Тогда велись переговоры со многими компаниями, наверное, в том числе и «Никойлом». Но пока я работал в Mail.ru, мы денег российских инвесторов так и не взяли. Наши инвесторы из Нью-Йорка не хотели видеть российских денег по многим причинам, начиная от непрозрачности и заканчивая непредсказуемостью.

Когда закончились деньги инвесторов? Как долго искали новых партнеров?
– Деньги инвесторов закончились в конце 2001 – начале 2002 года, когда упал NASDAQ. Было три раунда инвестиций, и каждый раз мы брали сколько хотели.
Нового инвестора мы искали недолго – 3–4 месяца, поскольку все игроки знали друг друга хорошо. Когда у Mail.ru закончились деньги, то одним из критериев при поиске нового партнера была синергия как по трафику, так и по сервисной составляющей. Этому требованию отвечал netBridge (компания владела каталогом list.ru – «Ф.»), у которого вдобавок были свободные деньги.

И когда вы окончательно расстались с долей в Mail.ru?
– Большую часть пакета я продал незадолго до того, как покинул компанию и уехал в Нью-Йорк. Это было в 2003 году. Еще маленький кусочек я продал позже, но не хотел бы уточнять долю и сроки.
Не жалеете, что не оставили этот маленький пакет под будущее IPO?
Жалею, но я – не инвестор, а – «стартапщик», который «раскручивает» бизнесы. Если бы я оставлял доли во всех компаниях, в которых работал и больше не работаю, возник бы конфликт интересов. Одновременно быть инвестором и «стартапщиком» не получается.

Почему на ваш взгляд, только основателям одного («Яндекса») из трех проектов («Яндекс», Mail.ru и «Рамблер») удалось довести свою компанию до «кондиций»?
– «Яндекс» – это совмещение очень качественного менеджмента (мои комплименты Аркадию Воложу), правильного времени и рынка. Инвесторы не сбивали их с пути. К примеру, наши инвесторы нам говорили: «Больше трафика, тратьте деньги, не переживайте». Ставки были на объем и скорость, никто не заботился о том, чтобы накопить свободные денежные средства. Никто не говорил, что такая политика может кончиться плачевно. У «Яндекса» не было такой болезни, они разумно тратили средства, у них, наверное, никогда не было дефицита денежных средств.
В «Рамблере» ребята, которые его создали, ушли из компании при первых раундах. Идеологи сменились на менеджеров слишком быстро. Быстрее, чем, на мой взгляд, стоило делать с точки зрения рынка. «Рамблер» постепенно проигрывал «Яндексу» и Mail.ru, потому что у руля последних были идеологи, а в «Рамблере» – менеджеры. Во время бурного роста идеологи эффективнее.
Идейный менеджмент Mail.ru держался дольше, чем в «Рамблере». Но при этом я считаю, что до прихода netBridge у нас было плохое качество управления. Мне тяжело об этом говорить, потому что я был одним из руководителей, но мы просто не понимали, что бизнес надо строить на более долгий срок.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль