Построение системы управления рисками на предприятии

28065
Атавова Альбина
заместитель главного редактора журнала «Финансовый директор»
Эффективная система управления рисками позволяет стабилизировать стоимость бизнеса и его доходность, а также предотвратить потери и упрочить репутацию компании.

В мире все большее распространение получает интегрированный подход к управлению рисками для всего спектра угроз бизнесу на основе унифицированных методик и алгоритмов.  Очень важно, чтобы данная деятельность  распространялась за пределы центральных офисов. Иначе система управления рисками будет сводиться к поддержке процесса страхования и предоставлению информации об убытках. 

Стандарты по управлению рисками

Существует несколько различных стандартов, а также огромное число рекомендованных отраслевых практик.

Для получения общего представления автор предлагает ознакомиться со стандартом, разработанным совместно The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Management (AIRMIC) и ALARM The National Forum for Risk Management in the Public Sector и принятым в 2002 году. Схема, заложенная в документе, может быть использована как основа для внедрения системы риск-менеджмента.

Как при любом общем подходе, в стандарте не рассматривается специфика бизнеса и корпоративного управления, но доступно выражаются идеология процесса и желательные стадии. В любом случае требуется аккуратная адаптация процедур к специфике конкретной компании.

Cуществуют в основном зарубежные стандарты построения системы риск-менеджмента. Но большая их часть пока неприменима для многих российских предприятий.

На начальной стадии становления системы управления рисками в «Русагро», как, наверно, и в большинстве российских организаций, не вышедших пока на международный рынок капитала, риск-менеджмент был приравнен к системе страхования. По результатам анализа бизнес-процессов, анкетирования и физического инспектирования промышленных объектов был составлен перечень рисков, под который формировалась комплексная программа страхования. Эта программа обновляется по мере накопления статистической базы, поступления и вывода производственных активов или изменения бизнес-процессов компании.

Мы считаем, что для российской практики подход, при котором система страхования постепенно эволюционирует в систему риск-менеджмента, наиболее оправдан. С появлением такой системы у нас в холдинге удалось снизить в несколько раз затраты на страхование за счет отказа от страхования неактуальных рисков и грамотного определения лимитов по страхованию актуальных.

На практике можно выделить три основные сферы деятельности специалистов по риск-менеджменту:

  • работа с корпоративными рисками;
  • работа с проектными рисками;
  • поддержка корпоративных процедур по взаимодействию с внешними агентами (финансовыми и страховыми рынками, государственными инспектирующими органами, так называемая коммуникативная функция).

Личный опыт

Михаил Рогов, риск-менеджер ООО «Объединенные машиностроительные заводы» (Москва), канд. экон. наук, доцент

В компаниях система управления рисками обычно включает три основных элемента:

  • создание критериев управления угрозами (установление различного рода лимитов), для чего выявляется приемлемость риска (степень рискованности) лицами, принимающими ключевые решения (топ-менеджеры, акционеры, а также инвесторы, клиенты и т. д.);
  • идентификация (распознавание) рисков на предприятии, их оценка и измерение;
  • мероприятия по оптимизации.

Алгоритм построения системы управления рисками

Шаг 1. Создание в центральном офисе подразделения, курирующего вопросы по рискам

Для этого необходимо:

  • определить заказчика деятельности (акционеры, генеральный, финансовый директора);
  • выбрать организационную модель подразделения (распределенная или концентрированная модель);
  • разработать политику в области управления рисками.

Заказчики. Традиционно заказчиком выступает финансовая дирекция, так как именно это подразделение заинтересовано в эффективном управлении финансовыми потоками и большей предсказуемости процесса планирования. Кроме того, управление финансовыми рисками является неотъемлемой частью работы финансовой дирекции. В дирекцию, как правило, входит подразделение, ответственное за обеспечение процесса страхования. На взгляд автора, именно финансовые подразделения в российских компаниях являются наиболее подготовленными к внедрению современных корпоративных стандартов управления, а зачастую и инициируют эти процессы.

В современном корпоративном управлении существует тенденция разделения функций контроллинга и исполнительных подразделений. Идет процесс вывода функций риск-менеджмента за пределы финансовых служб в обособленные подразделения по контроллингу, подчиненные генеральному директору или совету директоров (в зависимости от корпоративных норм, действующих в компании). Сегодня наблюдается сближение риск-менеджмента и внутреннего аудита. 

Личный опыт

Игорь Миронов

Наша организация является подразделением крупной международной корпорации. Для нас на текущий момент одна из наиболее важных задача в области внутреннего контроля - соответствие статье 404 «Оценка менеджментом состояния внутреннего контроля» Акта Sarbanes-Oxley 2002 . Основная сложность заключается в необходимости создания и поддерживания менеджментом программы документирования внутреннего контроля рисков. Сейчас ведется работа по описанию бизнес-процессов и контролю за выявленными угрозами. При этом служба внутреннего аудита должна регулярно проверять работоспособность системы. После этого ежегодно будут проводиться аудит и сертификация на предмет соответствия требованиям акта Сарбейнса-Оксли специалистами Price-waterhouseCoopers. Без этого наша материнская компания SAB Miller plc не сможет котироваться на фондовой бирже Нью-Йорка.

Наиболее существенно организационная структура по управлению рисками трансформируется, когда заказчиком выступают акционеры компании. В такой системе риск-менеджмент трансформируется в аудирующую функцию, призванную соотнести реальный и подразумеваемый акционерами уровни риска при инвестировании средств.

Организационная структура. Обобщенно все модели могут быть распределены на две группы. К первой относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где они непосредственно возникают. В такой структуре подразделение риск-менеджмента не участвует в оперативном управлении рисками (так называемая распределенная модель).

Ко второй группе можно отнести такую модель, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления угрозами (так называемая концентрированная модель).

В российских организациях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.

Личный опыт

Михаил Рогов

Подразделение риск-менеджмента управляющей компании может быть организовано следующим образом:

  • ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю соответствующего департамента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;
  • ориентировано на разные виды угроз. Можно предложить следующую структуру: страховая программа и операционные риски управляются одним менеджером, а кредитные и стратегические , а также активы и пассивы - другим.

Управление рисками в компании: мифы и реальность

Политика в области управления рисками 

Данный документ должен быть доступен для любого сотрудника (например, размещен на корпоративном сайте). Он должен объединять все основные политики по предотвращению неблагоприятного воздействия бизнеса на среду и воздействия среды на бизнес (политика в области охраны труда и промышленной безопасности, политика по защите окружающей среды и прочее).

Примерная структура 

Политика открывается общим заявлением о множестве рисков, которым подвержена организация. Можно перечислить основные типы, избегая излишней детализации.

Далее декларируется принцип необходимости интегрированного управления угрозами на корпоративном уровне. Заявляются цели построения системы управления рисками, а именно минимизация воздействия неблагоприятных факторов на бизнес в целом (повышение устойчивости бизнеса) и на его отдельные составляющие (защита жизни и здоровья сотрудников, активов владельцев, окружающей среды - как социальной, так и природной). Затем дается описание общего процесса оценки угроз, а также механизмов работы с ними, механизмов финансирования, определяются приоритеты в выборе механизмов.

Иногда в политику включают раздел по страхованию, где страхование определяется как один из основных способов финансирования рисков, в других случаях разрабатывается отдельный документ, определяющий принципы страхования остаточных угроз. В этом случае уместно зафиксировать основные параметры страхования, например определить размер собственного удержания в результате единичного события и суммарно в течение финансового года. В заключении указываются подразделение, ответственное риск-менеджмент, полномочия по управлению, порядок мониторинга.

Личный опыт

Игорь Миронов

Вся регламентная документация организации составляет огромное количество страниц. При этом большая часть приходится на положения по управлению рисками, которые должны применяться на предприятиях (бизнес-единицах), так как они предельно детализированы. Также в компании существует общая политика, в которой заявлена цель — «Гарантировать акционерам подконтрольность всех основных рисков компании». Политика была принята в компании в 2000 году и после этого несколько раз уточнялась и дополнялась. В ней содержатся такие положения, как:

  •  декларация целей и принципов, определение основных понятий;
  •  перечень типов угроз;
  •  полномочия и принципы функционирования комитета по управлению рисками;
  •  описание ответственности совета директоров, исполнительного и аудиторского комитетов;
  •  определение обязанностей и полномочий бизнес-подразделений компании по управлению рисками;
  •  сроки переоценки рисков и др.

Антон Шматалюк, директор по развитию компании «Логика бизнеса» (Москва)

В нашей практике основным документом является Концепция управления рисками предприятия, включающая:

  •  описание и классификацию рисков;
  •  принципы ранжирования по степени значимости;
  •  описание процессов компании и их увязку с выявленными угрозами;
  •  методики управления рисками, реализуемые в компании;
  •  ролевую модель управления рисками (полномочия сотрудников).

В обязательном порядке необходимо внедрение информационной системы, поддерживающей принятые в Концепции процедуры и накапливающей информацию об опасных событиях. Ее использование позволит обеспечить строгое исполнение принятых процедур и сократить объем работы по аудиту системы.

Шаг 2. Создание карты рисков 

Это начальная стадия для построения стратегии по управлению рисками компании. На этом этапе используются следующие методы:

- интервью с ключевыми специалистами;
- анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпоративное финансирование, используемая технология (в общем виде), политические неопределнности, корпоративный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским заключениям и прочее). На этой стадии не анализируются инструкции по эксплуатации оборудования, требования норм безопасности и т. д.;
- анализ накопленной за время работы статистики (случаи отказов оборудования, нарушение договорных условий поставщиками и т. д.).

Для организации карта рисков является базовым документом. Она содержит классификатор угроз, матрицу рисков и другую информацию, собранную при первичном анализе. В ней также производится ранжирование угроз. Карта должна быть рассмотрена и формально принята руководством.

Личный опыт

Игорь Миронов

У нас в компании карта рисков поделена на девять квадратов в осях «Вероятность наступления рискового события» и «Ущерб от его наступления». Очень сложно и трудоемко дать точную оценку возможного ущерба по каждому риску или спрогнозировать его вероятность, а часто и просто невозможно. Поэтому ущерб от наступления опасного события и его вероятность поделены на три категории: высокий, средний и низкий уровни. Для каждой категории составлено подробное описание того, какой ущерб и какая вероятность должны быть отнесены в ту или иную категорию.

Андрей Меркулов

При построении карты рисков всю их совокупность мы делим на четыре блока: «высокая вероятность -большой ущерб», «низкая вероятность - большой ущерб», «высокая вероятность - незначительный ущерб» и «низкая вероятность - незначительный ущерб». В приведенной последовательности расставляются приоритеты по управлению угрозами. Соответственно рискам с наибольшим ущербом и наибольшей вероятностью уделяется особое внимание и меньше времени и ресурсов тратится на управление рисками с низкой вероятностью и небольшим ущербом в случае их реализации.

Шаг 3. Разработка стратегии 

Именно в стратегии формулируются принципы выбора механизма переноса рисков и их финансирования, определяются целевые показатели эффективности деятельности по управлению рисками, а также какие риски управляются на уровне центральной компании, какие на уровне акционеров (если это уместно), какие остаются на уровне предприятий.

Результатом данного этапа должна стать принятая стратегия.

Финансирование рисков означает создание ряда механизмов для покрытия возможных финансовых потерь в случае наступления рискового события. Финансирование может осуществляться путем собственного удержания рисков либо переноса финансирования на третьих лиц.

При собственном удержании рисков покрытие потерь возможно за счет текущих собственных средств, созданного резерва, долговых обязательств или за счет использования кэптивных механизмов (например, создание собственных страховых компаний). Перенос финансирования возможен через контрактные обязательства, использование государственной поддержки при чрезвычайных ситуациях или использование страхования (наиболее распространенный механизм).

Шаг 4. Создание механизмов для оперативного управления рисками

Если все предыдущие действия предпринимались на уровне центрального офиса компании, то на данном этапе оперативное управление операционными рисками осуществляется на предприятиях.

Для оперативно создания системы предотвращения внеплановых потерь нужно разработать следующие регламенты:

- взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;
- информирования об инцидентах;
- проведения внутренних и внешних аудитов системы предотвращения внеплановых потерь;
- урегулирования внеплановых потерь (со страховыми компаниями и внутри организации).

К системе предотвращения внеплановых потерь относится любая деятельность, способ-ствущая сохранению собственности владельцев предприятия. Традиционно в западной практике сюда относится и управление всеми расходами на осуществление подобной деятельности. На российских же предприятиях стратегическое управление операционными рисками осуществляется либо на уровне локального предприятия, либо в непрофильных подразделениях центральной компании (или в подразделении по промышленной безопасности и охране труда, что неверно в принципе, или в технологических службах, что порождает конфликт интересов).

Методы управления 

Управление рисками - это процесс принятия решений, основная цель которого выбрать эффективные методы работы с каждой из выявленных угроз. Далее в порядке убывания предпочтительности перечислены основные методы работы с выявленными опасностями.

Избежание  - это устранение опасности, например переход на безопасную технологию с точки зрения возникновения пожара, отказ от работы с высокорисковым контрагентом, отсутствие бизнес-активности в странах с неустойчивой политической системой. К сожалению, устранить полностью все опасности невозможно.

Уменьшение риска - это снижение вероятности реализации опасности и/или возможного ущерба. Для этого разрабатывается ряд мер, которые могут быть выражены в применении иной, более совершенной технологии, в разработке стратегии по работе на рисковых рынках и прочее. Некоторые из разрабатываемых мер могут одновременно влиять как на вероятность, так и на последствия.

Нестраховой перенос риска — это его перенос на другого контрагента в бизнесе, в частности через контрактные обязательства. Например, в контракт на поставку сырья может быть включена статья об ответственности поставщика за срыв поставок и определены лимиты ответственности. На практике невелика вероятность заключения контракта с полным переносом, тем более что всегда существует опасность неисполнения контракта.

Личный опыт

Игорь Миронов

Разделить полномочия между управляющей компанией и бизнес-единицами, входящими в состав корпорации, достаточно просто. Есть владелец процесса, и в зависимости от того, где он находится, будет осуществляться управление рисками.

Краткое описание некоторых важных функций, эффективность выполнения которых на российских предприятиях может быть существенно повышена, приведено во врезке «Функции, которые можно оптимизировать».

Шаг 5. Построение системы мониторинга процесса управления рисками

На данном этапе определяются механизмы оценки эффективности управляющих решений в системе. Для этого нужно:

  • провести аудит корпоративной системы управления рисками;
  • построить систему информирования об изменениях;
  • создать систему мониторинга выявленных рисков и мероприятий по их снижению;
  • определить механизм сохранения рабочей информации.

Аудит системы является необходимым процессом при управлении рисками. Традиционно в ходе аудита эффективности системы рассматриваются:

  • эффективность коммуникаций внутри компании и внутри предприятий, а также с внешними инспектирующими органами;
  • эффективность расходования средств на связанные мероприятия;
  • эффективность работы внешних консультантов;
  • наличие механизмов реагирования на кризисную ситуацию и эффективность плана обеспечения непрерывности бизнеса компании;
  •  процедуры работы с ключевыми угрозами. В отношении операционных рисков важно рассмотреть процедуры обслуживания оборудования, процессы модернизации, эффективность работы и организации информационной системы в компании, провести анализ процесса управления запасами предприятия. Здесь помогут различные вопросники, разработанные для идентификации опасностей, методы выявления соответствий, физическое инспектирование, финансовый аудит деятельности подразделений и целый ряд других методов.

Функции, которые можно оптимизировать

Обеспечение промышленной безопасности. Функция обеспечения промышленной безопасности в мировой практике относится к любым объектам собственности, в российской практике - только к опасным производственным объектам, причисленным к этой категории государственными регулирующими органами, то есть не относится ко всему объекту собственности, как это принято за рубежом.

Обеспечение охраны труда. Эта функция регулируется российским законодательством, поэтому автор не ожидает, что организации будут нести существенные потери из-за нарушения норм охраны труда в краткосрочном периоде. Тем не менее важно учитывать, что в мировой практике убытки, связанные с нарушениями в области охраны труда, являются одними из наиболее существенных для промышленности наряду с обеспечением экологического соответствия.

Обеспечение эффективного обслуживания оборудования. В западной практике нет разделения функций обеспечения безопасности производственного оборудования и безопасности эксплуатации зданий и сооружений.

В российской практике эти функции разделены, более того - часто относятся к компетенции различных дирекций. Это приводит к разделению финансовых потоков на обеспечение деятельности по предотвращению внеплановых потерь и делает их контроль с точки зрения эффективности вложений более сложным.
В свою очередь, для разрешения конфликта, возникающего между желанием увеличить производственные показатели за счет более интенсивного использования оборудования и необходимостью гарантировать некий уровень надежности работы оборудования, подразделения по управлению рисками должны курировать разработку политики по обслуживанию оборудования и проверять ее соблюдение.

Увеличение межремонтных периодов - одна из основных причин возникновения крупных убытков на предприятиях в мировой практике.

Обеспечение пожарной безопасности. Обеспечение пожарной безопасности предприятия - одна из важных функций в системе предотвращения внеплановых потерь. Внутренний конфликт заложен в самом принципе функционирования подразделений, обеспечивающих пожарную безопасность на российских предприятиях, когда основная цель заключается в удовлетворении требований государственных регулирующих органов, а не в эффективной защите собственности владельцев. Это важная и зачастую недооцененная статья расходов предприятия. Как правило, эта функция не управляется на уровне центрального офиса компании, а относится к компетенции отдельных предприятий, что необходимо изменить в целях повышения эффективности.

Обеспечение деятельности по работе в чрезвычайных ситуациях. Как правило, операционные риски в промышленных компаниях возникают на предприятиях и именно эффективность выполнения данной функции сразу после возникновения инцидента позволяет минимизировать финансовые потери и время, необходимое для восстановления бизнес-процесса. Очевидно, что на корпоративном уровне эта функция возложена на подразделение по управлению корпоративными рисками и форма-лизируется путем написания плана обеспечения непрерывности бизнеса. На локальном уровне отдельного предприятия должны разрабатываться и периодически обновляться планы ликвидации чрезвычайных ситуаций.

Коммуникативная функция. Данная функция является ключевой при организации эффективного управления рисками компании в целом и на отдельных предприятиях в частности. На практике часто функция удовлетворительно выполняется в центральном офисе, но на каждом предприятии, входящем в компанию, должен существовать координатор процесса управления операционными рисками, на которого возложена и коммуникативная функция. 

При анализе должны быть проверены на адекватность критические сценарии возникновения возможных потерь, а также система реагирования на рекомендации по снижению существующих рисков, данные ранее.

Личный опыт

Михаил Рогов

Важными элементами системы риск-менеджмента являются упреждающее распознавание тревожных ситуаций и накопление информации о вероятных потерях. Например, в нашей организации независимо от того, на каком уровне осуществляется управление рисками (управляющей компании или бизнес-единицы), сигнал о нихпоступает немедленно к риск-менеджеру. При этом осуществляется мониторинг возможных последствий и выдаются рекомендации по их устранению. 

Андрей Меркулов

Очевидно, что в связи с развитием бизнеса состав и существенность рисков предприятий, входящих в холдинг, могут меняться. Поэтому мы разработали регламент, в соответствии с которым предприятия на регулярной основе информируют управляющую компанию о приобретении нового оборудования или проведении ремонтных и монтажных работ, то есть о появлении новых угроз или изменении степени уже существующих. Если стоимость оборудования или возможные потери от его утраты превышают определенные нами лимиты, то информация о таком оборудовании должна поступать в центральный офис незамедлительно. О любых случаях, имеющих признаки страхового события, нас извещают в тот же день, и все дальнейшие действия контролируются Управлением риск-менеджмента управляющей компании.

Игорь Миронов

Внутренний аудит решает две основные задачи: анализ адекватности системы контроля за рисками и анализ соответствия принятых регламентов и принципов управления рисками фактически выполняемым действиям. Второе, как правило, более актуально, так как зачастую то, что есть на бумаге, не выполняется на практике.

При проведении аудита эффективно использование документа, который у нас в компании называется «Audit Universe» (объекты аудита). Это графическое представление увязки процессов и подразделений. По вертикали располагаются все бизнес-процессы, а по горизонтали - подразделения, которые охватывает тот или иной бизнес-процесс. Зная, какие риски присущи тому или иному процессу, не сложно выявить подразделения, где необходимо проконтролировать процесс.

От страхования к полноценному управлению 

Зачастую в российских компаниях ставится знак равенства между управлением рисками и страхованием. Нужно предостеречь руководителей от таких заключений. Важно отметить, что страхование является механизмом финансирования выявленных остаточных рисков, если существующие условия не обеспечивают достаточную уверенность в достижении необходимого уровня защиты собственности владельцев. Удовлетворение требованиям страховых компаний не гарантирует эффективность работы системы управления рисками. В то же время верно обратное - наличие эффективной системы риск-менеджмента практически гарантирует соответствие требованиям страховых компаний и банков, предъявляемым к современной организации.

Личный опыт

Антон Шматалюк

Эффект от внедрения системы риск-менеджмента оценить несложно. Любой риск - это вероятные потери компании. Внедряя систему управления рисками, мы сокращаем эти потери, то есть повышаем доходность и рентабельность. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы, можно оценить эффективность такого решения. Как правило, затраты на ее построение с привлечением консультантов для среднего по размерам предприятия составят порядка 30-50 тыс. долл. США, а сами работы продлятся около трех месяцев.

Михаил Рогов

Крупному и среднему бизнесу необходимо использование профессиональных технологий риск-менеджмента. Грамотно выстроенная системадает возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, предотвратить потери (например, внедрение механизмов своевременного выхода из проекта и оценка проектов как реальных опционов), подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешного риск-менеджмента в свою очередь отражаются на удешевлении страховых программ, на повышении кредитных рейтингов и снижении стоимости привлекаемого финансирования.

Читайте также Риски, которым стоит уделить внимание в бизнес-плане

 


1 Мнения и личный опыт специалистов, собранные редакцией журнала, могут не совпадать с мнением автора статьи. - Примеч. редакции.
 

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль