Я стремлюсь не к более высокой должности, а к более сложным задачам

2099
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Немногие руководители российских компаний получили сегодня признание западных коллег. Александра Лопатина признали не только его иностранные коллеги, но и авторитетнейшее издание — журнал CFO Europe, включив его в этом году в список тридцати самых выдающихся финансовых директоров Европы в возрасте до 40 лет.
Я стремлюсь не к более высокой должности, а к более сложным задачам

- Ваш путь к карьере финансиста был несколько необычен. Как писала пресса, после военно-морского училища2 Вы семь лет служили в армии и в это время самостоятельно изучали ценные бумаги. Почему Вас заинтересовали именно ценные бумаги?

- Ценными бумагами я заинтересовался совершенно случайно и выяснил, что передо мной открывается новый мир с новыми возможностями. Самостоятельно изучать их мне было несложно - я владел иностранным языком и поэтому читал специальную литературу на языке оригинала (в то время переводных изданий на эту тему еще не было). Гораздо позже я понял, что в определенной мере именно на фондовом рынке "замыкается" вся деятельность предприятия.

- Где Вы начали карьеру финансиста?

- В компании РАО "ЕЭС России" в апреле 1993 года в должности чуть выше уборщицы: экономист самой низкой категории. Я был тогда единственным, кого взяли в компанию с испытательным сроком три месяца. Вот с этого все и началось.

- Был ли у Вас до этого какой-либо опыт работы в финансовой сфере?

- Нет, я просто прошел собеседование со всеми начальниками компании, которые оценивали мои знания в области ценных бумаг.

- Почему Вы пошли сразу в РАО "ЕЭС России"? Захотели начать карьеру в серьезной компании?

- Нужно помнить, что тогда рынок был совершенно другой: ваучерами торговали "вручную", деньги носили мешками. Никто и понятия не имел, что такое РАО ЕЭС: компания была создана 31 декабря - за четыре месяца до моего прихода.

- А почему тогда Вы пришли именно в эту компанию?

- Случайно. Компания искала человека, который хотя бы немного понимал в ценных бумагах и мог бы помочь им в осуществлении приватизации.

- Каким образом развивалась Ваша карьера, ведь, насколько я знаю, Вы прошли путь от должности экономиста n-й категории до руководителя казначейства?

- Я думаю, что мой профессиональный рост был пропорционален задачам, которые передо мной ставились. Например, меня нанимали для решения конкретной проблемы, потом возникали другие задачи, которые требовали новых знаний и соответствовали новому должностному уровню. Так что, можно сказать, я рос вместе с компанией.

- В те времена был дефицит профессионалов?

- Люди, с которыми я работал, были очень хорошими специалистами, причем не только с исключительными профессиональными качествами, но и с замечательными человеческими. Когда возникало новое дело, мои коллеги садились, разбирались, изучали документы, и я вместе с ними приобщался к этому процессу. Это образец того, как нужно учиться. Они никогда не боялись говорить, к примеру, консультантам: "Да, мы этого не знаем. Объясните нам, пожалуйста". В результате через полгода они уже лучше других знали и понимали многие вопросы. Можно сказать, что я вышел на новый профессиональный уровень во многом благодаря тому, что рядом были столь квалифицированные коллеги.

- Можете ли Вы выделить главное из того, что Вы сделали, возглавляя казначейство в РАО "ЕЭС России"?

- Была налажена процедура казначейства, внедрена система бюджетирования, введены определенные правила документооборота. Формы документов, придуманные в то время, до сих пор используются в компании.

- Как Вы решали поставленные задачи, учитывая, что на российских предприятиях тогда практически не было опыта создания казначейства?

- В каких-то ситуациях находил решения сам, советуясь с коллегами, в каких-то обращался к консультантам. Многие скептически относятся к работе консультантов, однако у меня было два примера, когда именно консультанты очень эффективно выполнили свою работу, результат которой превзошел мои ожидания.

Нам нужно было создать новую систему документооборота, и мы обратились к консультантам, которые объяснили, как теоретически строится вся процедура. Изучив деятельность РАО, они разработали свой вариант этой системы и прямо пофамильно расписали, кто и что должен делать. Мы посидели с ними, подумали, обсудили их предложения и согласились.

- Сколько времени заняла эта работа?

- Три месяца. Затем мы еще месяц обсуждали все нововведения, а потом решили, что с 1 октября 1997 года начнем "новую жизнь".

- Сопротивлялись ли этому сотрудники?

- Две недели был полный "стопор", полный хаос. Народ по привычке пытался работать по-старому, но постепенно все нормализовалось. Ведь главное - выдержать первый месяц, пока сотрудники не привыкнут к новой процедуре.

- Как в дальнейшем развивалась Ваша карьера?

- Работая в РАО ЕЭС, я защитил диссертацию.

- Без экономического образования?

- Да. Тем, у кого есть высшее образование, но нет экономического, при поступлении в аспирантуру надо сдать два дополнительных экзамена.

- В то время для карьеры уже не имело значения, что Вы - кандидат экономических наук. Вам это нужно было для самоутверждения?

- Не только. С одной стороны, нужно было получить официальное свидетельство, что я работаю в сфере экономики, с другой стороны, важно было и некое признание того, что мы сделали в ходе нашей работы в РАО.

- А где Вы защитились? - В Санкт-Петербургском университете экономики и финансов.

- Почему в Петербурге?

- Сыграло роль то, что в принципе РАО - большая структура и со многими в столице она "завязана". Будучи директором казначейства, я посчитал неэтичным учиться в аспирантуре в Москве.

- Когда Вы перешли в "Связьинвест" и какие профессиональные задачи перед Вами стояли тогда в первую очередь?

- В "Связьинвест" я пришел в 1999 году и стал заниматься организацией всей системы управления финансами компании, постановкой управленческого учета и бюджетирования, внутреннего аудита, стандартов бухучета.

- Каким образом Вы приступили к решению поставленных задач?

- Я начал с анализа ситуации. Где-то полгода ушло на осмысливание происходящего процесса, после чего было принято решение о реорганизации компании, а также бизнеса, внутренних процессов и т. д.

- Вам, видимо, пришлось осваивать много нового на этом этапе?

- Естественно. Но мне очень помог предыдущий опыт, а также обучение по программе МВА в Чикагской бизнес-школе.

- Почему Вы решили получить степень МВА и как Вы выбирали школу?

- Я давно понимал, что необходимо получить фундаментальные знания по развитию бизнеса, которые может дать западная программа МВА. Я долго думал, на какое отделение пойти учиться и решил, что обучение по стандартной программе MBA не подходит мне по двум причинам. Во-первых, мне было 34 года, тогда как средний возраст студентов бизнес-школ составляет 24-27 лет. Во-вторых, пришлось бы на два года уехать из страны вообще, что для России с ее быстроменяющейся экономикой достаточно большой период. Поэтому появилась мысль об Еxecutive MBA3, где можно учиться без отрыва от работы. Выбирая школу, я руководствовался тем, что в области финансов чикагская школа самая лучшая4.

- Что Вам дала степень МВА?

- Я почувствовал, что появился новый потенциал, позволяющий решать серьезные профессиональные задачи. До того момента, пока не прошел обучение по этой программе, я не имел четкого представления о стратегии, о том, как позиционировать компании, продукты.

- Когда перед Вами возникает новая сложная проблема, каким образом Вы находите подходы к ее решению?

- Обычно вместе с коллегами мы готовим три возможных варианта решения. После длительного обсуждения и консультаций оставляем один. Какие-то задачи мы решаем самостоятельно, какие-то - с помощью консультантов. Иногда сложно приглашать консультантов, потому что, к примеру, когда два года назад мы начинали реорганизацию и перестройку компании, даже у консультантов не было особого опыта решения таких задач, как постановка бюджетирования, раздельного учета, внедрение информационных систем и международной отчетности.

Руководитель должен быть готов отказаться от принятия решений по некоторым вопросам, которые вполне могут решить нижестоящие сотрудники. Надо понять, что ничего не рухнет, если заранее договориться о правилах работы и проверять, как они выполняются.

- Говоря на тему бюджетирования, которая актуальна для многих финансовых директоров, и учитывая приобретенный Вами опыт, я не могу не спросить - какой аспект этой темы представляется Вам наиболее интересным?

- Очень интересен психологический аспект внедрения бюджетирования5. Кто и какие решения принимает? Как разделить полномочия? У кого какая ответственность? Все это необходимо запланировать, а потом подвести итоги. Если разделения функций нет, но его надо вводить, здесь и начинаются разные психологические нюансы. Допустим, 8-10 лет люди проходили одинаковую процедуру, они знали, что есть, например, Иван Иванович, который все подписывает. И вдруг выясняется, что он может и не принимать всех решений, что нужно спрашивать не только его, но и кого-то еще. И отныне каждый будет решать вопросы в рамках своей компетенции. У Ивана Ивановича может сложиться впечатление, что у него отбирают власть, что его перестали уважать. Это порождает огромный воз психологических проблем и может привести к тому, что ни о каком внедрении бюджетирования не будет идти и речи.

- Чем должен руководствоваться финансовый директор при постановке бюджета в компании?

- Достаточно сложно давать конкретные рекомендации, которые подходили бы всем. Тем не менее можно сформулировать основной принцип, которым должен руководствоваться финансовый директор при постановке бюджета.

  • Совет от Александра Лопатина

    Главное - понять, какие цели хочет решить компания при помощи бюджета. Размеры предприятия, на мой взгляд, не имеют значения, поскольку правила для всех абсолютно одинаковые. "Хороший" отрицательный пример - советская бухгалтерия. Раньше одно подразделение - бухгалтерия - делало все: планировало платежи, осуществляло их и делало отчет об их исполнении. Как можно доверять такой отчетности? Никак. Поэтому нужно эти три функции распределить по разным подразделениям, разным зонам ответственности, чтобы одни планировали, другие исполняли, третьи готовили отчет. Благодаря этому, даже при возникновении каких-то проблем всегда можно выявить их причины, понять, что нужно изменить.

- Какие проблемы возникали у Вас при постановке бюджетирования?

- Нормирование бюджетных показателей - это огромная проблема, которую мы до конца не решили. Раз в неделю мы обсуждаем различные спорные вопросы. Основная задача - найти именно те критерии эффективности, которые характеризуют деятельность. Допустим, увеличилась эффективность продаж. А если при этом расходы превысили выручку, разве это говорит об эффективности работы компании? Важно еще установить четкие правила, по которым работает предприятие.

- Как часто в Вашей компании пересматривается бюджет?

- Два раза в год. Конечно, можно пересматривать бюджет и чаще, раз в квартал например. Однако до сих пор в нашей компании идет отладка системы документооборота, обратной связи, анализа. На каждом этапе обсуждается правильность применяемых тех или иных механизмов. Это бесконечный процесс. Меняется жизнь, появляются какие-то новые составляющие.

- Какие профессиональные достижения для Вас наиболее важны?

- Наверное, работа, проделанная в казначействе в РАО ЕЭС, знания, полученные в бизнес-школе, и организация финансовой работы в "Связьинвесте".

- От чего Вы можете предостеречь своих коллег, на какие грабли они чаще всего, на Ваш взгляд, наступают?

- Поскольку мы достаточно подробно говорили о бюджетировании, то могу привести такой пример: часто в компании принимают бюджет, а потом не учитывают его в своей работе. Другая крайность - когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т. п. Если все всем понятно, если есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

- Не могу не спросить про Ваше серьезное профессиональное достижение - Вы оказались в тридцадке самых выдающихся финансистов Европы. А изменилось ли что-либо в Вашей работе после европейского признания - отношение начальства, коллег?

- Я думаю, что об этом нужно спросить у начальства и коллег.

  • Директор Департамента информационного обеспечения компании "Связьинвест" Олег Михайлов отметил, что все коллеги А. Лопатина восприняли его высокое место в рейтинге CFO как заслуженное признание и должную оценку огромной работы, проделанной Лопатиным в "Связьинвесте". При этом европейское признание ничуть не изменило характер Александра - он остался очень отзывчивым и скромным человеком.

- В интервью журналу CFO Вы сказали, что "каждый CFO хочет стать CEO6". Вы столь честолюбивы, что стремитесь подняться на вершину карьеры?

- Я думаю, что это стремление не к карьере, а к задачам более высокого уровня, которые позволяют больше сделать.

Беседовала Анна Чернецкая

_______________________________________________

1 CFO Europe (от англ. chief financial officer – финансовый директор) – журнал для топ-менеджеров в области финансов, издавае- мый группой The Economist Newspaper Ltd.
2 Высшее военно-морское училище радиоэлектроники им. А.С. Попова.
3 Еxecutive MBA – программа МВА для топ-менеджеров.
4 Подробнее о различных программах МВА см. статью «Не просто финансист, но МАСТЕР», «Финансовый директор», 2002, № 3.
5 См. об этом также статью «Проблемы бюджетирования на страницах журнала «Финансовый директор», «Финансовый дирек- тор», 2002, № 3.
6 CEO (от англ. chief executive officer) – генеральный директор.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль