Рост компании - путь к банкротству?

4273
Шелухин Игорь
консультант исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"
Многие руководители уверены, что если компания развивается, то это гарантирует ей стабильное положение на рынке. Однако изменения, вызванные ростом компании, могут привести к предбанкротным ситуациям. Руководителю и финансовому директору в этот период нужно особенно внимательно контролировать все происходящие в организации процессы, чтобы обеспечить ее успех.

В растущей компании, как правило, многое меняется - структура производства, структура заемных средств, управление оборотными активами и т. д. Казалось бы, такие изменения должны сделать компанию сильнее, но именно в момент преобразований она наиболее уязвима.

Для того чтобы управлять растущей компанией, финансовому директору необходимо решить:

  • как распределить финансовые ресурсы;
  • как выбрать из нескольких инвестиционных проектов лучший и как правильно приступить к его реализации;
  • как избежать ошибок при составлении финансового плана развития компании.

Все риски, возникающие при росте компании, вызваны двумя категориями ошибок:

  1. в оценке возможностей рынка и компаний;
  2. в управлении финансами и планировании (см. схему).

Рассмотрим подробнее, на что же следует обращать особое внимание топ-менеджерам в период роста компании.

Оценка рынка: оптимистичный пессимизм

В любом наборе исходных данных самая надежная величина, не требующая никакой проверки, является ошибочной.
Третий закон Финэйгла (из законов Мерфи)

Риски, возникающие из-за излишне оптимистичных оценок возможностей рынка и компании, напрямую не связаны с угрозой банкротства. Именно поэтому они не всегда заметны и этим опасны.

Осторожный сценарий

При планировании развития компании полезно опираться на маркетинговые исследования рынка. Сначала нужно понять, до каких пределов можно увеличить объем продаж товаров, а затем определить, где эти товары можно произвести и через какие магазины (дилерские сети) реализовать. И уже после этого решается основной вопрос - где взять средства на эти "наполеоновские" планы.

От маркетинговых расчетов зависит прогноз спроса и, следовательно, вся доходная часть планов развития. Однако есть опасность, что маркетологи разработают чересчур оптимистичный план продаж. Под него будут привлечены заемные средства, созданы производственные мощности, каналы дистрибуции. При этом потребительский спрос окажется ниже ожидаемого. Иначе говоря, существует реальный риск перепроизводства и, как следствие, - низкий уровень реализации, что приведет к нехватке средств для платежей по своим обязательствам.

Даже если вы полностью доверяете отделам маркетинга и стратегического планирования, вы не можете точно знать, как сложится ситуация в будущем.

Рост компании - путь к банкротству?

Чтобы подготовиться к неблагоприятным событиям на рынке, некоторые фирмы прорабатывают одновременно несколько сценариев роста компании.

Обычно разрабатываются три сценария, максимум - пять. Понятно, что не всегда достаточно времени и средств на детальную проработку программы привлечения финансовых ресурсов, а также инвестиционной программы, плана производства, плана продаж и т. д. для каждого сценария. Что делать в таком случае?

Метод сценарного планирования был разработан компанией Royal Dutch/Shell Group в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что цены на нефть вырастут к 1990 году до 60-80 долл. за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. за баррель. Таким образом, использование сценарного планирования позволило Royal Dutch/Shell Group стать нефтяным гигантом.

 

В западных компаниях практикуются "круглые столы", в которых участвуют 10-15 управляющих компании и сторонних консультантов. По результатам таких совещаний выбирается наиболее реалистичный сценарий. Он прорабатывается детально, остальные - укрупненно.

С другой стороны, если ожидаются высокие темпы роста рынка, естественно желание компании получить максимальную прибыль. Исходя из этого начинается разработка планов развития производства, маркетинговых программ продвижения, бизнес-планов под получение кредитов. Однако важно не упустить из виду как внутренние, так и внешние ограничения, которые могут помешать использовать возможности, которые предоставляет рынок, поэтому ниже мы рассмотрим их подробнее.

Всю систему надо менять?

Показателен пример компании тяжелого машиностроения, система управления производством которой не справилась с ее быстрым ростом.

Рынок сбыта этой компании вырос в несколько раз, заказы были получены на два года вперед, однако выяснилось, что производство не справлялось с выполнением заказов. Клиенты стали уходить к конкурентам.

Причины подобной ситуации достаточно просты: эта фирма, как и многие российские предприятия, работала на устаревшем оборудовании; специалистам не хватало квалификации и т. п. Кроме того, на снижение реальной мощности производства повлияло расширение ассортимента продукции - если в конце 80-х годов компания выпускала два типа станков, то к концу 90-х годов модельный ряд увеличился до двенадцати. Таким образом, из-за дифференциации продукции существенно возросла сложность производства.

При разработке сценариев следует учитывать, насколько планируемый рост может обеспечиваться реальными возможностями производства. Часто выяснить это достаточно просто - поговорите с начальниками производственных цехов. В большинстве случаев они могут реально оценить имеющиеся возможности и расскажут о проблемах, которые их беспокоят (какое оборудование нужно заменить и докупить, где можно дополнительно найти людей и, главное, - сколько на это потребуется времени и средств).

  • В сельскохозяйственном холдинге "Омский бекон" внедрена комитетная система управления. Все ключевые вопросы управления решаются в ходе обсуждения в комитетах, состоящих из менеджеров компании. После этого принимается решение о корректности представленных расчетов и привлекательности проекта.

    Инициатива и разработка любого проекта исходят непосредственно либо от руководителя направления, либо от служб, которые по этим направлениям работают. Они дают первоначальное представление по обсуждаемому вопросу, описывают бизнес-идею. Если для ее всесторонней оценки не хватает собственных аналитических служб, задействуют техническую дирекцию. Если необходимо сделать более детальные расчеты, привлекают экономические службы, которые централизованно пропускают "через себя" все бизнес-проекты, бизнес-инициативы. Так или иначе, все проекты корректируются и уточняются. И уже потом, с соответствующей резолюцией, они выносятся на комитет.

Ресурсы решают все

Большинство производственников жалуются на отсутствие на рынке квалифицированных кадров. Например, некоторым компаниям отрасли тяжелого машиностроения приходится нанимать целые бригады рабочих из бывших союзных республик и организовывать им проживание.

Высококвалифицированным работникам имеет смысл платить повышенную зарплату, если очевидно, что их уход повлияет на выпуск определенной продукции.

Разрабатывая инвестиционные программы, следует учитывать, что возможность производства может быть ограничена недостатком ресурсов или тем, что затраты на производство дополнительной продукции могут существенно возрасти.

Творческий подход к решению подобных проблем часто помогает найти действенное решение.

  • Сотрудники компании "Микромашина" пришли к выводу, что зачастую производить самим некоторые узлы или детали дороже, чем размещать заказ на стороне (система аутсортинга).

Рынок не готов

Рост компании во многом зависит от того, насколько инфраструктура рынка может его обеспечить.

Если среда для роста не создается рынком, то динамично развивающиеся компании образуют ее сами, хотя и заявляют о готовности отдать на сторону все "непрофильные работы", как только появится качественное предложение на рынке.

  • Пивоваренная компания "Балтика" за неимением необходимой инфраструктуры рынка создает ее самостоятельно. Во-первых, компания инвестирует средства в покупку собственных железнодорожных вагонов (в конце прошлого года на приобретение 800 вагонов было потрачено 14 млн долл.). Во вторых, "Балтика" купила котельную для собственного пользования, а недавно завершила совместный с французами проект по строительству крупнейшего в России солодовенного завода, который будет полностью обеспечивать компанию солодом.

Ошибки управления

Расходы стремятся сравняться с доходами.
Закон Паркинсона

Ошибки в управлении финансами и планировании могут привести к банкротству, поэтому следует выделить наиболее важные из них.

Генеральный директор - не указ

Нередко генеральный директор направляет значительную часть выручки на закупку комплексного оборудования, рассчитывая на новые поступления, которые покроют расходы на зарплату и налоги, а также на закупку материалов.

Получается финансирование "длинных" проектов за счет "коротких" денег. Из-за нехватки средств придется от чего-то отказываться или привлекать дорогие краткосрочные кредиты. Таким образом, уменьшатся показатели платежеспособности компании.

При финансировании инвестиционных проектов можно рассчитывать на реинвестирование прибыли и накопленную амортизацию, то есть на деньги, оставшиеся после того, как обеспечена текущая бесперебойная деятельность компании.

Показателен пример компании, в которой новая команда управленцев успешно реализовала антикризисную программу предотвращения банкротства. Одним из факторов их успеха можно назвать четкое распределение зон ответственности между ключевыми фигурами. Директор занимался общей координацией, а каждый из функциональных руководителей отвечал за свой блок вопросов. Поэтому без принципиального согласия финансового директора невозможно было осуществить платеж даже после прямого указания генерального директора.

Не попасть в "ножницы"

Вспомните своих дебиторов, наверняка не многие из них возвращали вам деньги без напоминания и точно в срок. А теперь вспомните кредиторов. Есть ли такие, кто не напоминает вам о просроченном платеже? Так уж устроено - чужие деньги берут на время, а отдают свои и навсегда!

Если компания плохо контролирует своих покупателей, не занимается сбором дебиторской задолженности, помимо этого ее поджимают неблагоприятные условия работы с поставщиками, которые поставляют продукцию по предоплате, получается некий эффект "ножниц" - поставщикам надо платить, а деньги за отгруженную продукцию не поступают. Остается одно - брать кредит.

Похожая ситуация была в компании, занимавшейся дизайном, производством и продажей одежды, в том числе через сеть собственных магазинов. Период оборачиваемости оборотных активов в компании достиг шести месяцев при среднеотраслевом уровне - два месяца. Более того, обострилась ситуация с поиском наличных денег для закупки материалов. Это привело к реальной угрозе остановки производства.

Увеличение периода оборачиваемости оборотных активов в три раза означает, что компания способствует не своему успешному росту, а росту своих поставщиков и покупателей.

Решили выяснить, на какие группы покупателей приходится основной объем задолженности. Оказалось, что ее почти полностью "генерируют" собственные розничные магазины.

С другой стороны, условия работы с поставщиками оставляли желать лучшего - материалы в основном поставлялись на условиях предоплаты или с небольшой отсрочкой. Кроме того, все материалы закупались за рубежом, а в отделе закупок не было ни одного специалиста, владеющего иностранным языком!

Поэтому, если есть ощущение, что фирма "проедает" больше, чем зарабатывает, необходимо выявить истинные причины этого1.

Деньги коротки

Обычно для небольшого роста производства под оборотные средства привлекают небольшие "короткие" кредиты, рассчитаться за которые можно в процессе текущей деятельности за счет менее срочных обязательств, таких, например, как авансы покупателей, задолженность перед поставщиками и персоналом. При существенном увеличении объемов производства этого недостаточно. Кроме того, устойчивый рост объемов производства, как правило, требует адекватного увеличения оборотных средств. Постоянно решать проблему их пополнения, привлекая "короткие" деньги, нерационально. Поэтому, рассчитывая на высокие темпы роста, нужно планировать увеличение оборотного капитала за счет долгосрочных кредитов.

Что за балансом?

При расчете коэффициентов ликвидности и платежеспособности обязательства по забалансовым счетам обычно "скрыты" от анализа. Например, компания помимо производства собственной продукции осуществляет услуги по переработке давальческого сырья, однако состояние забалансового счета, на котором сырье учитывается, не контролирует. Это может привести к использованию уже полученного давальческого сырья для производства собственной продукции. Оборот компании, безусловно, возрастет, но при возмещении сырья владельцу темпы роста компании могут снизиться.

"Упущенные" затраты

Причиной увеличения сроков окупаемости и уменьшения показателя внутренней доходности проектов роста компании во многих случаях является недоучет некоторых затрат или возможного повышения цен на ресурсы.

Зачастую не учитываются затраты на подготовку производства продукции. Например, для производства продукции необходима подготовка специализированной оснастки. Здесь нужно учесть, что с увеличением объемов производства может измениться структура выпускаемой продукции. Тогда потребуется дополнительная оснастка, стоимость которой может составлять 20% себестоимости выпускаемой продукции.

Нельзя забывать о постоянных составляющих затрат. Если инвестиционные потребности в закупаемом оборудовании, реконструкции помещений обычно учитываются, то затраты на коммунальные платежи, чистку и ремонт оборудования из виду упускаются. Хотя они тоже влияют на себестоимость продукции.

Недоучет увеличения затрат на производство продукции уменьшает разницу между ценой и затратами и, соответственно, доходы. Если доходы опускаются ниже уровня, необходимого для выплаты по кредитам и прочим обязательствам, возникает угроза банкротства.

Разработка программ роста - это в большинстве случаев задача, стоящая перед топ-менеджерами компании, которые и отвечают за ее выполнение, эффективность и, главное, - доходность. Финансовым директорам следует обратить особое внимание на недочеты при планировании роста компании, это поможет избежать негативных последствий.

Анализ чувствительности проектов

Наталья Шабрамова, эксперт журнала "Финансовый директор"

На практике планирование роста компании всегда связано с анализом и оценкой инвестиционных проектов. Инвестиционные расчеты основаны на прогнозах состояния рынка сбыта, уровня инфляции, денежных затрат и поступлений по проекту и многих других факторов. Какими бы точными ни были эти прогнозы, всегда существует вероятность изменения того или иного фактора, что может серьезно повлиять на доходность проекта в целом и даже поставить под вопрос возможность его реализации. Поэтому в теории инвестиционного анализа разработаны методы, позволяющие оценить планируемые инвестиции с учетом этих изменений.

Один из наиболее часто применяемых методов - анализ чувствительности проектов. Этот метод позволяет определить, как изменение важнейших параметров проекта (объема спроса; доли рынка, принадлежащей компании; цены на продукцию; затрат, связанных с проектом) влияет на изменение прибыли от реализации проекта.

Анализ чувствительности проводится в тот момент, когда уже определена прибыль по проекту (на основе наиболее вероятных значений основных параметров проекта). Однако всегда существует вероятность того, что один или несколько параметров изменятся в лучшую или худшую сторону. Именно для оценки влияния этих изменений на величину прибыли от проекта и проводится анализ чувствительности. Для этого сотрудники маркетингового, производственного и других ключевых отделов компании представляют оптимистичные и пессимистичные оценки основных параметров проекта. Затем значение прибыли по проекту рассчитывается с учетом изменения каждого из них: последовательно меняется один из параметров, другие же остаются неизменными (см. таблицу).

Анализ чувствительности проекта позволяет определить, изменение какого параметра оказывает самое негативное влияние на доходность проекта. В приведенном примере это переменные издержки, так как при их увеличении до 3600 руб. по пессимистичному сценарию убыток от реализации составит 150 млн руб. Получив такую информацию, руководство компании может заранее провести дополнительную работу для того, чтобы избежать роста издержек.

Рост компании - путь к банкротству?

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль