Андрей Голышкин: «Меня интересует эмоциональный интеллект»

375
Вице-президент по экономике и финансам компьютерного дистрибьютора OCS Андрей Голышкин к 31 году три раза добровольно уходил на карьерное понижение. Зачем он это делал?
Андрей, как ты умудрился в 20 лет стать главным бухгалтером предприятия с несколькими тысячами сотрудников?
– Это долгая смешная история. Я работал в Уфе на заводе металлических конструкций объединения «Востокнефтезаводмонтаж» и совмещал работу с учебой. Благодаря стечению обстоятельств мне удалось поработать на большинстве участков бухгалтерского учета, и в 19 лет я уже был заместителем главбуха. Тогда как раз началась тенденция к отъезду специалистов в Москву, и завод внезапно оказался без главного бухгалтера.

Меня вызвал директор, Шнейдер Юрий Арминович и сказал: «Андрей, ну что? Надо принимать дела». Так я стал временно исполняющим обязанности главного бухгалтера. Я хорошо помню этот день. 64 сотрудника в подчинении. Завод, на котором работают 4 тыс. человек. Крупнейшее предприятие по сервисной поддержке нефтеперерабатывающей отрасли республики Башкортостан и всего Урала. Я не стремился к этой позиции, но деваться было некуда.

Почему директор не назначил более опытного человека из тех 64 сотрудников?

– Завод находился в стадии перехода к новым реалиям. Тенденции и процессы, которые вовсю уже затронули центральную часть России, на Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке развивались более медленными темпами. Это был завод достаточно старой формации. Например, главный бухгалтер занимался финансовым планированием и вел переговоры с банками о выделении кредитов. Фактически главный бухгалтер выполнял функции заместителя генерального директора по экономике и финансам. Мне также подчинялся ПЭО – планово-экономический отдел.

Видимо, опереться директору в рамках действующей структуры было не на кого, не было сотрудников, живущих в рыночной парадигме. Поэтому, думаю, на меня директор и сделал ставку.

В какой стадии тогда было твое высшее образование?
– Я еще учился, когда стал и. о. Заканчивал Восточный институт экономики, гуманитарных наук и права в Уфе. Учился по индивидуальному плану. Получил высшее образование за 3,5 года с красным дипломом. Обучение по индивидуальному плану давало мне возможность учиться самому, ходить только на те лекции, которые мне были интересны, в том числе договариваться с преподавателями других вузов о посещении их лекций. Когда я стал главным бухгалтером, институт уже был закончен.

Причем изначально, предлагая мне занять позицию главного бухгалтера, генеральный директор несколько слукавил. Он попросил взять нагрузку на полгода. Сказал, что завод находится в состоянии реформы, что мы подписываем важные контракты, затеваем реструктуризацию производства, системы управления, и на эти полгода я должен подставить плечо, а потом он найдет другого главного бухгалтера.

Через полгода, когда я ему об этом напомнил, он сказал: «Слушай, не валяй дурака, давно уже в команде, все замечательно, мы сработались». Я думаю, что сначала, глядя на 19-летнего парня, он понимал, что груз ответственности на меня давит. Ему нужно было дать мне ощущение того, что дистанция не бесконечна.

А через полгода мне уже было 20, у меня был опыт, сложились отношения с командой, налоговой инспекцией, банками. К этому времени я был готов принять такую позицию.

Сколько времени ты возглавлял бухгалтерию?
– Пару лет. Потом понял, что исчерпал себя в бухгалтерии и мне интересны финансы. Я ушел в крупнопанельное домостроение, в крупный холдинг, который находится на Урале и занимается строительством промышленной и жилой недвижимости. Там я фактически начал с нуля: стал ведущим специалистом в области инвестиций и реализовал один проект – строительство завода по производству кирпича методом вибропрессования. Завод был запущен, на это ушло чуть более полугода. Я быстро понял, что не готов заниматься отдельными локальными проектами, захотелось несколько иного масштаба, и принял решение переехать в Петербург.

Почему не в Москву?
– С Питером связана история семьи.

Какой был год?
– Это было 18 августа 1998 года. Выехал я за сутки до кризиса, а поезд с Урала до Петербурга идет 56 часов. Приехал я через сутки после кризиса. Все деньги мои были в рублях. Я полагал, что у меня с собой сумма, достаточная для аренды квартиры на несколько месяцев и безбедной жизни в Питере примерно на полгода – год. Когда я доехал, то понял: денег, которые у меня в кармане, хватит от силы месяца на полтора.

Ты уже в поезде понял, что кризис?
– Я услышал какой-то шум в поезде, но ситуацию оценил, когда вышел на вокзале и купил газету. При этом творилось что-то совершенно непонятное, на черном рынке курс доллара тогда взлетал до 35 рублей, при этом спекулировали всем, чем могли, например, были раскуплены билеты. Сложилась дикая ситуация.

Я понимал, что либо я пытаюсь закрепиться в Петербурге, либо мне надо покупать билет по спекулятивной цене, и всех моих денег хватит ровно на то, чтобы уехать назад на Урал. Компании, с которыми я до этого общался по телефону или электронной почте, просто не отвечали на звонки.

Да, не самое лучшее время для трудоустройства…
– Знаешь, не могу согласиться. Мне кажется, что все хорошие изменения происходят на волне кризиса. В моменты, когда все замечательно, спокойно и тихо, никаких предпосылок для резких изменений нет. Ты получаешь преимущество, когда ты умеешь жить, опережая кризис. Когда ты умеешь разруливать сложные ситуации.

Куда ты пошел в Петербурге?
– К ближайшему справочному киоску, заплатил пять рублей и мне выдали пять адресов агентств, занимающихся сдачей недвижимости в аренду. Я пошел и снял комнату в коммуналке. На квартиру уже денег не хватало. После этого я отвез чемоданы с книгами и личными вещами в комнату, вышел на улицу, купил несколько газет и начал искать рабочее место.

В ситуации развивающегося кризиса сотрудники были никому не нужны. Но мне удалось найти совершенно потрясающее место, называлось оно «оператор ввода данных в ПК». Выяснилось что девочки в бухгалтерии одной из достаточно крупных компаний, торгующих материалами для строительства и ремонта? («Ассоциация И», работала под брэндом «Искрасофт», – «Ф.»), не справляются, и им нужен тот, кто будет забивать бухгалтер­ские данные в компьютер. Зарплата составляла примерно половину от стоимости аренды комнаты. Я понимал, что работа немножко не соответствует моей квалификации, но я сел за этот компьютер, получил доступ к информации. Этого было достаточно. Через две недели я зашел к генеральному директору компании Эдуарду Ильяшенко и предложил программу антикризисного управления, а также программу стратегического развития на ближайшие несколько лет. Зашел оператором в бухгалтерии, вышел заместителем генерального директора по финансам.

Похоже на сказку про Золушку… Почему он тебя вообще пустил?
– Я начал ходить к нему спустя две недели, когда созрел для разговора. Он не очень хотел общаться, но на второй или третий день, обнаружив меня все так же в приемной, он сказал: «Хорошо молодой человек, я даю вам пять минут. Если вы мне не скажете ничего толкового, я с вас вычту зарплату за три дня».

И ты зашел в кабинет. Сколько времени вы говорили?
– Четыре часа.

То есть первые пять минут ему понравились.
– Я думаю, да.

Что ты ему сказал?
– Я показал, как можно улучшить систему стимулирования команды, систему управления ликвидностью компании, систему контроля цен. Мы говорили о том, что распродажи, которые должны оптимизировать состояние склада, надо проводить по другим технологиям.. Мы говорили о неоптимальном использовании оборотного капитала компании. О том, что надо совместно с банками разработать программы по поддержке наших покупателей в торговой сети. Причем общались не только на тему розничной сети магазинов, но и об оптовой торговле. Все это оказалось актуально для компании, поэтому я получил назначение.

К вечеру у меня появился кабинет, зарплата и возможность работать. Это был сентябрь 1998 года. Вскоре я сменил комнату на более или менее приличную квартиру.

В «Ассоциации И» сколько времени ты проработал?
– Около года. После кризиса денег у людей не было. Они сокращали свои потребности как могли. В связи с тем, что ремонт не относился к первой категории потребностей, для компании это была не лучшая пора. Тем не менее кризис мы пережили и благополучно вышли на плановый режим работы. После чего я понял, что сеть отстроена и, скорее всего, будет поглощена кем-то из более крупных игроков.

Мне это было не очень интересно. Я понял, что нужно уходить к каким-то иным перспективам.

И куда ты пошел?
– В небольшой проект. Я работал в компании «Торговый мир» замом генерального директора по инвестициям. Занимался инвестированием временно свободного оборотного капитала. Там было несколько интересных решений по использованию временно свободных денежных средств хозяина. И я буквально за несколько месяцев разработал стратегию по управлению этими средствами. После этого понял, что мне нужна более оперативная работа, что я хочу вернуться к бизнесу, связанному с производственными процессами. Захотелось принять участие в действительно большом деле. Принял опять решение о смене работы.

Так или иначе, я нашел контакт с людьми из компании «Илим Палп», мне удалось встретиться с одним из акционеров Захаром Смушкиным, и я получил предложение войти в команду. Это был очередной дауншифтинг – я уходил с должности замгендиректора на должность рядового финансового менеджера. Через полгода я стал заместителем начальника отдела анализа и планирования, еще через несколько месяцев начальником отдела платежного баланса и вместе с новым казначеем стал строить казначейство. Это была очень интересная команда, самая звездная из всех, где я работал. Когда я пришел в компанию, там работало 86 человек. Это были действительно звезды. У меня было ощущение их максимальной концентрации в компании. Команда занималась только очень крупными вопросами, только стратегически важными темами. В команде работали многие люди, которые по той или иной причине стали известными сегодня.

…президент Дмитрий Медведев, например…
– Да, он был директором по юридическим вопросам. В какой-то момент я принял предложение акционеров и поехал на два года работать на Братский целлюлозно-картонный комбинат (ЦКК), второе предприятие в стране по объему производства целлюлозы и картона, 15 тысяч сотрудников. Работал там директором по экономике. Это было в 2001 году.

В чем заключалась работа в Братске?
– Большой и сложный комбинат. Градообразующее предприятие. Производство целлюлозы – это процесс, связанный с органической химией. Растительное волокно достаточно сложно для переработки. Технологические процессы в целлюлозно-бумажной промышленности как минимум не проще, чем в нефтехимии.

Чтобы сделать процесс максимально экономически целесообразным, необходимо создать систему управления экономикой предприятия. Самый главный проект, который был реализован, это создание единой системы оптимизации экономики производственного процесса при участии технологов, энергетиков, службы главного инженера и экономистов. В результате комбинат достиг максимального объема производства за всю свою историю – 734 тысячи тонн в год по варке. Это много.

Я занимался совершенно разными вещами, например, был председателем совета директоров автотранспортного предприятия, курировал вопросы экономики лесозаготовки, разрабатывал планы по созданию совместных производств с зарубежными партнерами, занимался водным транспортом и эксплуатацией железнодорожного подвижного состава. Братский комбинат – это город в городе.

Потом ты опять оказался в Питере…
– В 2003 году я получил приглашение вернуться в центральный офис «Илим Палпа», где стал советником по экономике и финансам вице-президента Фрэнка Грэйвза. Я занимался всевозможными спецпроектами. Например, выделением предприятия механической переработки древесины из состава холдинга. В компании тогда происходила реорганизация по принципу выделения бизнес-линий. Целлюлоза и картон стали одной бизнес-линией, механическая переработка древесины (ДВП, доски и т. д.) – другой.

Запускали также негосударственный пенсионный фонд и лизинговую компанию для холдинга. Я проработал таким образом около года, после чего получил приглашение перейти в компанию OCS, входящую в Национальную компьютерную корпорацию. Я встречался с людьми, которые создали компанию. С Максимом Сорокиным, Ефимом Маримонтом, Глебом Руденко. Тогда компания была гораздо меньше, чем «Илим Палп». Но что-то в этих людях – идеи, мировоззрение, логика подхода к бизнесу – меня зацепило. Я понял, что можно сделать очень много интересных вещей.

Что было необычного в мировоззрении совладельцев?
– На одной из первых встреч я задал вопросы: «Господа! А что вы хотите? Как? Для чего?» Мне было важно понимать, как люди смотрят на то, что они делают. И получил примерно следующий замечательный ответ: «Мы хотим делать честный, интеллигентный, высокоинтеллектуальный бизнес в нашей стране». И я понял, что для людей важно каждое слово, которое они сказали.

Изначально я пришел в компанию на позицию заместителя Глеба Руденко, который одновременно работал на двух позициях: вице-президента по экономике и финансам НКК и вице-президента по экономике и финансам OCS. Через некоторое время Глеб сконцентрировался на управлении финансами НКК, я стал CFO компании OCS.

Представь перед собой 18-летнего молодого человека. Что ты посоветуешь ему для хорошей карьеры?
– Боюсь, я буду говорить исключительно банальные вещи. Есть базовые ценности, которые необходимы. Это хорошее образование, хорошая команда, в которой стартуешь, умение и желание работать с первого дня. Я вижу огромное количество молодых людей, которые, отучившись в университете, приходят с пустыми глазами. У них есть желание получать деньги, но они не понимают ничего. Задаешь вопрос: «Почему ты выбрал именно эту тему диплома?» Ответа не получаешь.

Я знаю достаточно большое количество людей, которые, отучившись в институте и неплохо его закончив, попали в неправильную команду. В команду, в которой не научили работать, а научили имитировать бурную деятельность. Не приучили давать личный индивидуальный результат, а учили строить свою жизнь путем выстраивания отношений с вышестоящим руководителем.

Еще несколько вещей могу добавить. Это желание, готовность каждый раз сделать больше, чем от тебя ожидают или просят. Это честность. Честность по отношению к самому себе и к той работе, которую ты делаешь. Еще один момент: надо всегда заниматься теми вещами, которые тебе действительно интересны. Невозможно сделать карьеру в той области, которая неинтересна и не нужна. Это обесценивает саму идею.

Профессия финансового директора насколько значительные изменения претерпевает в России? Она «устаканилась»?
– Я думаю, что нет. Большая часть финансовых директоров и вице-президентов по экономике и финансам еще в значительной степени занимаются оперативными вопросами. Такие их функции, как управление капитализацией, направлением стратегического развития, поиск каких-то возможностей для бизнеса, только постепенно приходят в головы довольно широкому кругу финансовых директоров.

Тогда финансы становятся не поддерживающей функцией, а локомотивом бизнеса.

Финансовый директор – это полноценный напарник по игре в большой теннис в известном смысле этой метафоры – с CEO или президентом компании. Они могут иметь разные точки зрения, но должны работать в паре, вместе двигать компанию. В этом ключе финансовые директора мыслят еще не очень часто, к моему сожалению. Но это будет.

Кадровая ситуация на рынке тебя устраивает?
– Ответ очевиден. Есть значительные сложности. С одной стороны, уровень преподавания недостаточно высок. С другой стороны, люди медленно набирают опыт. С третьей стороны, нет сложившейся системы русских финансовых школ. Только исключительно в нескольких ведущих вузах. Выпускники этих вузов хотят достаточно серьезных денег, которые зачастую не соответствуют их квалификации. В реальности очень часто берешь человека, зная, что он не вполне соответствует тем параметрам, профессиональным требованиям, которые ты хотел бы предъявить к нему, но видишь, что у него живые глаза, желание работать, есть базовое понимание функционала. Тогда ты готов брать человека и помогать ему расти. Под живыми глазами я имею в виду не выражение глаз, а желание что-то делать. Темперамент дан от рождения, и это вопрос второй. У меня в команде есть холерики – великолепные стартаперы. Есть сангвиники – прекрасные финишеры. Меня интересует не столько эмоциональная составляющая, сколько интеллектуальная. Правильно будет сказать, что меня интересует эмоциональный интеллект.

Сколько у тебя человек в подчинении и как они структурированы?
– Около 120. Департамент финансового контроля, казначейство, бухгалтерия, юридическая служба.

Юристы редко подчиняются именно финансовому директору. Оправдалось у тебя это?
– Да, оправдалось.

Рекомендуешь всем так делать?
– Нет. Я убежден, что это зависит от профиля деятельности компании, от роли, которую юридическая служба играет в компании. Юристы благополучно работают в составе моей команды, это никому не мешает. Но я должен отметить еще одну вещь: OCS отличается очень высоким уровнем горизонтальных связей. На практике это означает, что достаточно большое количество контактов происходит между людьми по горизонтали, без обращения к руководству. А любой руководитель может обратиться к любому подчиненному. Я могу вызвать рядового сотрудника и о чем-то с ним пообщаться. Подчиненного мне директора департамента может вызвать к себе президент компании. Нас не волнует иерархия. О ней никто не заботится.

А как же моральный климат в коллективе? Ситуации, когда подчиненный решает вопросы через голову начальника, не одобряются в большинстве компаний. Ведь это приводит к подсиживанию, другим неприятным вещам…
– Я свято верю в то, подсиживание начинается в том случае, когда сама система, в которой работают люди, не способствует их росту и развитию другим путем, если у людей нет другого пути или он для них не очевиден. (Мне кажется, что так будет точнее передана мысль, которую я пытался сказать.) У меня была такая ситуация: ко мне пришла сотрудница и сказала, что в будущем она видит себя финансовым директором нашей компании.

Наверное, в другой компании прийти к руководителю и сказать, что ты хочешь рано или поздно пересесть в его кресло, является смелостью или глупостью. Но не в нашей. Мы договорились с девушкой, она получила определенные планы личного роста, она их выполнила и нашла свою нишу в компании. У меня всегда есть большое количество проектов и всегда недостаток времени, чтобы их реализовывать. От таких желаний сотрудников я ничего, кроме удовлетворения и радости, не испытываю.

Та девушка действительно стала расти, набираться профессионального опыта, потом была назначена финансовым директором родственной компании. Через некоторое время она решила вернуться в OCS и сейчас является главным бухгалтером крупнейшего юридического лица нашего холдинга. И замечательно. Дверь моего кабинета открыта. У меня нет секретаря, через которого нельзя прорваться. Мой мобильный телефон напечатан на визитках. Я доступен любому из сотрудников и открыт к диалогу.

С моей точки зрения, любая формальность, которая не помогает бизнесу, должна быть исключена. Если она не помогает, она мешает. Ненормально, когда люди строят свой бизнес исходя из принципов самопозиционирования на своем рабочем месте. Когда я вызываю кого-то, я думаю о результатах дела, а не о том, как и чьим погонам это соответствует.

Кстати, о погонах. В нашей компании руководителем рабочей группы является главный специалист по этой теме. А в составе рабочей группы, в его локальном подчинении по этому вопросу, может находиться его текущий начальник.

Это новое слово в менеджменте, насколько я понимаю.
– Руководитель – первый среди равных. Либо ты находишься в состоянии движения, либо зачем это все? Компания OCS не первый год растет на 35–50% в год. Это можно делать, только имея совершенно замечательный коллектив. Коллектив, работающий по нестандартным принципам. В дистрибьюторском бизнесе в области IT главное – скорость.

Темпы оборота капитала очень велики. Срок хранения ряда компьютерных комплектующих меньше срока хранения молока в упаковке тетрапак. Они обесцениваются быстрее, чем скисает молоко. В таких условиях коллектив не может работать по принципу иерархичной подчиненности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль