Составление IT-бюджета

19794
Гаврилов Сергей
директор департамента корпоративных информационных систем компании «Открытые технологии»
Вопрос о том, какую долю средств компания должна тратить на информационные технологии, далеко не однозначен. С одной стороны, с ростом конкуренции норма прибыли, приходящаяся на каждого участника рынка, уменьшается и компании должны снижать расходы, в том числе и на информационные технологии. С другой стороны, отлаженная IT-инфраструктура, включающая каналы передачи данных и системы автоматизации, может способствовать снижению издержек компании и повышению ее эффективности. В этой ситуации задача правильного формирования IT-бюджета является особенно актуальной.

Для того чтобы правильно анализировать связь IT-затрат и эффективной работы компании, необходимо обеспечить прозрачный и понятный учет таких затрат. Поэтому IT-бюджет, как и бюджет любого другого направления деятельности компании, должен формироваться и утверждаться по принятым в компании правилам и регламентам. Обычно он разбивается на бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет) и операционный бюджет (бюджет текущих расходов)1. Структура IT-бюджета конкретной компании зависит от особенностей бизнеса и задач, которые перед ним стоят.

  • Личный опыт

    Андрей Кленин, директор департамента финансов и IT сети универсамов «Патэрсон» (Москва)

    Можно выделить три основные составляющие нашего IT-бюджета.

    1. Текущие расходы. К ним относятся все периодические расходы на связь, программное обеспечение, плановую модернизацию, обслуживание и ремонт, услуги по пусконаладке нового оборудования, обучение и сертификацию сотрудников, расходные материалы для оборудования.
    2. Расходы на развитие IT-инфраструктуры компании. К ним относятся запланированные расходы, связанные с финансированием стратегически важных проектов в области информационных технологий. Такие проекты могут длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. По каждому проекту есть свой бюджет, часть которого переходит в общий IT-бюджет текущего периода.
    3. Ремонтные и непредвиденные расходы. В этом бюджете отражаются плохо прогнозируемые расходы, связанные в основном с поломками и отказами в работе оборудования, каналов связи и информационных систем. Обычно данные расходы нормируются и в дальнейшем планируются исходя из утвержденных нормативов.

    Порядок утверждения IT-бюджета аналогичен порядку утверждения бюджета любого затратного подразделения. Сначала отдел планирования и бюджетирования представляет так называемый «план сверху», разработанный на основе показателей стратегического плана компании. В этом плане даны общие оценки размера IT-бюджета. После этого руководитель IT-управления готовит вариант бюджета, называемый «план снизу», который детализирован по всем основным статьям расходов на информационные технологии, а также по всем ЦФО. Данный план проверяется отделом планирования и бюджетирования на предмет соответствия существующим в компании нормативам и проходит согласование у директора департамента финансов и информационных технологий. После этого он выносится на рассмотрение и утверждение бюджетным комитетом компании.

    Юлия Ляпина, руководитель финансового департамента издательского холдинга «Пронто-Москва»

    В IT-бюджете нашей компании выделяются следующие группы затрат.

    Текущая деятельность (существующие издания и услуги):

    • замена морально и технически устаревшей техники, ПО и т. д.;
    • увеличение потребностей в компьютерах, программном обеспечении и т. п. за счет роста количества сотрудников;
    • поддержание в рабочем состоянии имеющейся техники (ремонт, расходные материалы);
    • затраты на связь, интернет-каналы и пр.

    Новые виды деятельности (новые издания, услуги, сервисы для клиентов):

    • потребность в компьютерах, ПО, сетях;
    • затраты на каналы связи и пр.

    Внедрение информационной системы:

    • замена техники, не отвечающей новым требованиям, закупка дополнительных рабочих мест;
    • затраты на внедрение;
    • закупка дополнительного ПО.

    Каждая бюджетная статья может анализироваться в разрезе бюджета, ЦФО и вида оборудования.

    Светлана Закревская, финансовый директор «УСП КомпьюЛинк» (Москва)

    IT-бюджет компании «УСП КомпьюЛинк» является расходным. Разработка и утверждение IT-бюджета на будущий период основывается на данных среднесрочного планирования. Наша компания работает в сфере информационных технологий и располагает мощным экспертным ресурсом и накопленной статистикой для осуществления прогнозных оценок стоимости оборудования и услуг в сфере IT с хорошей точностью.

    Владислав Ширяев, генеральный директор компании Vesco Group (Москва)

    Наряду с риелторской деятельностью в нашей компании развивается направление Vesco Technologies, связанное с интернет-проектами. Эти проекты служат основным маркетинговым инструментом риелторского бизнеса, поэтому основную долю в нашем IT-бюджете занимают зарплаты специалистов, поддерживающих интернет-ресурсы компании, а также затраты на покупку компьютеров и прочей инфраструктуры для офиса.

Особенности составления текущего IT-бюджета

Высокие трудозатраты на управление корпоративными информационными системами, наличие большого пакета прикладных программ (практически в любой компании он варьируется от стандартного Microsoft Office и учетной бухгалтерской системы до системы автоматизации продаж, системы бюджетирования или системы автоматизации производства) и необходимость поддержки инфраструктуры (сети, серверов, телефонной связи, интернета и т. д.) усложняют формирование бюджета текущих затрат. Для того чтобы правильно оценить или спрогнозировать отдельные статьи затрат, требуется вычислить будущие расходы по следующим направлениям:

  • модернизация серверного парка и клиентских рабочих мест (включая частичное обновление комплектующих);
  • модернизация сетевых компонентов (маршрутизаторы и т. п.);
  • обновление периферийного оборудования (принтеры, сканеры, копиры и т. д.);
  • расходные материалы (бумага для принтеров, картриджи, порошок и т. д.);
  • модернизация программного обеспечения;
  • договоры поддержки и сопровождения, заключенные со сторонними компаниями.

Размер этих и других статей затрат можно определить с помощью статистики за предыдущие периоды. При отсутствии такой статистики, что часто бывает в растущих компаниях, необходимо определить правила, которые позволят привязать размер этих статей к другим показателям деятельности предприятия. В качестве таких показателей могут выступать численность персонала (помогает определить необходимое количество компьютеров, телефонов, загрузку телефонных линий и серверов) и выручка (уровень используемой техники). Другой вариант — принять в качестве отправной точки структуру затрат на информационные технологии у предприятий, являющихся отраслевыми аналогами.

  • Личный опыт

    Андрей Кленин

    Ошибки в IT-бюджете говорят о плохой организации IT-отдела. В нашей компании текущие расходы на информационные технологии являются предметом постоянной оптимизации, и их величина известна заранее с высокой степенью точности. Расходы на развитие планируются заблаговременно на основе стратегии компании в области информационных технологий, которая в итоге сводится к набору проектов с вполне определенным бюджетом, будь то прокладка оптоволоконного канала связи в новый офис компании или модернизация информационной системы. Ремонтные и непредвиденные затраты могут быть нормированы на основе анализа статистических данных за предыдущие периоды, а проведение планово-предупредительных ремонтов позволяет минимизировать данный вид расходов. В целом из опыта работы IT-управления нашей компании следует, что IT-бюджет может быть подготовлен и исполнен с погрешностью не более 2—3%.

Помимо этого необходимо рассматривать возможность резкого роста текущих затрат на информационные технологии. Как правило, такой рост имеет место в случае, когда компания решает полностью пересмотреть свою стратегию в отношении информационных технологий либо в моменты экстенсивного роста, при покупке новых предприятий или же расширении штата сотрудников.

Особенности составления IT-бюджета капитальных затрат

Сложность оценки эффективности инвестиций

Бюджет капитальных затрат на информационные технологии чаще всего подвергается секвестированию при появлении внезапной необходимости минимизации расходов. Это происходит главным образом из-за сложности оценки эффективности инвестиций в информационные технологии. Тем не менее снижение таких затрат не всегда оправданно.

  • Личный опыт

    Юлия Ляпина

    При снижении затрат необходимо учитывать особенности каждой бюджетной статьи.

    Принимая решение о замене оргтехники, мы рассматриваем экономию, которую можем достичь. Например, можно купить более дорогой принтер, который потребует меньше расходных материалов и затрат на обслуживание при обеспечении необходимого качества.

    Если же компания будет экономить, а ситуация на рынке и необходимость улучшения качества обслуживания наших клиентов потребуют вложений, скажем, в дополнительный канал связи с редакцией, эти затраты будут понесены. В данном случае мы ориентируемся на положительное долгосрочное влияние данного решения.

Одним из способов оценки эффекта от освоения IT-бюджета и, как следствие, более осознанного подхода к IT-затратам является разделение технологических решений в зависимости от группы пользователей. Конкретные группы пользователей выступают заказчиками различных бизнес-функций программного обеспечения и технических средств, объединяемых в проекты. Они могут быть ориентированы на задачи планирования ресурсов предприятия, работу с потребителями услуг, реализацию системы документооборота и т. д. Соответственно члены этих групп лучше понимают возможность повышения эффективности работы за счет вложений в информационные технологии и с большей точностью могут разделить эффекты от комплексной реорганизации деятельности той или иной службы и ускорения процессов, обеспеченных автоматизированной системой.

Например, снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может быть следствием как работы системы CRM, так и общего повышения платежной дисциплины в компании. Следовательно, польза от реализации IT-проектов должна определяться с учетом выполнения задач подразделений или бизнеса в целом. Поэтому отказ от того или иного вложения должен формулироваться в первую очередь исходя не из размера затрат или срока их окупаемости, а из приоритетности задачи, которую планируется решить с помощью информационных технологий.

  • Личный опыт

    Владислав Ширяев

    Часть наших интернет-проектов полностью построена на привлечении средств от сетевой рекламы. Остальные проекты также могут привлекать рекламу от случая к случаю, например рекламу застройщиков жилья. Доходы от такой деятельности покрывают около 30% расходов на интернет-проекты. Однако главным показателем эффективности IT-затрат являются количество клиентов, которых привлекает тот или иной интернет-ресурс, и доход от них.

    Юлия Ляпина

    В данный момент мы не оцениваем эффективность IT-проектов в денежном выражении. С нашей точки зрения, определение и оценка доходной части крупных IT-проектов, а также контроль ее выполнения требуют слишком много усилий и денежных средств. При этом риск высокой неопределенности таких проектов не устраняется. Оценка проекта внедрения автоматизированной системы производится по факту исполнения очередного этапа, а оценка использования текущего IT-бюджета — по критерию «перерасход/экономия».

Высокая неопределенность

Если при защите операционного IT-бюджета проблем, как правило, не возникает, то обоснование бюджета капитальных затрат требует повышенного внимания со стороны как IT-отдела, так и бюджетного комитета. Многократное превышение затрат на капиталоемкие проекты в сфере автоматизации характерно для многих компаний. Чтобы избежать этого, для формирования бюджетов капитальных проектов автоматизации следует установить следующие обязательные требования:

  • в бюджете должны быть учтены вероятные изменения бизнес-прогноза в сторону улучшения или ухудшения, в том числе исходя из оценки изменения требований к проекту в ходе его реализации;
  • для каждого варианта необходимо разработать и оценить мероприятия, позволяющие выполнить эти изменения и минимизировать возможные риски проекта;
  • необходимо провести сравнение уровня затрат на выполнение мероприятий с возможным экономическим эффектом от их выполнения (такая оценка должна делаться совместно с бизнес-подразделениями).
  • Личный опыт

    Юлия Ляпина

    При том методе составления бюджетов, который мы используем (снизу—вверх), существует значительный риск того, что департаменты, отвечающие за формирование бюджетов новых видов деятельности, не учтут потребности в элементах IT-бюджета. Для того чтобы этого избежать, была создана рабочая группа по утверждению бюджета, в которую вошли представители разных департаментов. Это позволяет учесть неявные расходы, связанные с теми или иными проектами, например определить дополнительное оборудование, которое надо купить для введения новой услуги.

Наличие неявных расходов

Составление бюджета капитальных затрат осложняется тем, что он имеет как явные статьи затрат, так и скрытые, которые часто остаются за рамками бюджета. Особенно часто это происходит в компаниях с неразвитой системой проектного управления.

  • Пример

    Явные затраты на внедрение автоматизированной системы:

    • стоимость лицензий на программное обеспечение;
    • стоимость услуг по внедрению;
    • стоимость доработок системы;
    • затраты, связанные с организационными изменениями в компании;
    • стоимость аппаратной платформы;
    • стоимость обучения;
    • стоимость модернизации корпоративной сети;
    • стоимость сопровождения и технического обслуживания.

    Скрытые затраты:

    • командировки сотрудников;
    • создание проектной инфраструктуры;
    • затраты, связанные с незапланированным объемом работ или изменившимися границами проекта;
    • затраты, связанные с мотивацией проектной группы заказчика;
    • затраты, связанные с открытием новых вакансий из-за перераспределения работ в бизнес-подразделениях (зарплата);
    • прямые и косвенные затраты участников проекта со стороны заказчика (зарплата и административные расходы);
    • затраты на открытие новых вакансий в IT-службе.

Для полноценного учета расходов на информационные технологии разбиение бюджетов по статьям должно позволять анализировать IT-затраты минимум по трем направлениям:

  • посистемное разбиение в разрезе используемых автоматизированных систем (ERP-система, системы автоматизации работы с клиентами, офисные программы и т. д.);
  • структурированное разбиение в разрезе организационной структуры (затраты на общекорпоративную инфраструктуру, на поддержку отдельных бизнес-подразделений и на решение задач руководства компании);
  • попроектное бюджетирование (соотнесение инвестиционных затрат с IT-проектами).

Важно также обеспечить возможность обоснования каждой статьи, поскольку это необходимо для контроля исполнения бюджета. Но следует помнить, что для формирования бюджета, соответствующего всем указанным требованиям, руководитель IT-подразделения также должен понимать важность четкого планирования затрат на информационные технологии и правила осуществления такого планирования.

«Сложнее всего бюджетировать расходы на интеграцию»

Интервью с директором по информационным технологиям ЗАО «Торговый дом «Юнимилк» Михаилом Плиссом

Составление IT-бюджета

— Каковы особенности формирования IT-бюджета вашей компании?

— До выделения «Юнимилк» в отдельную компанию (это произошло год назад) она была частью УК «Планета» и ее IT-бюджет входил в бюджет затрат молочного проекта управляющей компании. В процессе развития предприятия роль информационных технологий менялась — они все больше становились инструментом развития бизнеса, повышения его эффективности. Вслед за ними менялась и модель формирования IT-бюджета. Вообще, можно выделить четыре уровня развития информационных технологий внутри предприятия. На первом уровне к информационным технологиям относятся лишь машины, на которых производятся расчеты, причем объем расчетов относительно невелик. Бюджет затрат на информационные технологии на этом уровне представляет собой затраты на покупку и содержание вычислительных машин и заработную плату сотрудников. Для второго уровня характерна всеобщая автоматизация рабочих мест сотрудников и большое количество программ. Компьютеры используются преимущественно для расчетов и набора текста.

IT-бюджет расширяется на стоимость программного обеспечения, делаются попытки рассчитать отдачу от информационных технологий. На этой стадии сейчас находятся большинство российских предприятий.

На третьем уровне осуществляется внутренняя интеграция систем. Количество компьютеров и программ значительно возрастает, появляется необходимость в обмене данными и в создании механизма анализа информации. В структуре IT-бюджета преобладают затраты на консалтинговые услуги и интеграцию.

На четвертом уровне производится внешняя интеграция. Становится выгодно объединять системы поставщиков и клиентов, поскольку это позволяет и тем и другим лучше координировать свою работу. Примерами внешней интеграции могут служить открытие интернет-порталов, например CitiOnline, созданный Ситибанком, или проекты по объединению информационных систем разных компаний на базе единых стандартов бизнес-процессов.

Сейчас наша компания находится между вторым и третьим этапами. Структуру IT-бюджета определяют акционеры и правление компании. Он защищается раз в год с поквартальной коррекцией на заседании правления компании и состоит из бюджета основных средств (компьютеров, сетевого оборудования), текущего бюджета (в форме прогнозного отчета о прибылях и убытках) и IT-составляющих бюджетов отдельных проектов внутри компании. Затраты на новое оборудование и программы входят в бюджет развития соответствующего бизнес-проекта, после завершения которого расходы на поддержку существующего оборудования и систем учитываются в бюджете IT-отдела.

— Каким образом определяется допустимая доля расходов на информационные технологии в общем бюджете компании?

— Исходя из требований бизнеса. Сейчас эта доля составляет около 2,5% от оборота — по сравнению со средним уровнем российских компаний это очень много. На этапе развития высокая доля такого рода расходов оправданна и необходима: менеджеры хотят повышать степень контроля бизнеса и прозрачность процессов.

— Используете ли вы при формировании IT-бюджета данные предприятий молочной отрасли?

— Данные западных компаний нам не подходят, поскольку их уровень развития, специфика рынка и структура расходов значительно отличаются от российских. Единственной более или менее открытой российской компанией в нашей отрасли является «Вимм-Билль-Данн», поэтому ее структуру расходов мы используем как некий ориентир с учетом специфики стартового этапа развития. Контролируемыми параметрами являются: доля расходов на информационные технологии в общем обороте компании и в ее прибыли, доля сотрудников департамента информационных технологий в общем числе работников компании.

— Что сложнее всего бюджетировать?

— Расходы на интеграцию существующих и новых систем. Эти затраты могут даже превышать затраты непосредственно на внедрение, однако в отличие от затрат на внедрение предсказать их очень сложно. Это можно сделать только после накопления определенной статистики, работы с консультантами и интеграции конкретных программных продуктов. Кроме того, сложно предсказывать последствия изменения модели бизнеса. Например, если компания вдруг решит изменить модель дистрибуции, то рассчитать стоимость приведения существующей информационной структуры к требованиям новой модели чрезвычайно сложно. Но, думаю, через год-два мы придем к рассмотрению сценарных анализов развития компании с точки зрения информационных технологий. Более того, я не уверен, что через некоторое время в компаниях вообще останутся IT-бюджеты: общемировая тенденция такова, что все расходы на информационные технологии постепенно переходят непосредственно к бизнес-подразделениям, в центры прибыли.

Беседовала Анна Нетесова

__________________________________
1 Подробнее о статьях бюджета текущих расходов и капитальных вложений см. статью «Стратегия компании в области информационных технологий», «Финансовый директор», 2003, № 7–8. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль