Счастливы вместе

53
Ким Анна
Автор: Ким Анна
Возрождение. В новейшей истории автомобильной индустрии трудно припомнить более удачное инвестиционное решение, чем стратегический альянс Renault с Nissan Motor. Ключом к этому успеху стал талант Карлоса Гона - человека, ставшего в Японии почти национальным героем.
Странные инвестиции. В конце 90-х годов Nissan находилась на краю гибели. Объем долгов убыточной компании превышал 2,5 трлн иен (около $22 млрд). Половина ее производственных мощностей простаивала, а доля на мировом рынке сократилась до 4,9% по сравнению с 6,6% в 1991 году. Как ни странно, на проблемный актив нашлось сразу два потенциальных покупателя - Renault и DaimlerChrysler. Однако переговоры Nissan с последним завершились безрезультатно. Как представляется сегодня, то было к счастью для обеих компаний: Daimler-Benz в 1998 году заключила сделку с Chrysler, и поглощение американского конкурента оказалось для германского концерна очень непростым делом. Как бы там ни было, в конце марта 1999 года Renault заключила соглашение о приобретении 36,8% акций Nissan за $5,4 млрд.

Эксперты отрасли хором называли решение французов, мягко говоря, странным. Вице-председатель совета директоров General Motors Роберт Луц тогда заявил, что глава Renault распорядился бы этими миллиардами лучше, если бы просто утопил их в океане. Сам же Луи Швейцер позднее признавался, что оценивал шансы на успех как 9 из 10. Гораздо меньше оптимизма испытывал назначенный главным операционным директором Nissan Карлос Гон, которому и было поручено вытаскивать компанию из финансового болота.

К тому времени Карлосу Гону было уже не впервой работать с компаниями, находящимися в непростом положении. Благодаря его усилиям бразильское подразделение Michelin стало самым прибыльным в компании, а позднее порученный ему североамериканский бизнес производителя шин успешно преодолел спад и прошел через тернии слияния с Uniroyal Goodrich Tire. Затем была карьера в Renault, начавшаяся с амбициозного плана сокращения годовых расходов на 3 млрд евро. За это Карлос Гон получил прозвище «убийца издержек», которое не отстало от него и по сей день.

Вредные традиции. «Убить издержки» - именно так можно сформулировать первую миссию Карлоса Гона на новом месте, в Nissan. Прибыв в Японию, он не без удивления обнаружил, что у топ-менеджмента вовсе нет ощущения «пожара в доме», которое было бы совершенно нормальным для гибнущей компании в Америке или Европе. Тут все дело было в характерных для Японии особенностях бизнеса. Nissan Motor, как и большинство японских гигантов, входил в систему «кейрецу». Подобные образования представляют собой объединение вокруг группы крупных торгово-промышленных и финансовых компаний великого множества мелких и средних фирм (в большинстве случаев это всевозможные поставщики и подрядчики). Для «кейрецу» характерны замысловатые системы перекрестного владения акциями (у Nissan к моменту прихода Карлоса Гона были доли в почти 1400 фирмах). Входящие в подобную группу компании, даже будучи юридически независимыми, действуют сообща, часто совместно приобретают сырье, делятся технологиями и финансами. Главная цель объединения ресурсов внутри «кейрецу» - помочь своим флагманам в борьбе на внутренних и международных рынках. По этой типичной для Японии схеме и при мощной государственной поддержке в стране формировались финансово-промышленные гиганты - оплот всей экономики страны. Но, очевидно, те же самые принципы «кейрецу» в какой-то момент стали работать против Nissan: когда ситуация в компании стала ухудшаться, у руководителей просто не возникло стимулов к тому, чтобы что-то менять. В их представлении Nissan был слишком велик, чтобы погибнуть: в любом случае его «вытащит» родственная финансовая структура, а если не она, так правительство. Для финансов «семейственность» тоже оказалась губительной: сравнив затраты Renault и Nissan на закупку товаров и оплату услуг, Карлос Гон обнаружил, что у японской компании они были на 25% выше, чем у французской.

В октябре 1999 года Карлос Гон обнародовал «план возрождения» Nissan. Его рецепты привели японцев в ужас: в течение трех лет предлагалось сократить закупочные издержки на 20%, производственные мощности - на 30% (для чего требовалось закрыть три сборочных завода и два завода по выпуску двигателей) и уволить 21 тыс. сотрудников компании по всему миру. Даже в либеральной Америке подобный радикализм был бы принят весьма неохотно. А уж для консервативной Японии (где работать на одну компанию всю жизнь - норма) - это просто скандал. Случилось, в представлении ветеранов Nissan, едва ли не самое худшее - «потеря лица». На Карлоса Гона посыпались проклятия, письма с угрозами, он был вынужден даже нанять личного телохранителя. Но, возможно, самой неприятной была скептическая реакция инвесторов: после оглашения «плана возрождения» акции Nissan стали падать.

Обыкновенное чудо. Сплотить вокруг себя людей, сделать из них команду в таких условиях было, конечно, очень непросто. И тут Карлосу Гону очень пригодилась его исключительная способность воспринимать чужую культуру и находить общий язык с ее носителями. На то были свои причины. Он родился в Бразилии в семье иммигрантов из Ливана, которая позднее вернулась в родную страну, а образование получил в Париже. Возможно, самым трудным делом в Nissan было донести до всех сотрудников мысль о том, что компания находится в опасности и ее судьба зависит от каждого из них. Карлос Гон не жалел на это времени и сил. Он наносил неожиданные визиты на заводы, в офисы Nissan и ее дилеров. В поисках путей сокращения издержек он, бывало, советовался не только с коллегами по совету директоров, но и с рядовыми менеджерами. Строго спрашивая со своих подчиненных, Карлос Гон был требователен в первую очередь к самому себе: он, как и Луи Швейцер, объявил, что уйдет в отставку, если «план возрождения» не сработает.

Делать это ему не пришлось. Nissan получил чистую прибыль уже по результатам 2000 финансового года, и в последующие годы показатель рос как на дрожжах. По операционной рентабельности японской компании сейчас нет равных среди лидеров мирового автопрома: в прошлом году она, несколько снизившись, тем не менее составила 10% - лучше, чем у ближайшего преследователя Toyota. То, что удавалось сэкономить на издержках, вкладывали в улучшение модельного ряда. В результате по итогам уже 2003 года продажи компании перевалили за установленную Карлосом Гоном целевую отметку в 3 млн автомобилей и составили 3,38 млн штук. В 2007 финансовом году в Nissan планируют довести годовые продажи до 4,2 млн. Довольны и акционеры: если за 1999 финансовый год японская компания вообще не выплатила им дивиденды (не из чего было), а за 2000-й им пришлось довольствоваться 7 иенами на акцию, то по итогам минувшего года они получили уже 24 иены, а к 2008 году выплаты планируется увеличить до 40 иен на акцию. Стоит ли удивляться, что Renault нарастила свою долю в Nissan до 44,4%: японская «дочка» дает своему главному акционеру примерно две трети его прибыли.

Альянс позволяет обеим компаниям существенно экономить на издержках. В прошлом году Renault и Nissan выпустили по две новые модели на общей платформе класса В: французы - Renault Modus и Dacia Logan (модель Logan была создана на производной платформе), а японцы - Nissan Tiida и Tiida Latio. Кроме того, вышел новый мини-вэн Nissan Lafesta на общей платформе класса С, которую Renault использовала в модели Megane. А к 2010 году альянс планирует производить все автомобили на базе всего десяти платформ.

Поправив финансовое здоровье подопечного, Карлос Гон сейчас видит задачу в продолжении роста. Но компания не должна платить за это снижением рентабельности. Nissan стремится укрепить свои позиции на мировом уровне. В частности, планируется превратить Infiniti, представленный на рынках Северной Америки и Азии, в глобальный люксовый брэнд. Другая задача - освоение китайского рынка. Погрузившись в решение своих проблем, Nissan несколько припозднился с выходом в Поднебесную по сравнению с конкурентами и теперь наверстывает упущенное.

Конечно, у Nissan бывают проблемы и просчеты. Когда компания стремится решать поставленные задачи в рекордно сжатые сроки, без сбоев не обойтись. Например, в мае 2003 года Nissan открыл в США первый завод, вложив в него $1,4 млрд. С момента пуска на нем было налажено производство уже шести моделей. Однако спешка не прошла даром: в прошлом году компания столкнулась с проблемой многочисленных нареканий по поводу качества выпускаемых на заводе машин. А в декабре 2004 года у Nissan возникли перебои в поставках листовой стали и комплектующих для японских заводов. В компании объяснили задержки серией тайфунов и землетрясений, которые обрушились на страну незадолго до этого. Однако некоторые эксперты усмотрели в инциденте издержки политики по сокращению числа поставщиков.

Одна голова лучше. Глядя на успехи Карлоса Гона в Nissan, наблюдатели стали прочить ему высший пост в Renault и гадать, кто станет его преемником в Японии. Однако альянс принял нестандартное решение: в апреле нынешнего года Карлос Гон стал главным исполнительным директором Renault с сохранением аналогичного поста в японской «дочке».

Надо сказать, что Луи Швейцер передал ему французскую компанию в хорошем состоянии. Но работать есть над чем. Во-первых, операционная рентабельность Renault в последние годы колебалась в пределах всего лишь 3-5%. Улучшить показатель можно, повысив эффективность предприятий, прежде всего во Франции, где загрузка мощностей невелика. Однако сокращение в данном случае может встретить гораздо более жесткий отпор, чем шесть лет назад в Японии: французские профсоюзы традиционно имеют очень сильные позиции. Во-вторых, у Renault есть амбиции стать по-настоящему глобальным игроком автопрома, а это невозможно без освоения крупнейшего рынка - США. В планах Луи Швейцера значилось возвращение компании в Америку не ранее 2010 года. Эта осторожность оправдана, поскольку благодаря экспансии азиатских производителей уровень конкуренции в США исключительно высок. Какие задачи поставит перед Renault новый глава и какие рецепты он предложит, станет известно в начале следующего года.

В любом случае Карлосу Гону будет сейчас очень непросто. Несмотря на то что ни Renault, ни Nissan сейчас не находятся в кризисе, управлять сразу двумя гигантами автопрома под силу не каждому топ-менеджеру, даже самому талантливому. Кроме того, деловой мир уже привык к тому, что Карлос Гон, словно царь Мидас, превращает в золото все, к чему прикоснется. Вот и на этот раз от него ждут чуда, не меньше.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль