Самостоятельное внедрение КИС: плюсы и минусы

3979
Зейбель Эдуард
вице-президент по консалтингу Columbus IT Partner
В последние годы наблюдается увеличение числа крупных и средних российских компаний, автоматизирующих свои бизнес-процессы. Но если еще год назад об успешных внедрениях заявляли только консалтинговые компании, то сегодня все больше предприятий сообщают о самостоятельном внедрении систем. Какие же преимущества и недостатки имеет такой подход и в каких случаях его целесообразно применять?

В чистом виде вариантов автоматизации (только силами консультантов или же только силами компании) не существует. Ни одна профессиональная консалтинговая компания не возьмется за осуществление проекта без возможности привлечения специалистов предприятия в качестве консультантов. Понятие «автоматизация своими силами» также весьма условное — аналитики и программисты компании должны, по крайней мере, пройти подготовку в учебных центрах, которые организуют консалтинговые компании или разработчики программного обеспечения. Поэтому выбор между внедрением собственными силами и с помощью консультантов это, скорее, вопрос о том, как распределить обязанности и ответственность между собственными сотрудниками и специалистами со стороны.

Причины внедрения собственными силами

Экономия денежных средств

Главная причина, по которой многие компании стараются минимизировать участие консультантов в процессе автоматизации, — снижение расходов. Стоимость внедрения автоматизированных систем силами консультантов обычно в 1,5—2 раза превышает стоимость самого программного обеспечения. Такой проект требует значительных вложений за короткий период времени. Поэтому компании, которые не готовы выплачивать вознаграждение консультантам или просто не могут себе этого позволить, пытаются осуществить внедрение самостоятельно.

Возможна и иная ситуация: компания, которая располагает значительными средствами и может воспользоваться сторонними услугами, принимает решение о самостоятельном внедрении. Как правило, этому предшествует тщательный анализ: рассчитывается и сравнивается стоимость внедрения в том и в другом случаях, рассматриваются риски обоих вариантов. При этом нужно учитывать, что работа собственных сотрудников также требует затрат. Расходы на услуги внедрения при этом состоят из фонда оплаты труда специалистов, занятых в проекте, и затрат, связанных с его реализацией: амортизации компьютеров, аренды офисных площадей, оплаты доступа в интернет и т. д. Выбор в пользу собственной команды внедрения делается тогда, когда топ-менеджеры компании считают, что самостоятельное внедрение поможет справиться с проектом быстрее и качественнее. Такие ситуации часто возникают на предприятиях, где руководство уже имеет опыт установки автоматизированных систем.

  • Личный опыт

    Геннадий Серпик, директор по информационным технологиям компании ABBYY (Москва)1

    Наша компания является международной, и Axapta — это один из ее корпоративных стандартов. При принятии решения о внедрении мы выбирали между консалтинговыми компаниями и собственной командой. Критериев было два — стоимость и время внедрения. По моему убеждению, консалтинговые компании стремятся продать как можно больше лицензий и дорогого консалтингового времени, к чему их объективно подталкивает положение на рынке. Тем не менее мы провели исследование рынка консалтинговых услуг, получили предложения от ряда компаний. Затем стоимость предложенных услуг мы сравнивали со стоимостью внедрения собственными силами. В качестве расходов на команду внедрения учитывался не только фонд оплаты труда, но и стоимость рабочих мест. В результате был сделан выбор в пользу внедрения своими силами. Мы набрали квалифицированных программистов, ранее с продуктом не знакомых, и обучили их с помощью консалтинговой компании, рекомендованной нашим партнером — компанией Microsoft.

    В результате нам удалось внедрить систему быстрее и примерно на 30% дешевле, чем предлагали консультанты.

    Взаимосвязь эффективности и автоматизации

    Сегодня многие компании используют проектный подход к автоматизации: внедрение системы рассматривается как самостоятельный бизнес-проект, который требует определенных вложений и должен принести желаемую отдачу. За рубежом не раз исследовалась взаимосвязь эффективности и уровня автоматизации.

    В частности, согласно отчету компании McKinsey & Co (McKinsey & Companys Emerging Markets Investors

    Opinion Survey 2000) зависимость между доходом на одну акцию и затратами на автоматизацию выявлена только в отдельных отраслях: розничной и оптовой торговле, безопасности, телекоммуникациях, полупроводниковых технологиях, производстве компьютеров.

    • Личный опыт

      Геннадий Серпик

      На мой взгляд, экономический эффект от внедрения какой-либо системы в софтверном бизнесе, которым занимается компания ABBYY, определить нельзя или очень трудно. Для меня достаточно, что бизнес заявляет потребность в системе и готов бюджетировать ее внедрение. А, например, в дистрибьюторской компании такой эффект вычислить можно. Он возникает в том числе за счет отказа от внешнего кредитования в пользу собственных средств, которые становятся доступными благодаря прозрачности денежных и материальных потоков, обеспечиваемой автоматизированной системой. По моим наблюдениям, отдачу в таких компаниях можно получить уже через 4—6 месяцев после внедрения системы.

     

Недоверие к консультантам

Хотя специалисты известных консалтинговых компаний имеют опыт работы в различных сферах бизнеса (финансы, производство, логистика и т. д.), а также опыт внедрения программных продуктов в различных отраслях, далеко не всегда им удается в короткий срок освоить специфику конкретного предприятия, чтобы учесть ее при автоматизации. Кроме того, сотрудники предприятия редко готовы посвящать человека со стороны в детали своей работы. Отсюда вытекает вторая причина, по которой предприятия зачастую отказываются от услуг консультантов: собственные специалисты хорошо знают бизнес, и им без труда удастся понять порядок реализации существующих бизнес-процессов и пути его улучшения, а консультанты всегда действуют в рамках определенных шаблонов.

  • Личный опыт

    Геннадий Серпик

    Бизнес-пользователь не склонен рассказывать сторонним аналитикам, как в действительности он выполняет тот или иной процесс. До начала проекта внедрения системы нам хватило времени, чтобы понять, что внутренние процессы компании постоянно меняются. В результате анализа динамики изменений стало очевидно, что если мы в течение полугода не внедрим систему, соответствующую «снятому» с компании «портрету», то не успеем за темпами развития. В итоге нам удалось реализовать проект не за 8—14 месяцев, как обещали консультанты, а за 6, то есть в сроки, которых требовал бизнес.

Причины найма консультантов

Отсутствие квалифицированных специалистов

Если в крупных компаниях IT-отдел состоит из профессионалов, имеющих опыт внедрения систем, и высококвалифицированных программистов, то в средних и мелких фирмах это подразделение часто включает одного-двух сотрудников, выполняющих функции администраторов корпоративной сети. Небольшое предприятие часто не может себе позволить обучение, а затем и содержание квалифицированных IT-специалистов, имеющих определенный опыт и технические знания, необходимые для настройки автоматизированной системы.

  • Личный опыт

    Геннадий Серпик

    В собственной команде внедрения обязательно должен быть бизнес-аналитик с финансовым образованием, разбирающийся в современных компьютерных технологиях. Его обязанность — интервьюировать бизнес-экспертов, выявлять и формализовать существующие бизнес-процессы, выяснять, чем они плохи. Аналитика можно назвать посредником между бизнес-пользователями и внедренцами.

    Руководитель проекта внедрения ERP-системы должен обладать опытом внедрения автоматизированных систем и разбираться в управленческой и бухгалтерской отчетности. Он оценивает результаты работы бизнес-аналитика и выстраивает схему, согласно которой должна работать будущая система, как она станет взаимодействовать с другими приложениями.

    Следует сразу подобрать специалистов, которые по окончании проекта станут выполнять функции системных администраторов. Они обязаны знать систему до тонкостей, видеть ее в развитии, чтобы уже после внедрения адаптировать к изменениям, происходящим в компании. Также нужны программисты, по одному-два на каждое направление. В управляющий комитет по внедрению должны войти финансовый директор, что упрощает взаимодействие со всем финансовым блоком, а также CIO, руководитель проекта и бизнес-аналитик.

    В автоматизации российского представительства нашей компании численностью до 300 человек участвовали 8 сотрудников.

Необходимость перераспределения ответственности

Проекты внедрения автоматизированных систем отличаются высокой степенью неопределенности, которая в первую очередь связана со сложностью расчета прибыли от этого проекта. В то же время расходы на внедрение могут быть внушительными, поэтому неправильно настроенная система приведет к возникновению убытков. В такой ситуации многие предприятия стремятся переложить часть ответственности за проект на компанию-консультанта. В случаях, когда обращение за помощью к консалтинговой компании вызвано желанием снизить именно данный проектный риск, особое внимание уделяется составлению договора на внедрение. В нем должна быть четко прописана ответственность консультантов.

  • Личный опыт

    Александр Башмачников, заместитель генерального директора, член Правления СК «АльфаСтрахование» (Москва)

    Опыт самостоятельной автоматизации в страховой отрасли существует. Среди крупнейших российских страховых компаний есть примеры использования программ, разработанных и поддерживаемых собственными программистами. Однако мы считаем, что для компании нашего масштаба при внедрении системы собственными силами риски очень велики. Главный из них — риск потери поддержки системы, когда команда разработчика уходит из компании и ее нужно заменять новыми программистами. Это, безусловно, сразу отражается на качестве работы системы, с чем мы уже сталкивались в предыдущих проектах автоматизации. Также надо иметь в виду, что специалисты, имеющиеся на рынке, располагают ограниченным набором знаний. Кроме того, при разработке и внедрении крупных проектов автоматизации собственными силами существуют неконтролируемые риски задержки сроков внедрения и неограниченного роста затрат на разработку и внедрение. И последний довод: даже если мы разработаем программное обеспечение для ведения страховой деятельности, то его нужно будет интегрировать с остальными приложениями, существующими в компании, — бухгалтерскими, аналитическими и т. д., а это трудоемкая работа, качественно сделать которую своими силами практически невозможно.

    При выборе системы мы рассмотрели целый ряд продуктов и сделали вывод, что они позволяют оптимизировать важные для нас процессы максимум на 60%, а остальные же 40% необходимо дорабатывать. Это большой объем работы, который целесообразно возложить на внешнего подрядчика.

Масштаб проекта

Крупные компании, имеющие филиалы, часто используют один и тот же программный продукт как корпоративный стандарт. В этом случае число пользователей одной автоматизированной системы может достигать десятков тысяч. Для того чтобы самостоятельно проводить проект внедрения на предприятиях, территориально удаленных друг от друга и имеющих сотрудников разного уровня квалификации, необходимо проделать гигантскую работу по сбору данных, их формализации, настройке системы и оборудования и обучению пользователей. В таких проектах может быть занято несколько десятков программистов и специалистов по методологии, которых нужно либо нанимать, либо отвлекать от текущей работы.

В этом случае стоимость услуг консалтинговой компании может оказаться даже ниже, чем расходы по привлечению новых сотрудников.

Как быть?

С финансовой точки зрения внедрение автоматизированной системы с помощью консультантов далеко не всегда обходится дороже, чем работа собственных специалистов, поэтому ключевым фактором при принятии решения о выборе команды внедрения должна быть в первую очередь оценка рисков. Для самостоятельного внедрения это будут риски увеличения сроков проекта, «размывания» ответственности за результат, потери команды поддержки системы. Для проекта, который ведут консультанты, такими рисками являются внедрение не всех функций (из-за отсутствия у консалтинговой компании необходимых данных о бизнес-процессах) и значительные финансовые затраты из-за более высоких ставок консультантов по сравнению с рядовыми специалистами. Соответственно необходимо решить, какими из этих рисков компания сможет эффективнее управлять.

  • Мнение консультанта

    Нина Новикова, директор департамента SAP-систем компании TopS Business Integrator (Москва)

    Внедрение систем собственными силами, на мой взгляд, целесообразно для крупных компаний, которые могут вложить значительные средства в обучение команды внедрения. Основной риск при этом — уход обученной команды внедрения по окончании проекта. Как правило, таким специалистам на предприятии платят существенно меньше их реальной рыночной стоимости. Поэтому следует предусмотреть соответствующий фонд оплаты труда, чтобы платить обученной команде значительно больше, чем работникам IT-службы, которые не участвуют в проекте внедрения системы.

    Что касается среднего предприятия, то возможность внедрения собственными силами маловероятна (если речь идет о внедрении ERP-системы), так как численность IT-службы невелика и компания не всегда может позволить себе ее увеличить. Кроме того, бизнес таких компаний более динамичен, чем бизнес крупного предприятия, поэтому специалисты не успевают решать текущие задачи: поддерживать работу информационной системы, следить за появлением ее новых версий, за развитием бизнеса собственного предприятия и изменениями требований к системе, появлением новых задач для автоматизации. Таким предприятиям нужна не только команда внедрения со стороны, но и последующий консалтинг.

    Личный опыт

    Александр Петренко, руководитель финансово-аналитического отдела компании «Лаверна» (Санкт-Петербург)

    При сравнении проектов внедрения своими силами и с помощью консультантов нужно рассматривать два аспекта: сам процесс внедрения и дальнейшую поддержку системы.

    Если в собственной команде внедрения есть специалисты по ERP-системе, то внедрение может осуществляться в более короткие сроки. С другой стороны, привлечение внешних специалистов вынуждает руководство проводить внедрение в максимально сжатые сроки. Я считаю, что наибольшее преимущество использования собственных кадров проявляется в ходе продолжительных проектов, когда приходится автоматизировать несколько участков.

    Что касается поддержки системы, то, безусловно, подготовленные собственные кадры намного эффективнее, поскольку любая доработка, изменения в логике работы системы — это отдельный проект со всеми вытекающими финансовыми и временными последствиями. А если это по силам только консультантам, да еще из другого города, то изменения в системе могут обойтись компании очень дорого.

Управлять рисками внедрения можно с помощью тщательной проработки организационных мероприятий по автоматизации (формулировка требований к описанию бизнес-процессов, четкое определение сроков очередного этапа проекта и т. д.). Другим инструментом управления и контроля рисков является заключение трудового контракта, если речь идет о внедрении собственными силами, или же договора на внедрение, если оно проводится силами консультанта. Применяя оба этих способа, можно добиться успешного завершения автоматизации вне зависимости от того, кто будет его исполнителем.

«Чтобы понять специфику бизнеса, консультантам нужно очень много времени»

Интервью с финансовым директором инвестиционной компании «Ринако» (Москва) Игорем Пархоменко

— Почему в вашей компании решили осуществлять проект внедрения самостоятельно?

— Проект внедрения Axapta в «Ринако» вела команда наших менеджеров, которая до этого внедряла в издательском доме «Афиша» программу Concorde. Но даже если бы этого опыта у нас не было, нам все равно захотелось бы попробовать свои силы. Кроме того, мы придерживаемся мнения, что описание бизнес-процессов всегда должно проводиться только силами специалистов предприятия. Для того чтобы понять специфику бизнеса, консультантам нужно очень много времени, что значительно увеличивает стоимость проекта. Опираясь на такие доводы, мы предложили на рассмотрение генеральному директору Евгению Туголукову план работ, который был им одобрен. Хочу отметить, что без заинтересованности и понимания со стороны гендиректора этот проект вряд ли бы удалось осуществить. В «Ринако» он был главным заказчиком.

Однако хочу добавить, что совсем без консультантов обойтись невозможно. Абсолютным знанием не обладает никто. Так что выбор консультанта, который имеет необходимые ресурсы и знания для оперативной помощи при внедрении системы, был важным фактором принятия решения. И опыт работы с Columbus IT Partner только подтверждает правильность нашего подхода к решению задачи.

— Рассчитывалась ли стоимость внедрения и в том и в другом случаях?

— Конечно, мы провели закрытый тендер и получили предложения от консультантов. Однако в конце концов решили, что собственные силы компании будут задействованы в обоих случаях, а внедрение только собственными силами позволит нам сэкономить 100—150 тыс. долл. США. Дело в том, что основные доработки необходимо проводить не во всех модулях автоматизированной системы. Самые значительные усилия и соответственно расходы требуются для создания адекватной системы управленческого учета. Мы провели «мозговой штурм» и пришли к выводу, что наш совокупный опыт внедрения разных систем в разных компаниях вполне достаточен для постановки управленческого учета в «Ринако». После ряда изменений и доработок, связанных со спецификой холдинговой структуры, принципы ведения управленческого учета, использовавшиеся нами ранее, были адаптированы к нуждам «Ринако».

Справка

Деятельность компании «Ринако» связана с консолидацией пакетов акций крупных промышленных компаний для повышения их стоимости. Проект внедрения системы Navision Axapta в «Ринако» проводился собственными силами при поддержке Columbus IT Partner. Консультанты осуществляли поддержку разработчиков и пользователей (по телефону в рамках «горячей линии»), сопровождение проекта, а также разовые услуги по программированию отдельных модулей системы (модуля заработной платы и других).

— Сколько человек вошло в команду внедрения и сколько времени потребовалось на реализацию проекта?

— Общее руководство проектом осуществлял управляющий директор «Ринако» Марат Девлет-Кильдеев. Непосредственно за работой специалистов следил я сам, занимаясь одновременно вместе с сотрудниками подчиненного мне финансового департамента описанием бизнес-процессов. За формализацию этих процессов, постановку технического задания, а также за программирование отвечал менеджер по управлению корпоративной информационной системой Александр Кравченко. Помимо знания системы Axapta и языков программирования он хорошо разбирается в финансах, что значительно упрощает работу, так как устраняет барьер взаимного непонимания финансистов и программистов. По сути, потребовалось всего три человека, чтобы автоматизировать холдинговую компанию численностью 50 человек. Что касается сроков реализации проекта, то они в точности соответствовали запланированному графику работы — с июля 2003 года по январь 2004 года. При составлении этого графика мы опирались на опыт и сроки внедрения в других компаниях, где работал каждый из нас (обычно продолжительность проектов была не меньше одного-двух лет в зависимости от сложности бизнеса). Однако, проанализировав их, мы пришли к выводу, что многие задачи в холдинговой структуре будет решить проще, поскольку в ней нет таких оборотов, как у производственного предприятия, и срок внедрения может быть короче. Еще одной составляющей скорости внедрения была оперативная и квалифицированная поддержка консультантов (на что мы и делали акцент при составлении графика внедрения).

— Проводилась ли оценка возврата инвестиций по проекту внедрения?

— При автоматизации управляющей компании проводить такой анализ, на мой взгляд, нерационально, поскольку задача проекта состоит не в том, чтобы вернуть инвестиции, а в том, чтобы отработать управленческий механизм и потом упростить процесс внедрения на всех принадлежащих холдингу предприятиях. Такой механизм у нас создан. Он включает автоматизацию управленческого учета, российского бухгалтерского учета, учета по МСФО и трансляцию данных. В настоящий момент у нас рассматриваются варианты улучшения автоматизации Таганрогского котлостроительного завода «Красный котельщик». Пока мы можем более или менее точно планировать только расходы по этому проекту. Они состоят из затрат на модернизацию компьютеров, стоимости лицензий и т. д. Относительно доходов уже сейчас понятно, что улучшение автоматизированной системы приведет к сокращению себестоимости за счет снижения как расходов на материалы, так и других издержек. Также мы считаем, что нам удастся снизить неэффективность использования персонала благодаря переходу к однократному вводу информации. Однако точную цифру по доходам можно будет назвать только по окончании описания бизнес-процессов.

— Любое внедрение связано со множеством рисков. На что Вы посоветовали бы обратить внимание компаниям, которые решат внедрять систему самостоятельно?

— Самое важное — это заинтересованность управленцев высшего звена и собственников. Если нет понимания цели и задач — внедрение окажется бесполезной тратой ресурсов.

Вторая серьезная проблема — обеспечить преемственность в работе. Во время или по окончании проекта внедрения команда специалистов, которая вела проект, часто уходит. Разбираться в чужих разработках очень сложно, поэтому нужно создать такую формализованную систему документирования работы над системой, чтобы в дальнейшем при необходимости новые сотрудники могли разобраться во внедренной программе, вносить в нее необходимые исправления и поддерживать в рабочем состоянии.

______________________________________
1 Информация о проекте внедрения КИС в компании ABBYY предоставлена ATK Consulting (Москва). – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль