«Начав процесс внедрения, иногда надо остановиться и скорректировать цели»

2023
Афанасьев Александр
главный редактор журнала «Финансовый директор»
Мы продолжаем рассказывать о применении передовых управленческих технологий на российских предприятиях. В этом номере представлен опыт Пермской ГРЭС, на которой реализуется методика Activity based costing, позволяющая более точно учитывать затраты. О том, с какими трудностями пришлось столкнуться, какие дополнительные ресурсы потребовались и как воспринял перемены персонал Пермской ГРЭС, читайте в представленном материале.
«Начав процесс внедрения, иногда надо остановиться и скорректировать цели»

 

— Почему вы решили внедрять методологию Activity based costing?

— Ни для кого не секрет, что в настоящее время идет реформирование российской энергетики, которое подразумевает не только реорганизацию отрасли, но и изменение подходов к управлению компаниями. Сегодня отрасль еще регулируется государством, а завтра все компании будут работать в условиях рынка. Как показывает практика зарубежных стран, такой переход для многих компаний оказывается очень болезненным. В ряде стран более 60% компаний энергетической отрасли обанкротились из-за того, что не смогли эффективно управлять себестоимостью своей продукции в рыночных условиях. Несмотря на успешное развитие маркетинговых технологий, наиболее эффективным инструментом конкурентной борьбы остается цена. А для того чтобы предложить рынку конкурентную цену, необходимы предельно точная информация о себестоимости и возможность ею управлять. Именно эти задачи мы планируем решить с помощью методологии Activity based costing.

— Чем вас не устраивала существовавшая до этого система калькулирования себестоимости?

— Котловой метод расчета себестоимости, принятый ранее за основу при обосновании тарифов, предполагал распределение затрат на всю произведенную электроэнергию. Основной недостаток такого подхода в том, что при его использовании не делается различия для электроэнергии, произведенной на первом, втором или третьем энергоблоках. Это нас совершенно не устраивало. У каждого энергоблока разные затраты на обслуживание и количество потребленного топлива на производство одинакового количества электроэнергии. Можно сказать, что электроэнергия, произведенная на разных энергоблоках, — различные виды продукции. Это необходимо учитывать, а не использовать усредненные результаты расчетов.

Другой серьезный недостаток прежней методики расчета себестоимости — ее статичность. Иными словами, нас не устраивало, что расчет себестоимости электроэнергии производился раз в месяц, к тому же были сомнения относительно его достоверности. После внедрения и отладки всех компонентов системы Activity based costing мы планируем пересчитывать себестоимость еженедельно.

— На каком этапе сейчас находится процесс внедрения?

— Мы описали основные процессы, а также бизнес-роли, то есть четко определили функциональные обязанности для каждой должности, и на этом пока остановились.

— В чем причина остановки?

— Внедряя систему и описывая процессы, мы поняли, что без создания системы управления, ориентированной на процессы, методология Activity based costing не принесет желаемого результата. Наверное, необходимо говорить уже об Activity based management. Например, в настоящее время у нас есть так называемый котлотурбинный цех, который обслуживает все три турбины, и цех, объединяющий три генератора. Другими словами, мы имеем дело с горизонтальной системой управления, которая эффективна при государственном регулировании отрасли, но не подходит для рыночных условий работы. Наша задача — выделить в подразделениях участки, которые будут переданы каждому энергоблоку. Проведя четкое и однозначное организационное распределение производственных и обслуживающих подразделений по энергоблокам, можно назначить владельцев процессов производства электроэнергии. Благодаря этому себестоимостью электроэнергии можно будет управлять, ставя конкретные задачи менеджерам.

 

Справка

ОАО «Пермская ГРЭС» зарегистрировано как дочернее предприятие РАО «ЕЭС России» в 1993 году после выхода из Пермской энергетической системы. Установленная мощность электростанции составляет 2400 МВт, в действие введены три энергоблока. Запуск первого энергоблока, который можно считать началом работы станции, состоялся в 1986 году. Численность персонала компании на сегодняшний день — около 1300 человек.

 

При старой организационной структуре возникали проблемы с классификацией выполненных работ. Не всегда можно было провести четкую грань между обслуживанием оборудования и его ремонтом. Очевидно, что ремонт и обслуживание должны по-разному оплачиваться и учитываться в стоимости производимой электроэнергии. Поэтому в дополнение к созданию новой организационной структуры нам потребовалось регламентировать ряд операций. К примеру, работы по устранению поломки оборудования, на которые требуется меньше часа, были классифицированы как техническое обслуживание, а на которые нужно больше часа, — как ремонтные работы.

Другая не менее важная задача, которая должна быть решена до разработки драйверов распределения затрат и автоматизации, — это проведение разъяснительной работы с персоналом. Вполне естественно, что мы встречаем некоторое сопротивление со стороны руководителей технических служб и рядовых сотрудников. Не все понимают, для чего проводятся те или иные изменения и почему вместо двух документов теперь нужно составлять три. Раньше мы просто производили электроэнергию, а сейчас необходимо производить ее с меньшими издержками и уметь продавать. Чтобы решить эту задачу, проводятся семинары, тренинги, ролевые игры, открытые обсуждения наиболее значимых вопросов. Затраты на обучение выросли по сравнению с предыдущим годом в четыре раза. Я убежден, что успешное внедрение системы Activity based costing возможно только в том случае, если инициатива топ-менеджмента находит отклик со стороны сотрудников.

— Какие источники информации будут использованы для сбора данных, необходимых для работы системы Activity based costing?

— Мы создаем единую информационную систему на базе Oracle. Внедрение этой системы было рассчитано на три года. За два года с начала внедрения мы создали финансовый блок и блок логистики, предстоит разработать модуль учета технического обслуживания. Помимо этого существует информационная система энергоблоков, предоставляющая огромный объем данных о параметрах их работы. Объединив эти две системы, мы создадим единую информационную среду, которая позволит получить необходимые данные. Автоматизировать расчет себестоимости по методу Activity based costing мы планируем с помощью программы Oracle, а для разработки и описания бизнес-процессов используем Aris.

— Обучение персонала, привлечение консультантов, описание бизнес-процессов, автоматизация — все это не дешевые мероприятия. Во сколько вам обошлось внедрение Activity based costing и какую отдачу от вложений вы рассчитываете получить?

— Стоимость проведенных мероприятий составляет несколько сотен тысяч долларов США. Мы рассматриваем их как инвестиционный проект с окупаемостью не более трех лет с момента внедрения. Соответствующие расчеты были сделаны и обоснованы при установлении тарифа как затраты на реформирование.

— Что необходимо в первую очередь для успешного внедрения сложных систем процессного управления?

— Следует четко понимать, для чего вам нужна эта методология. В противном случае велик риск того, что ожидания от внедрения системы не оправдают себя. Начав процесс внедрения, иногда надо остановиться, скорректировать цели и создать недостающие компоненты системы.

Комментарий консультанта

Создание системы Activity based costing в ОАО «Пермская ГРЭС» осуществляется силами финансово-экономической службы совместно с консультантами компании «Логика бизнеса». О проделанной работе и сложностях, с которыми пришлось столкнуться, рассказывает старший консультант Вячеслав Грачёв

Изначально перед нами не ставилась задача внедрить на предприятии управление затратами на основе метода Activity based costing (ABC). Мы должны были доработать имеющуюся систему управленческого учета так, чтобы она предоставляла данные, необходимые для процессного управления, которые в дальнейшем использовались бы в системе сбалансированных показателей общества. Другим направлением нашей работы было совершенствование бизнес-процессов.

Работа по этим направлениям, проведение регулярных совещаний с менеджерами компании и обсуждение насущных задач привели к пониманию необходимости внедрения управления затратами на основе метода Activity based costing. При этом инициатива внедрения принадлежала менеджменту финансового департамента компании.

C точки зрения применения методологии ABC трудностей у менеджеров общества не возникало. Большинство процессов общества были описаны, а как определять необходимые драйверы для распределения ресурсов по процессам и проводить актуализацию процессов было понятно.

Но для того чтобы получить ощутимый эффект от внедрения управления на основе метода Activity based costing, необходимы перемены в системе управления общества. Без этого не вполне ясно, как использовать данные, получаемые с помощью метода ABC.

Представьте, что генеральный директор получает информацию, которую дали расчеты на основе метода ABC. К примеру, себестоимость 1 кВтч, рассчитанная с использованием Acti-vity based costing, составляет 20 копеек. Хорошо это или плохо? Какая себестоимость должна быть? Кто отвечает за то, что себестоимость такая? Что нужно делать, чтобы ее снизить?

Иначе говоря, необходимо эффективно управлять себестоимостью через управление процессами. Реализовать это можно лишь после изменения системы управления и в частности определения владельцев процессов — тех, кто будет не только нести ответственность за эффективное выполнение процессов, но и улучшать их. После того как будут созданы эти механизмы управления компанией и внесены соответствующие изменения в организацию деятельности компании, применение метода АВС в управлении затратами станет вопросом во многом техническим.

Материал подготовлен экспертом журнала Александром Афанасьевым

_________________________________________
1 Подробнее об этой методике см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing», «Финансовый директор», 2003, № 7–8. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль