В работе финансиста нет мелочей

3107
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Так уж сложилось, что многие современные финансовые руководители – самоучки, или как говорят на Западе – make yourself. Герой нашей рубрики из их числа. Он прошел путь от банковского специалиста до руководителя казначейства крупной компании. Как ему это удалось, он рассказывает в интервью нашему корреспонденту.
В работе финансиста нет мелочей

- Денис, Вы целенаправленно стремились к работе финансиста или стали им, как и многие, по воле случая?

- Скорее второе. После окончания Московского энергетического института, не найдя подходящей работы по полученной специальности - инженера электронной техники, я решил попробовать себя в банковском деле. В начале 90-х годов потребности предприятий в банковских услугах значительно превышали возможности финансовых организаций и уровень законодательной базы. Требовался новый подход к взаимоотношениям банка с клиентами, который и привнесли не финансисты, а специалисты из других областей, например те же инженеры.

Я благодарен судьбе, которая привела меня в команду менеджеров московского филиала Тверьуниверсалбанка. Это были вчерашние студенты и научные работники, которые организовывали работу только что открывшегося филиала регионального банка. Основными задачами были развитие бизнеса и занятие определенной ниши на столичном финансовом рынке.

На мой взгляд, банк выбрал правильную маркетинговую стратегию, предлагая клиентам любые банковские услуги. Это позволило нам уже после первого года работы конкурировать с головной компанией и ведущими московскими банками.

- Как Вы осваивали профессию финансиста?

- Получать знания приходилось по ходу решения поставленных задач. В первое время очень помогло самообразование: я много читал, в основном правовую литературу. Надо отдать должное руководству банка, которое доверяло и поддерживало инициативных молодых сотрудников, активно помогало им повышать квалификацию, организуя обучение на различных курсах, семинарах и тренингах, стажировки за рубежом. Для ознакомления с практикой работы Bank Austria в области финансового менеджмента, управления рисками и банковского контроллинга я ездил в Вену. Там я обратил внимание на то, что западным банкам, в отличие от российских, проще принимать разного рода решения, поскольку для этого они могут использовать сложившиеся за десятилетия, если не столетия, статистические данные. Например, решение о кредитовании подавляющего большинства заемщиков на 99% принимается в результате расчетов по определенным формулам, а решение об открытии филиала банка зависит в основном от уровня доходов людей в месте расположения будущего филиала.

Работая в банке, я изучил основы договорных отношений, валютного регулирования, ценные бумаги, главным образом векселя. Моему профессиональному росту очень помогала возможность общения с коллегами в рамках Ассоциации участников вексельного рынка, а также со слушателями ряда курсов, где я периодически читал лекции. Благодаря такому общению я научился находить ответы на самые сложные вопросы, что очень пригодилось мне в работе. Поскольку мне хотелось получить базовое образование в области экономики и финансов, собрать в единое целое знания, которые я усвоил в процессе работы, я принял решение поступить в магистратуру Финансовой академии при Правительстве РФ для обучения по специальности "Ценные бумаги и биржевое дело". Там я получил действительно фундаментальные знания, которые позволяют "увидеть лес за тремя деревьями" и шире смотреть на вещи. Тем не менее я убедился, что ценнее практики нет ничего.

- Какую работу в банке Вы считаете наиболее полезной для своей дальнейшей карьеры?

- В плане разнообразия деятельности мне повезло. В Тверьуниверсалбанке я занимался сначала собственными простыми векселями банка: от разработки документооборота до определения экономических условий операций с этими векселями. Затем я приобщился к управлению портфелем долговых и небиржевых ценных бумаг, возглавив соответствующий отдел казначейства в том же банке. Кроме того, в Тверьуниверсалбанке и ОНЭКСИМбанке я занимался методологией таких непривычных для меня операций, как вексельное кредитование, домициляция и авалирование векселей1. Но больше всего моему профессиональному росту способствовала работа начальником кредитного управления НОМОС-Банка, где я смог изучить экспортное финансирование, а также деятельность различных предприятий, обращавшихся в банк за кредитом.

- Почему Вы ушли из банковского бизнеса?

- Работа в коммерческом банке требует достаточно узкой специализации и консерватизма, а я всегда хотел участвовать в принятии ключевых решений компании. Поэтому меня заинтересовала работа в инвестиционной группе "Русские Фонды", где трудились мои бывшие коллеги по банку. Там я стал заниматься оценкой проектов и бизнесов, покупкой и продажей предприятий, управлением проектами и т. п. Благодаря широкому кругу решаемых задач я получил представление обо всех ключевых аспектах реального бизнеса. Кроме того, работа в организации, не такой крупной, как банки, в которых я прежде работал, позволила мне оценить себестоимость операций и степень личной ответственности каждого за конечный результат.

- Каким образом Вы пришли в "Роснефтегазстрой"?

- Группа "Русские Фонды" сначала оказывала ряд услуг РАО "Роснефтегазстрой" по андеррайтингу его векселей, а затем консультировала по созданию казначейства. Мне было предложено возглавить это казначейство.

- Какие проблемы Вам пришлось решать на посту руководителя казначейства в первую очередь?

- Хочу заметить, что, когда собираешься вводить новые схемы работы на предприятии с уже сложившимися производственными отношениями, проблемы неизбежны. В таких случаях мешает, с одной стороны, плохое понимание новаторами сложившихся на предприятии условий, а с другой - непонимание и саботаж предлагаемых новаций со стороны персонала. Конечно, мы предполагали, что бухгалтеры будут неохотно отвлекаться от своих привычных обязанностей для предоставления данных новому финансовому подразделению (ежедневной информации о движении денежных средств и их остатках на расчетном счете, данных для ведения управленческого учета и бюджета и т. п.), поэтому постарались обеспечить оптимальные формы и механизмы сдачи отчетности, частично за счет найма новых работников, частично за счет автоматизации и разрешения прямого доступа к часто запрашиваемой информации, например к системе "Банк-клиент".

Помимо этого перед нами стояла задача объединения финансовых потоков предприятий холдинга и обеспечения возможности оперативно контролировать эти потоки.

Наша компания занимается развитием и управлением в области строительства. Чаще всего она выполняет роль управляющей при организации строительства объектов для разных заказчиков, поэтому отдельные наши проекты независимы друг от друга. Это не позволяет собрать все денежные потоки предприятий холдинга в одном или нескольких ключевых банках-партнерах, а также упростить контроль и управление ими. Кроме того, большинство проектов компании осуществляются с различными партнерами - инвесторами, заказчиками, представителями местных администраций и управляющими проектом. Чтобы партнеры были уверены в прозрачности финансовых потоков и могли контролировать всю деятельность по проекту, денежные расчеты приходится осуществлять через определенный партнерами банк, а под каждый проект создавать филиалы компании или отдельные юридические лица с участием партнеров. Это дает возможность вести обособленный бухгалтерский и налоговый учет, а также (в случае создания юридического лица) предоставляет участникам механизмы оперативного управления и деления прибыли. Например, компанией, созданной для реализации проекта, управляет директор, которого избирает совет директоров, состоящий из представителей всех участников проекта. При наличии двух основных партнеров возможно создание института двух руководителей (например, директора и его заместителя, директора и бухгалтера) с обязательным визированием обоими всех ключевых документов юридического лица.

Нам пришлось разделить все создаваемые компании на две основные группы: в первую вошли предприятия, которым требовалось участие (помощь) головной организации, в том числе деньги, персонал, ноу-хау и т. п., а во вторую - те, которым это не требовалось. Первая группа компаний передавала контрольный или весь пакет акций головной организации, в оставшихся компаниях участие головной фирмы было сокращено до 25% акций, а 75% перераспределялись между менеджерами либо другими инвесторами.

- Каковы задачи казначейства в вашей компании, насколько эта структура отличается от аналогичных в западных компаниях?

- Я не думаю, что задачи казначейства в нашей компании серьезно отличаются от деятельности подобных структур как российских, так и зарубежных компаний.

Специфика нашего казначейства заключается в том, что у него более широкий круг задач по сравнению с классическим казначейством, так как помимо чисто казначейских функций на нас возложены функции отсутствующих в компании структур: инвестиционного департамента и планово-экономической службы. Таким образом, казначейство в нашей компании выполняет функции финансового управления: оно должно планировать денежные потоки компании; составлять бюджет; контролировать выполнение доходной и расходной частей бюджета; контролировать финансовые потоки дочерних предприятий; управлять заемным капиталом; привлекать и обслуживать банковские кредиты и займы; управлять краткосрочной и среднесрочной ликвидностью компании; управлять свободными денежными средствами; осуществлять мероприятия для привлечения инвестиций и проектного финансирования; оценивать и управлять финансовыми рисками компании; вести управленческий учет.

Эффективно руководить выполнением этой работы мне очень помогает весь мой предыдущий профессиональный опыт.

- Не могли бы Вы поделиться с коллегами каким-либо своим интересным опытом решения профессиональных проблем?

- Мне часто вспоминается очень непростая ситуация, с которой я столкнулся, работая в группе "Русские фонды". Компания группы приобретала региональное предприятие и могла потерять значительные суммы прибыли, если бы не осуществила покупку в короткие сроки. При этом размер недополученной прибыли за один день задержки с покупкой был сопоставим с полугодовым фондом оплаты труда сотрудников всей компании. В такой ситуации от правильности и активности действий каждого участника проекта зависело очень многое. Любой сбой был недопустим, поэтому приходилось учитывать все возможные факторы и разрабатывать резервные сценарии действий. В таких жестких условиях работать было сложно, но этот опыт оказался очень полезным. Тогда мы успешно решили поставленную задачу во многом благодаря тому, что все четко спланировали.

  • Совет от Дениса Иванова

    При управлении любого рода проектами рекомендую не пренебрегать составлением плана мероприятий. Как ни банален этот совет, но на практике именно план в значительной степени определяет успех проекта. Данное мероприятие позволяет решить ключевые задачи менеджера: планирование, организацию и контроль работы.

    Практически любую сложную задачу можно разбить на элементарные составляющие, что позволяет ей стать почти абсолютно прозрачной и понятной. При первоначальном составлении плана, как правило, выявляется масса мелочей. Их проработка позволяет предотвратить сбои, которые могут помешать своевременной и полной реализации поставленной задачи, а также избежать бухгалтерских и юридических ошибок (например, выявить необходимость дополнительной регистрации, получения лицензии или уплаты дополнительных налогов).

    Когда планируется крупная сделка, состоящая из десятка более мелких сделок и мероприятий, полезно расписывать план вплоть до каждого документа с указанием исполнителей, лиц, которые должны его подписывать, и количества экземпляров. План позволяет наглядно представить взаимозависимость его отдельных этапов, оценить возможные сроки их реализации, общий срок решения задачи и возможные отклонения. Благодаря этому решение задачи становится намного проще и заключается лишь в ежедневном контроле за выполнением этапов плана и его корректировке.

Кстати говоря, основная причина того, что я не получил степень MBA на Западе, как это сделали некоторые мои знакомые, кроется в том, что изучение кейсов из западной практики не кажется мне таким уж полезным по сравнению с кейсами, регулярно возникающими на работе. Последние не только актуальнее, но и в случае их решения хорошо оплачиваются.

- Не могли бы Вы привести примеры таких кейсов?

- Чаще всего я сталкивался с задачами, когда при заданных условиях требуются оптимальные схемы (юридическая и экономическая) достижения конечной цели (обычно такая цель - получение или предоставление инвестиций). Думаю, что кейсом можно назвать и задачу, связанную с определением инвестиционной стоимости бизнеса.

Пример еще одного привычного для финансистов кейса - определение оптимальной структуры оборотных активов и пассивов компании, которой необходимо достичь и придерживаться, при заданных условиях рынка и известных требованиях владельцев бизнеса по рентабельности капитала и уровню рисков.

Такого же рода задачей является определение структуры капитала и левереджа компании (соотношение собственных и заемных средств. - Примеч. редакции).

К сожалению, к этим обычным для финансиста задачам до сих пор применимы только общие принципы и подходы мировой теории и практики в области финансов, тогда как российская действительность вносит в них свои поправки.

- От каких ошибок Вы могли бы предостеречь своих коллег?

- Больших ошибок, слава богу, я не допускал, но горький опыт все-таки был.

Когда я работал в ОНЭКСИМбанке, наше подразделение заключало с контрагентом сделку "репо"2 по продаже векселей "Норильского никеля". Контрагентом по сделке выступала питерская финансовая компания. Поскольку сделка "репо" часто рассматривается арбитражным судом либо как притворная сделка, либо как пари, то данная операция оформлялась двумя договорами купли-продажи. Мы допустили ошибку в договоре обратного выкупа векселей - не указали место исполнения обязательств по передаче бумаг. Контрагент считал, что по умолчанию местом исполнения обязательств по передаче товара является место нахождения покупателя, то есть Санкт-Петербург, и требовал до произведения оплаты привезти векселя именно туда. Перевозка ценных бумаг инкассаторами была чревата для нас ощутимыми издержками, сопоставимыми с доходом от осуществления операции "репо".

Это пример того, насколько важно учитывать кажущиеся мелочи, в данном случае при составлении документов. В работе финансиста нет и не может быть мелочей. Тогда мы нашли выход из этой сложной ситуации: договор, общие нормы Гражданского кодекса о надлежащем месте исполнения обязательства (месте передачи товара - ст. 316 части первой ГК РФ. - Примеч. редакции) и переписка позволили нам считать, что контрагент отказался от исполнения своих обязательств, и заявить о нашем праве расторгнуть договор обратного выкупа векселей без уплаты штрафов. Контрагент, дабы не терять существенный для него дисконт, вынужден был согласиться с нашими условиями осуществления сделки.

Более общая и, наверное, известная ошибка, допускаемая инвесторами, свидетелем которой я был дважды, заключается в следующем. При реализации инвестиционных проектов, как правило, существуют минимум два партнера, один из которых является финансирующим, а другой - исполняющим. Хотя возможные риски такого сочетания хорошо известны, инвесторы часто их недооценивают.

Опыт подтверждает, что даже при наличии у инвестора контрольного или всего пакета акций предприятия оставлять оперативный контроль на месте в руках управляющего партнера неправильно. Если управляющий не полностью подчиняется инвестору, то у них различные интересы и мотивации. Это приводит к тому, что инвестор не достигает поставленной цели. Управляющий партнер (если только он не инвестирует в проект сумму, равную вкладу инвестора), как правило, не понимает или пренебрегает желанием инвестора снизить первоначальные затраты, как можно скорее получить возврат инвестиций. Управляющий партнер стремится максимизировать управляемый им бизнес экстенсивными методами, не соизмеряя свои планы с возможностями и пожеланиями инвестора. Зачастую управляющий считает необходимым закупить самое лучшее и соответственно дорогое оборудование, причем в количестве, рассчитанном на далекую и радужную перспективу, тогда как инвестор, возможно, купил бы более дешевое оборудование и в меньшем количестве, соответствующем целям данного этапа. Амбициозность управляющего приводит к тому, что он преувеличивает собственную роль. Это мешает продуктивному сотрудничеству с инвестором, принятию согласованных решений. Также на работу управляющего часто негативным образом влияют его связи с местными поставщиками и администрацией, что иногда приводит к принятию экономически неэффективных решений. В такой ситуации управляющий начинает путать инвестора со спонсором, а в худшем случае - даже шантажировать его. Поэтому лучше не проверять тезис о непродуктивном сотрудничестве финансирующего и управляющего партнеров, а ставить на проект своего, пускай и не такого компетентного, зато подконтрольного управляющего либо требовать от управляющего партнера вложений, сопоставимых с вложениями инвестора.

- Какими профессиональными достижениями Вы можете гордиться?

- Крупные проекты мы всегда делали командой, поэтому трудно отделить командные достижения от личных.

Мне кажется, что я мог бы гордиться уровнем квалификации, достигнутым благодаря самообразованию и опыту, который я получил, консультируя коллег и читая лекции на практических семинарах.

В 1998 году по результатам опроса, ежегодно проводимого журналом "Рынок ценных бумаг", я был назван в числе претендентов на звание человека, внесшего в 1997 году наибольший вклад в развитие фондового рынка России по итогам работы в Тверьуниверсалбанке и ОНЭКСИМбанке.

- Какова, на Ваш взгляд, роль финансового руководителя на предприятии?

- Я считаю, что на практике финансовый руководитель является правой рукой первого лица компании. Чаще всего финансовый руководитель отвечает в основном за тактику решения задач, а генеральный директор - за стратегические вопросы и развитие бизнеса. Но стратегия без тактики несостоятельна, поэтому роль финансового руководителя нельзя умалять. Тем не менее его роль вторична, поскольку на первом плане - основная деятельность, бизнес-идея компании, которую воплощает в реальность именно руководитель, а не финансовый директор. Я бы скорее назвал финансового директора руководителем обеспечивающей службы (back-office). Однако если финансовый руководитель работает в компании, занимающейся финансовыми операциями, например в банке, то его роль, разумеется, значительно возрастает.

Беседовала Анна Чернецкая

______________________________________________
1 Домициляция векселей – принятие банком от имени поручителя векселя к платежу и его оплата за счет поручителя, который может быть векселедателем или акцептантом векселя. Аваль – предоставление банком поручительства по вексельному обязательству. – Примеч. редакции.
2 При сделке «репо» владелец ценных бумаг продает их с обязательством последующего выкупа через определенный срок по более высокой цене. Эту операцию можно рассматривать как кредит под залог ценных бумаг, который позволяет заемщику регулировать свою ликвидность, а кредиторам – снижать риски невозврата выданных средств. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль