Собственник должен знать все цифры назубок

69
Сотрудники уверены, что президент банка «Авангард» Кирилл Миновалов может в уме перемножать четырехзначные числа. Это не так, но легенда многое говорит о методах долларового миллиардера.

«Собственник должен знать все цифры назубок», – раскрывает свое ноу-хау Кирилл Миновалов. Он просчитывает не только модели, по которым работает финансовый бизнес, но и глубоко погружается в сельскохозяйственную тематику: с легкостью скажет, например, сколько килограммов на гектар надо вносить азафоса, аммофоса, диаммофоса и кемира с учетом специфики конкретного поля.

Впрочем, один раз модель дала сбой. Автокредитная программа банка вызвала много нареканий со стороны клиентов, и дело закончилось штрафом Федеральной антимонопольной службы. Та программа не действует уже более года, но в интервью «Ф.» Кирилл Миновалов признал, что, если б не скандал, портфель автокредитов был бы сейчас на 30% больше.

Антиавангардовская кампания в интернете, похоже, попортила ему нервы: «Да, мы дали повод, дали основания усомниться в правильности наших условий, и другие игроки это с удовольствием поддержали. Мы сделали ошибки, и мы же их исправили».

Теперь «Авангард» предлагает клиентам несколько вариантов страховых программ, более четко разъясняет условия и даже стал выдавать автокредит, по которому страховку покупать не требуется. С учетом комиссий ставка по этому кредиту получается в районе 12% годовых. Немного в условиях кризисной ситуации с ликвидностью в банковской системе.

Есть ли смысл заниматься автокредитованием, когда эти же деньги можно разместить под более высокие ставки, как кредиты компаниям?
– Это часть моей финансовой модели. 35% клиентов, получавших автокредит, начинают активно пользоваться кредитной картой, и тогда определенный доход мы уже получаем годами. Причем нашей картой пользуются с удовольствием, независимо от того, нравится ли им страховая компания, со страховкой или без нее был автокредит.

Получается в автокредитовании маржи почти нет?
– Смотря что считать маржой. Мы привлекаем средства на такой же срок под 8–9% годовых, размещаем под 12–12,5%, при этом процент невозврата у нас всего около 0,6%. С учетом этих цифр мы все равно имеем маржу минимум в 3%. Но могу сказать честно, что мне неинтересно продвигать продукты, которые дают менее 5% маржи. 3%, которые мы имеем на автокредитах, конечно, это не бизнес. Еще надо вычесть расходы на рекламу. Но за счет того, что клиенты приносят нам доход по другим продуктам, в частности карточным, мы как раз выходим на те 15–16%, которые стоят в бизнес-плане. Принципиально наша модель отличается от моделей других банков тем, что хороший клиент у нас не платит за плохого.

Судя по уровню ставок по вкладам, «Авангард» не особо рассчитывает на этот источник фондирования. Не боитесь работать без длинных денег населения?
– Еще полгода назад вклады для нас были самым дорогим источником фондирования. Сейчас произошло выравнивание. Ставки по депозитам юридических лиц дошли до уровня ставок по вкладам. У нас достаточно сбалансированная структура пассивов, мы не хотим ее менять в пользу любого из инструментов. У меня было опасение некоего снижения, перехода вкладчиков в банки, которые по формальным признакам стоят выше нас и при этом предлагают значительно более высокую ставку. Но, к счастью, наш портфель вкладов растет, темпы роста соответствуют в целом темпу роста наших прочих обязательств.

Вы будете выводить на рынок новые для вас виды кредитных продуктов?
– В ближайшее время не планирую. Наши продукты пользуются спросом. Но у нас есть и их модификации. Недавно мы ввели карту, по которой возвращаем клиенту 1% от стоимости покупок.

А если клиент будет полностью использовать льготный период по кредитным картам, не получится ли услуга бесприбыльной для банка?
– Верно. Она у нас абсолютно не прибыльна по тем, кто гасит кредит полностью в грейс-период. А если клиент еще получает возмещение от торговых транзакций, мы на нем даже теряем деньги.

Происходит же рост финансовой грамотности, не будет ли быстро расти доля людей, активно использующих льготный период?
– Грамотность растет, но психология людей меняется мало. За три года, что мы используем грейс-период, доля людей, в него укладывающихся, не выросла ни на один процент.

Получается, эта доля – постоянная величина?
– Да. Получается, что постоянная, причем я интересовался в других банках, она везде примерно одинаковая: процент людей, которые четко выполняют условия по погашению задолженности в грейс-период, колеблется от 18 до 21%. Остальные предпочитают заплатить, когда им это удобно. И среднестатистическая модель дает нам возможность предлагать такие условия для клиента.

Почему вы не занимаетесь ипотечными кредитами? Из-за низкой маржи?
– Нужно всегда понимать: чем ты лучше других, за счет чего ты можешь с ними конкурировать? В ипотеке мы не нашли изюминки. Все просчитав, я понял, что не могу предложить выгодный продукт для рынка и одновременно выйти на доходность. То же самое в потребительском кредите, когда просто под паспорт дают деньги. Это не мой подход, чтобы одни клиенты платили за других.

По карточкам у нас есть преимущества. Мы одними из первых создали хороший сервис, а это очень важно для людей, которые постоянно пользуются картой. В ипотеке же сервис не так важен, потому что большинство людей берет ипотечный кредит всего один раз.

От солода к … Кирилл Миновалов строит уже четвертый солодовенный завод в России и подумывает о пятом. В перспективе он может закрыть все потребности солодовенных заводов собственным сырьем. В 2008 году ячменем будет засеяно до 100 тыс. гектаров. Насколько это обеспечит потребности заводов? «Если в хороший год мы получали 38 центнеров с гектара, а в плохой год, например в 2007-м, 30 центнеров, то надо предположить, что в 2008 году мы произведем минимум 300 тыс. тонн. Из них 30–40 тыс. мы должны будем оставить на семена. С учетом того, что у нас уже четыре завода и суммарный объем потребления будет составлять по меньшей мере 650 тыс. тонн, реально, дай бог, если мы себя обеспечим на 40%», – приводит свою арифметику финансист-аграрий.

Если предположить, что вы объедините солодовенный бизнес с аграрным, сколько может стоить единая компания?
– Объединять сложно, ведь у нас есть активы в Германии: три действующих солодовенных завода, строим четвертый. Но в Германии мы не выращиваем ячмень, а только производим солод. В России другая ситуация, здесь мы производим сырье. Но мы не можем выращивать только ячмень, потому что есть такое понятие, как севооборот, и нам приходится два года подряд сеять ячмень, а потом год держать землю под парами, потом – опять ячмень. В результате что получается? Наши хозяйства будут производить не только пивоваренный ячмень, но и другие культуры, которые никакого отношения к солоду не имеют.

Какие?
– Решение еще не принял. К тому же это потребует дополнительных мощностей по переработке. Возможно также, что в какой-то момент сельскохозяйственный бизнес по количеству производимого ячменя превзойдет потребности моих солодовенных предприятий, тогда придется идти на другие рынки. Пока мы также традиционно растим озимую пшеницу, поскольку нам надо раздавать ее на паи и это самая понятная культура. К тому же в качестве сидератов под пары мы засеваем рапс, горчицу, но это делается только для улучшения структуры почв. Ну и сеем кормовые культуры, потому что нас вынуждают поддерживать животноводство, зачастую колхозы нам доставались вместе со скотом.

Только в закупку техники для сельского хозяйства я в 2007 году вложил порядка $60–70 млн. Кроме этого мы вкладываем средства в выкуп паев земли, инфраструктуру, элеваторные, складские мощности, транспорт. За три года только объем инвестиций в этот бизнес превысит $1 млрд, ну а стоимость бизнеса точно должна быть значительно больше, при том что он будет реально рентабельный. В идеале я хочу за 3–5 лет создать компанию, которая будет стоить не один миллиард долларов.

Когда цены были низкие, у вас не было ощущения, что ­вообще зря начали солодовенный проект?
– В других бизнесах ситуация тоже была не самая лучшая. В последние год-два на многих рынках произошла перестройка и в Европе, и в России, и в Америке. Результат – более высокая рентабельность.

В тот момент, когда я начинал, проект мне казался рентабельным, но если бы сейчас мы работали с маржой, которая была три года назад, то на фоне общего подъема экономики это, конечно, меня бы расстраивало.

Но я прекрасно понимал и понимаю, что долго ситуация с низкой рентабельностью продолжаться не может. Рано или поздно «синусоида», по которой движется рынок, должна пойти вверх. Когда выбираешь бизнес и инвестируешь, главное – не ошибиться со стратегией и технологией. Мы не ошиблись.

Когда мы уже имели прибыль, многие другие российские и немецкие солодовенные заводы работали в убыток. Часть заводов вообще закрылась, кто-то обанкротился, в итоге возник дисбаланс. На это наложился впервые за много лет рост потребления пива в Европе. В России также был существенный рост, который никто не прогнозировал. Дисбаланс сыграл в другую сторону. Сейчас маржа существенная по сравнению с тем, что должно быть на рынке. Однако я бы предпочел стабильную гладкую схему с прогнозируемой маржой.

Какие у вас планы по развитию группы?
– Пока планирую активно заниматься сельским хозяйством. Для меня вопрос: что будет иметь через 3–4 года большую капитализацию – сельхозбизнес и солод как его часть или банковский бизнес? Капитализация банковского бизнеса более или менее понятна, есть уже рынок, а рынка сельхозбизнеса в таком масштабе еще нет. Мне кажется, что сельхозбизнес, если его структурировать, будет иметь значительно большую ценность на фондовом рынке.

А банк в какую сумму оценивается?
– У меня было предложение продать банк более чем за миллиард долларов. Я даже не стал его рассматривать. У меня есть четкая стратегия, и я ей следую. Я не планирую в ближайшие 5–10 лет никаких существенных изменений в капитале, ну разве что через какое-то количество лет разместить на открытом рынке небольшое количество акций при сохранении контрольного пакета.

Для вас контроль принципиален? А если предложат два миллиарда завтра?
– Теоретически я могу за два миллиарда создать второй «Авангард», но не смогу уже сделать многое из того, что уже сделал здесь. Я не думаю, что буду рассматривать эти варианты. Вопрос не в цене. Вопрос в том, что если завтра предложат два миллиарда, то, думаю, через 3–5 лет предложат уже три. Я считаю себя эффективным управленцем. Когда я сочту, что сделал все что смог и у меня нет сил дальше развивать бизнес, возможно, я задумаюсь об этом. Но, уверен, не в ближайшие десять лет.

А если три миллиарда – завтра?
– Я даже не встречаюсь с представителями инвестиционных банков, с ними общается обычно председатель правления. Потому что я не хочу тратить свое и их время. Есть вещи, которые не продаются.

Вы просто трудоголик, получается?
– Я, честно говоря, не очень люблю это слово, но работаю я много. И эффективно.

Работаете ради сознания, что построен такой крупный бизнес или чтобы потом хорошенько отдохнуть?
– Мне интересно создавать определенные вещи. Фактически все бизнесы, кроме немецких солодовен, которые я приобрел, я создал с нуля и вывел на достаточно высокий уровень. Какая у меня задача в сельском хозяйстве? Создать через 2–3 года такую систему, которую не удалось сделать никому в мире. А пока что можно сказать? Да, молодец, 120 тыс. гектаров, хороший урожай получает, а что дальше? А когда создам то, что люди смогут реально оценить, тогда можно продавать, развиваться дальше будет некуда. То же самое в солоде. Сейчас я № 5 в мире, могу стать первым, ну и что от этого изменится?

В банковском бизнесе у меня есть совершенно четкие задачи, я их не смогу реализовать за ближайшие 3–5 лет. Мне нужно время, и все идет планово. Я трачу свои силы на то, чтобы у меня была самая лучшая система автоматизации, самая лучшая технология, самая лучшая система управления. Все это ­сыграет только через 5–7 лет. Поэтому зачем мне сейчас обсуждать вопрос цены? Когда я реализую свою программу, тогда уже можно будет что-то обсуждать.

Развернутое интервью с Кириллом Миноваловым читайте на www.finansmag.ru/minovalov

Кирилл Миновалов

Родился 22 апреля 1971 года в Москве

Образование: Московский институт инженеров железнодорожного транспорта, специальность – инженер-системотехник ЭВМ, Институт высших управленческих кадров Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (программа «Банковское дело»)

Опыт работы:

1994 – н. в. – владелец и президент банка «Авангард»

1991 – 1994 – владелец консалтинговой фирмы ­«Алькор»

Банк ­«Авангард»

Год основания: 1994

Главный офис: Москва

Работающие активы по РСБУ на 01.11.07: 36,85 млрд рублей

Собственный капитал по РСБУ на 01.11.07: 4,87 млрд рублей

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль