Управление компанией на основе модели факторов стоимости

6672
Афанасьев Александр
главный редактор журнала «Финансовый директор»
Во время своего визита в Москву в 2003 году Роберт Каплан (один из основателей системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard), отвечая на вопросы участников конференции, отметил, что основная цель BSC – управление стоимостью компании. Эта система точно и подробно указывает на факторы, регулирование которых позволит увеличить стоимость компании. На одном крупном российском металлургическом предприятии, модифицировав и переработав BSC, внедрили собственную модель факторов стоимости. О ходе этого проекта нашему журналу рассказал Павел Шингарёв.

Управление компанией на основе модели факторов стоимости

— Павел, почему в компании решили, что необходим такой инструмент управления, как система факторов стоимости?

— На момент внедрения системы факторов стоимости менеджмент компании остро нуждался в принципиально новом инструменте поддержки принятия стратегических решений. Система, которую предстояло создать, должна была позволить оценить любое мероприятие, проводимое в компании, с точки зрения его воздействия на стоимость бизнеса. Поэтому задача, стоявшая перед нашим отделом, сводилась к описанию совокупности факторов, влияющих на эффективность бизнеса.

— Иными словами, инициаторами разработки этой модели были руководители компании?

— Да, создавать модель факторов стоимости решили топ-менеджеры компании. В противном случае мы вряд ли смогли бы достичь каких-либо результатов.

— Каковы основные этапы создания и внедрения этой модели?

— Я бы выделил два последовательных этапа. Первый — разработка модели формирования стоимости компании, или диаграммы факторов стоимости. Второй — сбор и обработка данных, необходимых для описания математических зависимостей между конкретными факторами.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее о диаграмме факторов стоимости.

— Диаграмма факторов стоимости — это графическое отображение зависимостей, существующих между факторами, которые оказывают значимое воздействие на стоимость бизнеса. Иначе говоря, это наглядное представление деятельности компании, описанное в следующих разрезах (перспективах): «Финансы», «Клиенты», «Продукты», «Бизнес-процессы», «Потенциал и развитие» (см. рисунок).

Управление компанией на основе модели факторов стоимости

Мы начали с наиболее простой для понимания перспективы «Финансы». В данном разрезе мы описали, как с точки зрения финансов создается стоимость компании. Оценка стоимости проводилась методом дисконтированных денежных потоков. Эти потоки мы и отразили в разрезе «Финансы». В процессе его разработки мы столкнулись с тем, что было достаточно сложно получить значения основных финансовых показателей, например плановой себестоимости. Нам пришлось переработать большой массив оперативных данных, чтобы получить достоверную информацию. До этого момента у специалистов планово-экономического подразделения вызывала сомнение даже достоверность фактической калькуляции на выпускаемую продукцию. Описав перспективу «Финансы» — «верхушку айсберга» — мы могли приступать к разработке других уровней.

Следующим этапом описания диаграммы факторов стоимости стало создание перспективы «Клиенты». От того, насколько полно компании удается удовлетворить потребности своих клиентов, напрямую зависят ее объемы реализации и прибыль. Очевидно, что в качестве значимых факторов, влияющих на стоимость бизнеса в рамках перспективы «Клиенты», выступали требования, предъявляемые к продукции и качеству обслуживания (такой выбор основывался на результатах маркетинговых исследований потребностей клиентов). Это цена, простота приобретения продукции, стабильность отношений с клиентами, ассортимент, качество продукции, срок доставки и дополнительное обслуживание. Все эти факторы так или иначе влияют на цену и объем продаж, а следовательно, и на стоимость компании. В других компаниях набор факторов для перспективы «Клиенты» может быть более детализированным, но это приведет к значительному усложнению расчетов.

В процессе разработки перспективы «Клиенты» было обнаружено, что степень влияния вышеперечисленных факторов для различных групп клиентов не одинакова. Были выделены две основные группы: потребители типовой продукции и потребители эксклюзивной продукции. Для покупателей серийной продукции наиболее значимыми являются такие факторы, как цена и простота приобретения, тогда как для потребителей эксклюзивной продукции важны качество и ассортимент. Разумеется, для потребителей серийной продукции качество тоже имеет значение, тем не менее повышение качества не приведет к существенному росту объемов продаж. Это было учтено при описании взаимосвязей между выделенными факторами стоимости. Чтобы не усложнять модель, малозначимые зависимости мы опустили.

— А как вы определяли существенность зависимостей?

— Конечно, получить наиболее объективные результаты можно с помощью корреляционного анализа. Но, к сожалению, необходимые для этого данные зачастую отсутствуют. В большинстве случаев, рассматривая вопрос о значимости влияния тех или иных факторов, мы опирались на экспертные оценки специалистов компании.

— Давайте вернемся к оставшимся перспективам.

— Далее следует перспектива «Продукты». Здесь выделены ценностные характеристики продуктов, которые клиент готов оплатить (см. таблицу). Например, для клиента важна низкая цена товара, в перспективе «Продукты» этому фактору соответствует низкая себестоимость.

Таблица. Взаимосвязь факторов в разрезах «Продукты» и «Клиенты»

«Продукты» «Клиенты»
Себестоимость продукции Низкая цена
Количество точек сбыта продукции Простота приобретения продукта
Количество дистрибьютеров
Затраты на модификацию продукта Ассортимент продкции
Технологические характеристики продукции Качество заказа
Дисциплина выполнения заказа Качество заказа
Стабильность отношений с клиентом
Срок производства Срок выполнения заказа
Срок доставки

Влиять на ценностные характеристики продуктов компания может, управляя бизнес-процессами, то есть изменяя их последовательность, структуру, а главное, стоимость. Поэтому следующим этапом создания модели факторов стоимости стала разработка перспективы «Бизнес-процессы». Мы выделили такие бизнес-процессы, как снабжение, производство, логистика, сбыт, а также планирование и контроль. С точки зрения влияния на стоимость, каждый из перечисленных процессов характеризуется качеством достигаемого результата и связанными с этим затратами. К примеру, в рамках производственного процесса в качестве ключевых могут рассматриваться такие факторы, как эффективная производительность и производственные затраты. Производительность влияет на срок производства, а затраты — на себестоимость продукции.

Далее следует перспектива «Потенциал».

Ее мы определили как совокупность факторов, показывающих возможности компании по созданию стоимости. Воздействуя на факторы «Потенциала», компания может управлять стоимостью бизнеса в стратегическом аспекте. Любой инвестиционный проект направлен на изменение показателей эффективности факторов «Потенциала». К ним относятся персонал, производственные мощности, прочие постоянные активы, технология, информационные системы, а также существующая система управления предприятием. Каждый фактор, для того чтобы иметь возможность влиять на него, был детализирован. К примеру, внутри разреза «Персонал» в качестве элементов, влияющих на перспективу «Бизнес-процессы», были выделены заинтересованность в результате работы, лояльность сотрудника, квалификация, отношение к оценке результатов труда. В свою очередь эти элементы зависят от социальной среды внутри компании, системы поощрений, перспектив профессионального роста, заработной платы и образования сотрудников.

И последний разрез «Развитие», который был описан в процессе разработки модели, представляет собой конкретные мероприятия, направленные на увеличение стоимости бизнеса.

— Почему вы не воспользовались классической методологией BSC, предполагающей разделение ключевых показателей по четырем направлениям — финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал, а создали отличную от нее модель2?

— Нортон и Каплан в своей книге говорят о том, что количество перспектив не является догмой. Каждая компания может определять тот набор, который в большей степени соответствует ее специфике. Кроме того, не следует забывать о том, что модель факторов стоимости по смыслу несколько отличается от системы сбалансированных показателей (BSC). Если BSC представляет собой совокупность взаимосвязанных показателей, определяющих достижение стратегических целей, то модель факторов стоимости отражает набор ключевых факторов, оказывающих воздействие на стоимость бизнеса. Разработка BSC предполагает наличие четко сформулированной стратегии. Методология моделей факторов стоимости фактически дает возможность изначально формализовать стратегию таким образом, чтобы из всего множества факторов отобрать те, которые действительно являются ключевыми с точки зрения достижения стратегических целей, и уже этот набор сделать основой для BSC.

— С какими сложностями вы столкнулись при разработке модели?

— Самой трудной задачей оказалось не определение состава факторов, а согласование и утверждение модели с топ-менеджерами компании, для которых эта система и создавалась. Сложность заключалась в том, что практически каждый руководитель представлял себе процесс формирования стоимости компании по-своему. Первоначальный вариант разработанной модели пересматривался несколько раз. Только после того как модель факторов стоимости была согласована первыми лицами, мы приступили к описанию математических зависимостей. Диаграмма факторов стоимости — это эффективный инструмент систематизации и представления знаний о формировании стоимости компании. Но при отсутствии возможности оценить эффект принятия тех или иных управленческих решений ее ценность существенно снижается.

— Как вы оценивали качественные факторы, такие как образование, наличие опыта и перспективы профессионального роста сотрудников?

— Влияние качественных показателей на стоимость компании определялось на основании экспертных оценок, собранных в результате опроса специалистов различных служб. К примеру, оценив влияние квалификации производственного персонала на процент брака в общем объеме выпуска продукции, можно решать вопрос о целесообразности тех или иных обучающих программ. Как показала практика, результаты, полученные с использованием экспертных оценок, обладают достаточно высокой точностью.

— Какие информационные технологии использовались для реализации модели факторов стоимости?

— Программный продукт, применяемый для разработки модели факторов стоимости, должен обладать чрезвычайной гибкостью, так как в процессе разработки набор факторов может пересматриваться ежедневно. Единственная среда, в которой возможно построение подобной модели, — MS Excel. Но наша практика показала, что возможностей этой программы для большого объема информации и сложных многоуровневых ссылок недостаточно. Я уже не говорю о том, что в процессе работы взаимосвязи меняются и пересматриваются. Поэтому в ходе проекта для автоматизации системы сбалансированных факторов стоимости мы разработали программный продукт «Дион», объединяющий возможности программ Excel, Visio и SQL Server. Впоследствии этот продукт успешно применялся нами при реализации других проектов на различных предприятиях.

— Как менеджеры применяли систему сбалансированных факторов стоимости в своей работе?

— Как правило, менеджеры использовали диаграммы модели факторов стоимости как иллюстрацию того, каким образом создается стоимость бизнеса, какие факторы оказывают на нее ключевое воздействие, что лежит в рамках компетенций их подразделений. В то же время расчетная модель использовалась для получения оценки вклада подразделений в общую стоимость бизнеса. К примеру, директор по персоналу при планировании организационных мероприятий использовал модель для получения более точной оценки воздействия того или иного проекта на деятельность конкретных подразделений.

— Какие результаты были достигнуты благодаря внедрению сбалансированной системы факторов стоимости?

— Проект был осуществлен не так давно, поэтому сейчас сложно говорить о количественных показателях повышения эффективности деятельности. Тем не менее еще на стадии разработки система сбалансированных факторов стоимости использовалась для моделирования результатов нескольких инвестиционных проектов. Решение по этим проектам откладывалось на протяжении нескольких лет из-за невозможности проанализировать все значимые факторы их успешной реализации. В итоге с помощью разработанной модели проекты были успешно претворены в жизнь.

Кроме того, появление единой схемы формирования стоимости бизнеса стало дополнительным инструментом общения менеджеров разного уровня, позволяющим четче излагать свои мысли о стратегическом развитии компании, а также быстрее воспринимать идеи коллег.

Беседовал Александр Афанасьев

__________________________________

1 В ходе проекта Павел Шингарёв возглавлял в металлургической компании, о которой идет речь, отдел реинжиниринга, занимавшийся разработкой и внедрением системы факторов стоимости. Название компании не раскрывается в целях конфиденциальности. – Примеч. редакции.
2 О практике внедрения в российских компаниях классической системы BSC см. в статье «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», «Финансовый директор», 2003, № 3. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль