Кто показывает банкам, где деньги лежат

108
Бизнес. За полмиллиона евро стратегические консультанты в течение двух месяцев расскажут любому банкиру, как добиться успеха. Но далеко не все решаются претворить эти советы в жизнь.
У Рустама Тарико получилось построить миллиардный бизнес. Чем мы хуже? И что нам сделать, чтобы быть успешными?» – с таким вопросом нередко приходят банкиры к стратегическим консультантам. Ответ на вопрос о дальнейшем развитии в России предлагают несколько компаний. Основная группа игроков занимает лидирующие позиции и на мировом рынке стратегического консалтинга. В част­ности, компания McKinsey – ее основатель Джеймс Маккинзи создал в 20-е годы прошлого века первую фирму, предоставляющую подобные услуги. Из числа мировых лидеров в России работают также The Boston Consulting Group (BCG), германская Roland Berger Strategy Consultants. Менее активны в России A. T. Kearney, Monitor, Bain&Co. Есть и специализированные компании – эксперты по большей части в области банков­ских технологий и IT, такие как Accenture. Одновременно они предлагают и помощь в создании бизнес-моделей.

Кроме того, стратегическим консалтингом в России занимаются аудиторы из «большой четверки». Услуги аудитор­ских фирм обходятся в разы дешевле, чем специализированных стратегических консультантов. Месяц работы команды «стратегов» может стоить около $200–300 тыс. или евро. Если учесть, что процесс занимает не меньше 2–2,5 месяцев, то банку следует приготовить как минимум $400–500 тыс. Аудиторы готовы за $200 тыс. разработать стратегию целиком.

Пожалуй, только за услуги McKinsey клиенты готовы выкладывать суммы с шестью нулями. «Когда у компании $1 млрд оборота, ей несложно отдать $1 млн за услуги и брэнд McKinsey, – отмечает гендиректор российской компании «Стратегика» Александр Идрисов. – Ведь оплата труда консультантов окупится многократно, если в результате их правильных решений прибыль организации вырастет на 1% от оборота». Как отмечает управляющий директор российского подразделения Monitor Group Александр Толкачев, в мировой практике хорошим возвратом инвестиционных затрат на консультанта считается коэффициент 1 к 10–20. То есть на каждый вложенный в «советчиков» 1 млн должно приходиться 10–20 млн отдачи. Впрочем, посчитать эффективность затрат на стратегию достаточно сложно. «Скажем, акционеры амбициозны и хотят из банка, стоящего $250 млн, сделать миллиардный по стоимости бизнес, – говорит Александр Толкачев. – Гарантировать мы им этого не можем, поскольку многое зависит от ресурсов, от реализации стратегии. Но инвестировать в решение такого стратегического вопроса однозначно нужно».

Вы спросите – мы ответим. На растущем российском рынке работы хватает для всех. Вице-президент BCG Владислав Бутенко отмечает: «Если взять компании нашего уровня, то весь рынок стратегического консалтинга будет составлять около $150–200 млн в год, и он очень быстро прибавляет в весе – от 30 до 50% ежегодно». «В России в последние два-три года особенно бурно растет финансовый сектор», – отмечает директор российского офиса стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney Юрий Добрынин. В Monitor говорят, что половина их клиен­тов – финучреждения.

По словам руководителя направления корпоративных финансов Roland Berger Strategy Consultants Александра Нефедова, на развитых рынках востребованы услуги по оптимизации бизнес-процессов, сокращению издержек, интеграции компаний после слияний и поглощений, повышению эффективности продаж. Проекты по разработке стратегии не так распространены – рынок устоялся, банки давно разобрались, кому и как зарабатывать. В то время как среди россий­ских кредитных организаций далеко не все решили, что будут делать. «Клиент должен не только иметь средства на оплату услуг консультантов. Важно и желание потратить деньги на данные цели, понимая, что это необходимо для развития бизнеса и что это – инвестиции, которые по нашему опыту окупаются в среднем в течение шести месяцев», – говорит Владислав Бутенко.

«Стратеги» помогают банку не изо­бретать велосипед, а получить его готовым, поскольку в развитой отрасли сложно придумать что-то новое. «В основном консультанты нужны, чтобы выполнять важные не повторяющиеся задачи, требующие опыта и компетенции, на формирование которых у банков нет ни времени, ни средств», – рассказывает Юрий Добрынин. На Западе все основные бизнес-модели уже отработаны. «Консультант одновременно учитывает опыт зарубежных и российских компаний. Он понимает, что из иностранного багажа можно применить, а что нет, учитывает ошибки российских организаций», – добавляет Владислав Бутенко.

Менеджмент кредитной организации может иметь представление о том, какой бизнес в целом он хочет построить. А для разработки стратегии ему нужен хороший советчик. Скажем, руководст­во банка «Русский стандарт» (РС) сначала решило, что будет строить розничное финучреждение, а уже потом обратилось к консультантам. Бизнес-модель РС, прописанная McKinsey, повторяет отработанную в Европе модель Cetelem – розничного подразделения BNP Paribas. Французы помогали РС с технологиями, намереваясь впо­следствии купить банк.

У Собинбанка и сети «Седьмой континент» (СК) идея симбиоза кредитной организации и супермаркета возникла до обращения к консультантам. «Мы пришли к Roland Berger с готовой идеей соз­дания совместного банка с «Седьмым континентом», – рассказывает первый зампред Собинбанка Игорь Дуда. – Для начала нужно было подтвердить или опровергнуть жизнеспособность этого канала продаж, опираясь на опыт западных стран». Исследование консультантов показало, что практика банка-супермаркета весьма успешна: скажем, британ­ский розничный гигант Tesco в прошлом году две трети от продуктового оборота сделал за счет предоставления финансовых услуг. Далее последовала проработка стратегии вплоть до деталей – формат отделений, их оформ­ление. «Консультанты верно спрогнозировали темпы нашего роста: 16 мая исполнился год со дня запуска проекта, количество клиентов банка «Финсервис» (на 51% принадлежит СК, на 49% – Собинбанку) приближается к 200 тыс., – рассказывает Игорь Дуда. – В неделю приходит около 5 тыс. потребителей. Пока консультанты ошиблись в одном – просрочка по выданным кредитам в два раза меньше запланированной».

Зачастую в числе клиентов «советников» оказываются средние и небольшие банки, владельцы которых не видят больше необходимости использовать кредитную организацию просто как расчетный центр. Также к консультантам обращаются банки, прежде работавшие преимущественно с корпоративными клиентами. Скажем, Первый чешско-российский банк (ПЧРБ) специализировался на обслуживании компаний, связанных с Чехией, активно работал с одним из своих акционеров – «Стройтрансгазом», подрядчиком «Газпрома» (доля «Стройтрансгаза» сейчас занимает четверть уставного капитала банка, остальное принадлежит менеджменту кредитной организации). Консультанты из Roland Berger предложили ПЧРБ диверсифицировать бизнес и снизить зависимость от корпоративных клиентов, начав развивать ипотеку, автокредиты. «Усилия банка направлены не на количественные показатели роста, а на качественную перестройку технологических процессов, запуск новых программ и организационную реструктуризацию», – поясняет менеджмент кредитной организации. Однако пока розничный бизнес не набрал оборотов. При этом за два с лишним года финучреждение заметно «похудело»: на 1 января 2005-го ПЧРБ занимал 39-е место в рейтинге «Ф.» по работающим активам, тогда как на 1 марта текущего года – 91-е место.

На стадии запуска находится проект BCG для пивовара и ресторатора Олега Тинькова, решившего освоить банков­ский бизнес. Согласно разработанному с помощью консультантов плану, бывший Химмашбанк, а ныне «Тинькофф Кредитные системы» будет заниматься исключительно выпуском кредитных карт. Цель – через год с небольшим занять третье место в карточном сегменте.

Неотложка для банков. Стратеги нередко выступают и в качестве помощников в сложных ситуациях. Скажем, в Бинбанке консультантов из Accenture приглашали в 2001 году, чтобы определиться с теми направлениями, которые нужно «подтянуть» и усилить. Банк хотел найти способы быстрого решения проблем. В результате сотрудничества кредитная организация получила пятилетнюю стратегию, предусматривающую акцент на работу с малым и средним бизнесом, а также с частными клиентами. Одновременно в «Бине» начала формироваться команда компетентных топ-менеджеров. В результате необходимость приглашать консультантов для разработки плана на следующую пятилетку отпала.

В A. T. Kearney вспоминают одного из своих клиентов: средний банк, купивший строительную компанию для диверсификации бизнеса. Банкиры, не понимавшие специфики нового «ремесла», пребывали в состоянии замешательства. Со строителями они находились на разных ступенях развития и говорили на разных языках. Консультантов пригласили для создания новой организационной структуры в строительстве.

Случается, что в крупном банке идет активное обсуждение путей дальнейшего развития между разными менеджерами. И консультантов приглашают для того, чтобы разрешить сложную ситуацию. Скажем, Росбанк, поглотивший банки группы ОВК, для внедрения новых розничных продуктов позвал консультантов из McKinsey, чтобы те подтвердили правильность решения, разрешили споры.

По словам Юрия Добрынина, зачас­тую предполагаемая модель развития является компромиссом между топ-менеджерами, что не всегда хорошо отражается на развитии бизнеса и его стоимости. «Консультант позволяет взглянуть на организацию со стороны: трезво и без эмоций, что крайне необходимо для принятия стратегических решений», – делится председатель правления банка «Дельтакредит» Игорь Кузин, в прошлом сам работавший в McKinsey.

«Обращение к консультантам может быть вызвано потребностью россий­ских банков подготовиться к партнерст­ву со стратегическим или портфельным инвестором», – очерчивает еще одно поле для сотрудничества управляющий директор Accenture по России Александр Горин. Консультанты помогают привести бизнес-процессы к международным стандартам, чтобы говорить с потенциальными партнерами на одном языке.

Стратегия в стол. После определения стратегии для банка наступает этап ее внедрения. «При разработке стратегии в России важно быть более реалистичным, чем на Западе, – уверяет Александр Горин. – Можно нарисовать много красивых слайдов, все топ-менеджеры будут «за». Но из 20 задач на практике у них получится реализовать две».

Во многом успешность реализации задуманного зависит от настроя акционеров и менеджмента, от гибкости банка и способности к изменениям. «Бывает, что консультанты выработали определенные предложения, топ-менеджмент доводит их до среднего звена, откуда доносится: ”Мы это и так знали, но не успели сделать“», – делится Александр Толкачев из Monitor.

Впрочем, банк вовсе может отложить труд стратегов на дальнюю полку. По словам Александра Толкачева, только два из пяти клиентов доходят до реализации стратегии. Остальные говорят: «Нам было очень интересно узнать о западном опыте, о возможностях развития, но у нас нет ресурсов, нет людей для воплощения». Или: «Мы только что запустили новую продуктовую линейку, купили и внедряем скоринговую систему, и менять что-то нам будет сложно».

Заниматься внедрением разработанной бизнес-модели банк может самостоятельно или снова довериться консультантам. Последний вариант, естественно, обойдется недешево. Возможно, даже дороже, чем сама разработка. Работа команды из четырех экспертов может стоить $200 тыс. в месяц и больше. Неудивительно, что позволить себе такие расходы готовы не все. «С целью внедрения стратегии к нам обращаются около четверти клиентов», – говорит Александр Нефедов.

В процессе реализации бизнес-модель может корректироваться, причем не всегда в лучшую сторону. Например, в одном из банков менеджеры стали жаловаться консультантам, что не достигают обозначенных показателей. Эксперты быстро установили причину отставания: в банке решили сэкономить на рекламе и не выделили на нее заложенную изначально сумму.

В целом, отмечают участники рынка, большинство российских кредитных организаций сегодня пренебрегают услугами «стратегов». По словам Александра Толкачева, четыре из пяти российских кредитных организаций готовы ждать, пока их не начнут оттеснять с рынка конкуренты. И только потом будут задумываться о своем будущем. «Высоко­прибыльный российский рынок до сих пор прощает банкам их ошибки, но по мере его насыщения и усиления конкуренции финучреждения будут уделять все больше внимания повышению эффективности и оптимизации бизнес-процессов», –добавляет Александр Нефедов из Roland Berger. Тогда к советам консультантов станут прислушиваться гораздо внимательнее.

ФЛАГМАНЫ: Чей рынок

Лидерство в российском стратегическом консалтинге держит McKinsey.

По оценкам экспертов компания занимает около 50% рынка. Второе место у BCG – около 20%, Roland Berger занимает около 15%. Косвенно отражает степень успеха компании и востребованность ее услуг количест­во консультантов, которые в ней работают. Если ориентироваться на этот показатель, то картина выглядит так: в российском подразделении McKinsey работают более ста «стратегов», в BCG – около ста, в Roland Berger – около 70, в A. T. Kearney – 20. Компания Bain&Co действовала до последнего времени через лондонский офис и только собирается открывать представительство в России.

На крючке

Банк может попасть в излишнюю зависимость от сторонних специалистов.

Это происходит в том случае, если топ-менеджмент позволяет советчикам организовывать каждоднев­ную работу персонала. Опытные руководители не допускают подобных ситуа­ций. «Что я не делаю, так это не привлекаю консалтинговые структуры к текущей деятельности банка, – делится опытом Игорь Кузин из «Дельтакредита». – Зачастую они не знают внутренних нюансов. Вести компанию лучше всего с помощью собст­венных ресурсов». Как правило, сами акционеры достаточно быстро пресекают возможность впадения в консалтинговую зависимость. «Российские собственники хорошо считают деньги и не поощряют неоправданных затрат на внедрение стратегии», – говорит Александр Толкачев из Monitor.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль