Владимир Изутин: «У меня принципиально новая позиция»

265
Интервью. Владимир Изутин, сделавший карьеру в Альфа-банке, а в течение последнего года возглавлявший страховую группу «Уралсиб», назначен зампредом МДМ-банка и будет курировать сеть, розницу и малый и средний бизнес. «Ф.» он рассказал о своих планах.
- Владимир Васильевич, вы стояли у истоков проекта «Альфа-банк экспресс». Выходит, что вы можете просто учесть ошибки данной модели и перенести ее в МДМ-банк?

- Нет. Дело в том, что у каждого банка своя стартовая площадка - разный уровень технологий и бизнес-процессов, IT, человеческих ресурсов, различные издержки, позиция на рынке, да и сам рынок уже изменился. Вряд ли мы пойдем на то, чтобы строить что-то экзотическое с нуля или копировать кого-либо. Но, безусловно, я знаю все преимущества и недостатки «Альфа-банк экспресс», и вполне логично, что мы их учтем.

- А что это за ошибки?

- Основная ошибка заключалась в том, что изначально на одной площадке продавалось все и всем. Невозможно за одним столом обслуживать и массовых клиентов, и vip, и малый бизнес. Однако эту проблему Альфа-банк начал устранять еще тогда, когда я там работал. Оценивать успешность любого проекта можно, лишь зная все поставленные перед ним цели и сложности его реального воплощения. Поэтому я могу сказать, что в целом проект был вполне удачным. В любом случае это первая и, пожалуй, единственная до сих пор в России попытка подойти системно и комплексно к построению нового розничного бизнеса.

- Председатель правления МДМ-банка Андрей Савельев заявил, что вам по силам осуществить «глубокую переработку» розничной стратегии банка. В чем она будет заключаться?

- У нас есть общее видение розничного бизнеса МДМ. Мы не собираемся расти на абсолютно всех сегментах розничного рынка - я считаю это бессмысленной задачей. Необходимо выделить ключевые для нас продукты и клиентские сегменты. Мы сделаем пересмотр продуктового ряда, ценообразования, технологий, которые поддерживают каждый продукт. Проанализируем, какие бизнес-процессы нужно оставить в банке, а какие отдать на аутсорсинг. Мы не станем инвестировать в разработку продуктов, которые не являются для нас ключевыми, но будем поддерживать их на определенном уровне. То же самое можно сказать и о филиальной сети. Мы посмотрим, какие из наших филиалов являются недостаточно эффективными. Часть их них, возможно, будет закрыта, часть преобразована в более компактный формат, например представительства. Для большей же части эффективных филиалов построим программу увеличения продаж, управления издержками. При этом филиалы будут приведены к «единому знаменателю» согласно нашей общей концепции развития.

- От каких продуктов вы откажетесь наверняка, а какие станут самыми приоритетными?

- От чего откажемся, пока сказать не могу. А сконцентрируемся мы в первую очередь на автокредитовании и кредитных картах - тех сегментах, где МДМ-банк уже входит в число лидеров. Кроме того, мы сфокусируемся на финансировании малого и среднего бизнеса. Этот сегмент недооценен российскими банками.

- Из-за высоких рисков?

- Скорее это связано с техническими трудностями. Достаточно сложно построить низкозатратный процесс выдачи кредитов малым и средним предприятиям. До сих пор банки отдавали предпочтение другим быстрорастущим сегментам - прежде всего потребительскому кредитованию. Но сейчас конкуренция на этом рынке становится все более жесткой, маржа снижается. Ни одна сеть не работает эксклюзивно с каким либо банком. При этом сети диктуют кредитным организациям свои условия. К примеру, от банков требуют одобрения почти 90% заемщиков, что существенно повышает риски. С другой стороны, сети требуют снижения ставок, введения различных акций типа 0% годовых, 0% первоначальный взнос...

- Значит, вы не станете развивать потребительское экспресс-кредитование и пытаться конкурировать с лидерами этого рынка?

- Да, скорее всего это не будет для нас приоритетным направлением. Однако мы анализируем эту возможность, ведем переговоры с нашими крупными клиентами - сетевыми компаниями. Выходить на этот рынок можно лишь предложив свежие условия. Но дело еще и в том, что экспресс-кредитование - это временный бизнес. Он будет исчезать, трансформироваться в три возможных направления. Первый вариант - сами сети начнут предоставлять товары в рассрочку. Второй - реально кредиты будет выдавать банк, но продукт будет представлен исключительно от имени сети. И третий - наиболее перспективный - кредитные карты, которые заменят продукты экспресс-кредитования в магазинах, как это произошло за рубежом.

- Развитию новой стратегии обычно сопутствует смена команды. Намерены ли вы ее менять, привлекать новых специалистов?

- Многие сотрудники, лояльные к банку и готовые работать в рамках новой концепции, останутся (и уже остались). Однако значительная часть именно розничной команды ушла более или менее одновременно с моим появлением в связи с переходом в другие структуры. В краткосрочном плане это создает некоторые повседневные операционные трудности, но долгосрочно это очень выгодно. Под новые задачи в банке, под новую логику развития нужно набрать тех специалистов, которые готовы в этой логике работать.

- Ирина Бушева, курирующая розницу в МДМ-банке, ушла уже после вашего назначения. Произошла замена?

- Отнюдь нет. Скорее причина в здоровых личностных амбициях, стремлении к росту. Здесь мы вполне могли сотрудничать, в таком большом проекте дело нашлось бы всем хорошим специалистам. Я пришел на принципиально новую позицию с более широким спектром ответственности, в который также входят филиальная сеть, малый и средний бизнес, работа с проблемной задолженностью.

- Когда один человек отвечает за все, это более эффективно?

- Дело в том, что сеть, частные клиенты и средний бизнес - это по сути одно и то же. Сеть - это просто каналы дистрибуции именно для розничного бизнеса, а также для обслуживания малых и средних юридических лиц (для обслуживания крупных клиентов не нужно большого количества филиалов, большая часть вопросов вообще решается из Москвы). Поэтому логично, что отвечать за все это будет один человек. Тем самым мы существенно упростим организационную структуру банка. Прежде перечисленные направления курировали разные зампреды, причем функции в их подразделениях частично дублировались.

- Наверняка команду дополнят специалисты, работавшие в Альфа-банке...

- За длинную историю Альфа-банка там поработало большое количество людей, так что сейчас с таким же успехом их можно считать представителями уже других структур. Будут люди с опытом «Альфы», но далеко не только они. Мы будем привлекать разных профессиональных людей с рынка.

- С кем уже есть предварительная договоренность?

- Департамент розничных рынков возглавит Иван Артамонов, об этом мы договорились буквально на днях. Вместе с ним мы работали над проектом «Альфа-банк экспресс». После Альфа-банка он работал в «Никойле» исполнительным директором по рознице, а последнее место работы - банк «Нефтяной», где он занимал должность зампреда и запустил проект по кредитным картам.

- Как вы оцениваете корпоративную культуру в МДМ-банке? Что-то нужно менять?

- У нас энергичные менеджеры, в основном в возрасте от 30 до 40 лет. Это бизнес-ориентированные люди, настроенные на демократичное и спокойное общение исключительно по делу: как эффективнее и быстрее добиться требуемого результата. Здесь практически нет интриг, корпоративных игр, не нужно искать подтекст в каждой фразе собеседника. Я считаю этот факт существенным преимуществом организации.

- Какие другие конкурентные преимущества вы намерены создать?

- Успех рознично-сетевого бизнеса зависит от двух ключевых факторов - большие масштабы и низкие издержки. Довольно скоро мы придем к тому, что продукты во всех банках (по крайней мере крупных) будут похожи как две капли воды и станут продаваться по приблизительно одинаковым ценам.

- Как вы планируете построить работу с просроченной задолженностью? Будете решать проблемы сами или привлекать коллекторские агентства?

- Если окажется выгоднее передать часть процессов на аутсорсинг, в частности коллекторским агентствам и адвокатским бюро, почему бы и нет? Сейчас мы создаем департамент, который будет заниматься вопросами долгов. Он станет очень значимой структурой рознично-сетевого банка. Ведь даже несущественная проблемная задолженность может быть очень опасной. Сегодня продажи идут намного быстрее, чем она успевает формироваться. Рано или поздно темпы продаж стабилизируются, и тогда проблемные долги могут составить существенную часть кредитного портфеля и плачевно сказаться на бизнесе в целом.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль