Агрессивный консерватизм

51
Практика. Как определить максимальные объемы отгрузки, снизить риски и не допустить роста просроченной дебиторской задолженности в балансе предприятия? Об опыте группы «Инпром» рассказывает ее финансовый директор Александр Ларионов.
«Грамотное управление рисками невозврата дебиторской задолженности невозможно без качественного анализа устойчивости бизнеса и финансового состояния клиента на этапе подписания договора.

Не банк, но банком быть обязан. В 90-х годах, когда бизнес бурно развивался и основной задачей было «продать», о рисках особо не задумывались. Высокая рентабельность операций, в основном бартерных схем, достигавшая 100-200%, позволяла не акцентировать внимание на проблемах, связанных с существенной просрочкой некоторыми из дебиторов своих обязательств.

В современных условиях в связи с ростом конкуренции операционная маржа оптовых компаний снизилась до 5-7%, то есть доходность сделки стала существенно зависеть от длительности цикла операций. Например, при длительности операционного цикла в «Инпроме» порядка 60-80 дней (закупка товара у поставщика и доставка на склад, нахождение продукции на складе, отгрузка покупателю и ожидание платежа) обеспечивается доходность операций на уровне 40-50% годовых. Каждые дополнительные 30 дней нахождения продукции на складе приводят к снижению доходности операций более чем вдвое. Очевидно, что систематические просрочки платежей со стороны потребителей могут крайне негативно отразиться на общей эффективности бизнеса.

В связи с этим мы должны были решить две задачи: обеспечить своевременный возврат дебиторской задолженности со сроком кредитования потребителей не более 30-45 дней и формализовать процедуру выдачи товарного кредита.

Для оценки кредитоспособности покупателей потребовалось создание на предприятии в 2001 году специального органа - кредитно-договорной комиссии. КДК отвечает за всесторонний анализ поступающих заявок на выдачу товарного кредита и принятие соответствующего решения, обеспечивающего с высокой степенью вероятности своевременный возврат кредита. Руководство компании разработало и утвердило специальный регламент внесения заявок на заседание КДК, согласно которому информация о контрагенте должна быть всесторонне проанализирована и получены ответы на следующие вопросы.

1. Используется ли металлопродукция в собственном производстве или приобретается для перепродажи?

2. Насколько устойчив бизнес потенциального партнера (стабильность продаж, ситуация в отрасли и ее перспективы)?

3. Какова деловая репутация клиента (характеристика местных органов власти, налоговых органов, партнеров)?

4. Каково финансовое состояние клиента (ликвидность, деловая активность, финансовая устойчивость)?

5. Достаточно ли имущества клиента на покрытие возможных судебных требований в случае невозврата долга?

Подготовкой ответов на эти вопросы в «Инпроме» занимаются два подразделения. Служба экономической безопасности отвечает за сбор общей информации и оценку деловой репутации, а отдел инвестиционного анализа рассматривает финансовую отчетность.

Отчетность мы запрашиваем у контрагента напрямую. Однако если клиент отказывается ее представить либо у нас появляются сомнения относительно ее достоверности, то необходимые документы запрашиваются в статистических органах региона (согласно действующему законодательству, каждое предприятие имеет право получить отчетность любого юридического лица). Таким образом, решая задачу снижения риска при принятии решения об отгрузке продукции на условиях товарного кредита, мы вынуждены были внедрить систему принятия решений, свойственную банковским структурам. Наша КДК в этом смысле очень похожа на кредитный комитет банка.

Ничего кроме здравой логики. За четыре года работы КДК в процедуру ее деятельности постоянно вносились изменения, и были исключены дублирующие функции (раньше в состав КДК входили юристы, отраслевые аналитики, директора разных направлений и т. д.) и четко определены объемы собираемой информации. Иногда бывали случаи, когда аналитик составлял многостраничные «трактаты» и заседания принимали затяжной характер. Анализ показал, что достаточно 15-20 критериев, позволяющих довольно четко диагностировать состояние бизнеса партнера и его намерения выполнить обязательства в срок.

С ростом филиальной сети увеличивались объем договорной базы и количество заявок на товарный кредит. Для ускорения обработки информации было принято решение о введении в штатное расписание каждого подразделения уполномоченных сотрудников службы безопасности и экономиста-аналитика с целью предварительного анализа отчетности контрагента и пересылки в управляющую компанию первичного заключения.

Помимо распределения функциональной нагрузки на подразделения мы решили выделить четыре группы риска, по которым может быть классифицирован потенциальный партнер:

- группа А - высокая степень надежности клиента, риск невозврата товарного кредита минимален;

- группа В - категория клиентов со средними значениями финансовых показателей и общим невысоким уровнем риска кредитования;

- группа С - клиенты с невысокими финансовыми показателями, нестабильностью основного бизнеса и отрицательными характеристиками государственных органов;

- группа D - клиенты с высоким уровнем риска, не обладающие достаточной финансовой устойчивостью, деловой репутацией и ликвидностью.

Однако на первоначальном этапе классификация групп риска как сотрудниками службы безопасности, так и службой экономического анализа, носила сугубо субъективный характер, не было четких границ и критериев по отнесению предприятия к соответствующей группе риска. Для формализации этой процедуры мы решили ввести понятие комплексной рейтинговой оценки, получающейся путем агрегирования значений всех основных показателей в соответствии с их степенью важности (весовым коэффициентом). Каждый показатель получал конкретное числовое значение в диапазоне от 1 до 10, причем принято, что значение от 0 до 3 (включительно) баллов соответствует группе D, от 3 до 5 - группе C, от 5 до 8 - группе B, от 8 до 10 баллов - группе А.

Учитывая, что сначала определяется рейтинговая оценка каждой группы показателей (экономических и финансовых), блок финансовых показателей определяется как более значимый, с весовым коэффициентом, превышающим 50%. Для удобства работы с рейтинговой оценкой конечное значение умножаем на 10, чтобы получился показатель от 0 до 100 (см. пример).

Помимо определения весового коэффициента каждого критерия в группе необходимо было определить степень его критичности. Например, если при оценке финансовых коэффициентов большинство из них положительные, то невысокая ликвидность (отсутствие имущества) требует снижения значения всех показателей до уровня критического показателя. Аналогично, если предприятие-партнер находится в стадии реорганизации, смены собственника или процедуры банкротства: по всем показателям будет присвоена группа наивысшего риска D.

Реальные результаты. Может показаться, что данная методика слишком грубо и жестко определяет группу риска, но нужно принять во внимание тот факт, что основной задачей рейтинговой оценки является четкая классификация клиента по имеющимся формальным признакам и требует высокой степени ответственности сотрудников. Метод позволяет быстро отсеивать высокорисковые сделки и определять группу надежных партнеров.

Партнеры, попадающие в группу В и С, требуют более внимательного анализа службами. КДК принимает решение на основе высказанных замечаний, регулируя степень риска размером и сроком выдаваемого кредита, а также требованием предоставления поручительства других компаний, залога имущества по упрощенной процедуре, личного поручительства владельцев предприятия или руководителей предприятия.

В 2004 году КДК «Инпрома» проверила 623 контрагента. В результате тщательных всесторонних проверок в предоставлении кредита мы отказали 266 предприятиям, тем самым предотвратив возможный экономический ущерб на сумму более 340 млн рублей.

Оценкой эффективности работы КДК и методики комплексной рейтинговой оценки может служить минимальный удельный вес просроченной дебиторской задолженности. В «Инпроме» этот показатель стабильно находится на уровне 1,5-2%. Дебиторская задолженность оборачивается в течение 50-60 дней. Это показатель, соответствующий отраслевой специфике предприятия.

«Инпром» применяет симбиоз консервативного и агрессивного подходов к управлению дебиторской задолженностью. С одной стороны, это взвешенный подход на основе разносторонней информации. С другой - возможность выделения больших кредитных лимитов, если контрагент имеет хорошие показатели, и тем самым - увеличения эффективности бизнеса при незначительном уровне просроченной дебиторской задолженности».

i

ОАО «ИНПРОМ» - одна из крупнейших российских сетевых компаний на рынке металлов. Предприятие основано в 1996 году. «Инпром» поставляет стальной прокат и трубы из углеродистых и легированных марок стали, оказывает металлопроцессинговые услуги. Объем продаж компании в 2004 году достиг 6,57 млрд рублей. На начало 2005 года активы компании превысили 3,3 млрд рублей, собственный капитал - 1,4 млрд рублей. В 2005 году объем продаж ожидается на уровне 9 млрд рублей. Филиалы компании расположены в 13 городах европейской части России. На предприятии работают более 1700 сотрудников.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ

ПодходОписаниеСоотношение доходности и риска
КонсервативныйЖесткая политика предоставления кредита и инкассации задолженности, минимальная отсрочка платежа, работа только с надежными контрагентамиМинимальные потери от образования безнадежной задолженности и задержки оплаты, но уровень продаж и конкурентоспособность невелики
Умеренный Предоставление среднерыночных (стандартных) условий поставки и оплатыСредняя доходность. Средний риск
Агрессивный-Большая отсрочка, гибкая политика кредитованияБольший объем продаж по ценам выше среднерыночных, но также высока вероятность появления просроченной дебиторской задолженности
Источник: «Ф.»

ПРИМЕР ОТЧЕТА О КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ КОНТРАГЕНТА

Критерий Оценка Качественная оценка Группа риска
ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ КОНТРАГЕНТА85,454Партнер обладает хорошей деловой репутациейА
1 Наличие складских и производственных площадей9,000В собственности занимают большую площадьA
2 Срок существования контрагента9,000Свыше 3 летA
3 Наличие процедуры реорганизации9,000Отсутствует, дружественное поглощение (объединение активов) A
4 Характеристика менеджмента9,000Положительная деловая репутация, отсутствие в «черных» спискахA
5 Смена собственников9,000Нет и не планируется смена собственниковA
6 Характеристика отрасли9,000Перспективная отрасль, стабильная конъюнктура рынкаA
7 Наличие исполнительных документов9,000Отсутствуют или есть иски по ТК РФA
8 Наличие процедуры банкротства9,000ОтсутствуетA
9 Наличие просроченных платежей в бюджет9,000ОтсутствуетA
10 Характеристика органов местного самоуправления9,000Положительная характеристикаA
11 Кредитная история в банках9,000-Кредитуется в банках на суммы, более чем в 2 раза превышающие запрашиваемый кредитA
12 Наличие кредитной истории в ОАО «Инпром»4,000При работе ранее имелась просрочка платежа свыше 30 дней или нет кредитной историиA
ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА КОНТРАГЕНТА88,400
1 Доля основных средств10,000Величины основных средств выше суммы кредитового сальдоA
2 Доля запасов8,000Доля запасов в оборотных активах более 30% A
3 Величина долга перед фискальными органами и персоналом5,000Суммарная величина обязательств от 5 до 10% ежеквартальной выручки предприятияB
4 Текущая ликвидность10,000Коэффициент текущей ликвидности свыше 1,7A
5 Финансовая устойчивость10,000Доля собственного капитала в активах предприятия > 25% A
6 Деловая активность2,000В зависимости от группы, свыше 360 днейD
7 Соотношение чистых активов и суммы сделки10,000Величина чистых активов значительно выше суммы сделки A
8 Соотношение суммы сделки и ежемесячной выручки10,000-В зависимости от группы, но сумма кредита должна быть не более 25% от месячной выручкиA
Общая оценка контрагента87,222

Источник: «Инпром»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль