Управляя страной рисков

106
Филиалы. Крупные страховые компании, обжившие российскую провинцию,сегодня перестраивают или отстраивают заново свои управленческие "вертикали". Их опыт перенимают новички регионального рынка.
На российской карте страхового бизнеса практически не осталось "белых пятен". С введением ОСАГО страховая розница пришла в такие регионы, где раньше этот бизнес практически отсутствовал.

Варяги и аборигены. "Концентрация страхового капитала в России оказывает прямое воздействие на региональный рынок, и местным компаниям все сложнее конкурировать с филиалами московских", - полагает заместитель генерального директора Московской страховой компании (МСК) Александр Федонкин. Происходит это по мере развития розничного бизнеса. "В регионах рынок физических лиц практически не освоен, в то время как крупные корпоративные клиенты в большинстве своем поделены между кэптивными компаниями и компаниями, входящими в ФПГ", - констатирует ведущий специалист управления регионального развития "Ингосстраха" Лариса Пономарева. Именно "физики", а вместе с ними малый и средний бизнес многие опрошенные "Ф." страховщики считают сегодня своей целевой аудиторией. Но, разумеется, не ритэйлом единым живут в провинции московские компании. В числе их клиентов крупнейшие российские холдинги, которые в свою очередь обеспечивают клиентуру в лице своих региональных подразделений и "дочек".

Добиваться успехов в конкурентной борьбе на местных рынках "федералам" помогает брэнд. В плюс идет больший опыт и интеллектуальный потенциал, современные информационные технологии и прочая роскошь, которую может себе позволить только крупная компания. К тому же многие из них осваивают провинцию совместно с родственными структурами, работающими в смежных отраслях. Например, МСК идет в паре с Банком Москвы, контролирующим 49% ее уставного капитала. Кстати, оставшийся 51% принадлежит столичному правительству, а его влияние во многих субъектах Федерации весьма существенно.

На стороне местных компаний зачастую выступают региональные и муниципальные власти, и при умелом использовании административного ресурса можно сформировать неплохой портфель за счет договоров с бюджетными организациями и ведущими предприятиями региона. Впрочем, это преимущество зыбкое. При видимой "поделенности" рынок корпоративных клиентов и бюджетополучателей тем не менее достаточно подвижен. По собственной воле или под давлением антимонопольного ведомства чиновники все чаще проводят конкурсы по отбору страховых компаний. Время от времени меняют страховщиков и частные предприятия. В поисках новых услуг, наименьших тарифов и более качественного сервиса некоторые из них также объявляют тендеры. В течение последних месяцев их провели, в частности, "Ленэнерго", Западно-Сибирский металлургический комбинат, ряд чувашских предприятий. Разумеется, сменить страховщика можно и вне конкурса.

Свои региональные сети страховщики плетут по-разному, какой-то универсальной схемы не существует. Где-то ключевым звеном выступают дочерние компании, контролирующие филиальную сеть в масштабе федерального округа или субъекта Федерации, где-то создаются промежуточные звенья в виде территориальных дирекций, а некоторые сосредоточивают все рычаги управления в головном офисе. Иногда используются совмещенные варианты.

Советское наследство. "Росгосстраху" филиальное наследство досталось от страхового монополиста советских времен - Госстраха РСФСР. Впрочем, в начале 90-х в порыве децентрализации компания постепенно теряла контроль над его бывшими территориальными управлениями, преобразованными в государственные страховые фирмы. В 1997 году, когда на повестке дня уже стоял вопрос о приватизации "Росгосстраха", госфирмы превратили в дочерние акционерные общества. В таком статусе они просуществовали до конца 2002 года, когда началась их реорганизация в ООО. Сегодня система "Росгосстраха" представляет собой вертикально интегрированный холдинг, включающий головную организацию (собственно ОАО "Росгосстрах"), три региональные и семь межрегиональных компаний. Далее структура разветвляется на 76 филиалов в республиках, краях и областях и, наконец, низовое звено - свыше 2300 агентств и страховых отделов. В головной компании всем этим хозяйством ведает департамент региональной сети, на который возложена обязанность оперативной координации и контроля за деятельностью подразделений на местах. В то же время профильные структуры в центральном офисе как по страховым направлениям, так и по функциональным (работа с персоналом, реклама, связи с общественностью) имеют возможность напрямую работать с соответствующими подразделениями и специалистами в регионах.

Три уровня. "Ингосстрах" до конца нынешнего года планирует окончательно перейти на трехуровневую систему управления своей региональной сетью. Промежуточным звеном между головной компанией и филиалами выступают региональные центры. Сегодня их шесть: Сибирский (в Красноярске), Байкальский (в Иркутске), "Черноземье" (в Воронеже), Приволжский (в Нижнем Новгороде), "Кавказ" (в Нальчике) и Дальневосточный (в Хабаровске). Данным структурным подразделениям делегирована часть полномочий центрального офиса, в том числе вопросы анализа местных страховых рынков, бизнес-планирования, а также функции, связанные с сопровождением их деятельности (информационные технологии, работа с персоналом, обеспечение безопасности). Параллельно идет процесс реорганизации региональных "дочек" в филиалы. Тем самым "Ингосстрах" добивается стандартизации правил страхования и единообразия ассортимента услуг.

"Дочки" или филиалы. Чисто филиальное построение региональной сети сегодня более популярно, нежели создание или покупка региональных компаний, хотя плюсы есть и у этой модели: в случае холдинга риски распределяются по группе компаний, не концентрируясь в Москве. "Создание филиалов объективно выглядит предпочтительнее, чем создание дочерней компании или приобретение местного страховщика", - уверен Александр Федонкин, признавая в то же время, что МСК, переживающая бум регионального строительства, подобные возможности периодически рассматривает. По его словам, "филиальный" путь существенно уменьшает расходы на информационно-рекламную поддержку регионального подразделения. Кроме того, в филиалах используются одни и те же страховые продукты и программы, что не всегда возможно в дочерних компаниях из-за различия в лицензиях. И наконец, для соответствия требованиям по минимальному размеру уставного капитала приобретение или создание "дочки" может обойтись в десятки миллионов рублей, открытие же филиала стоит на порядок дешевле.

ЦРУ. "Росно" в проведении своей региональной политики также обходится без посредничества дочерних компаний. Однако рост филиальной сети, которая сегодня насчитывает более 100 единиц, побудил руководство страховщика провести "укрупнение объектов управления". В текущем году приступили к работе десять дирекций, которые объединили филиалы по территориальному принципу. Полномочия дирекций довольно широки, в них входят, в частности, адаптация продуктов под региональную специфику, урегулирование убытков (кроме самых крупных имущественных объектов), кадровые вопросы по дирекции, открытие агентств (по согласованию с головным офисом - филиалов), планирование и бюджетирование по филиалам. Над дирекциями стоит Центр регионального управления (ЦРУ). "Данное управление, - поясняет замгендиректора "Росно" Нина Галаничева, - представляет собой некое промежуточное звено между подразделениями главного офиса и регионами и, по сути, в миниатюре дублирует структуру головной компании". Менеджеры ЦРУ отвечают за развитие продаж, соблюдение требуемого уровня расходов на ведение дела, формирование и проведение кадровой политики в регионах.

Полпреды. Впрочем, региональное "укрупнение" может происходить и без создания промежуточных структур. Например, в Военно-страховой компании (ВСК) ответственность за развитие филиальной сети поделили между собой семь заместителей гендиректора компании, став своеобразными страховыми "полпредами" в федеральных округах. По словам замгендиректора ВСК Кирилла Бровковича, курирующего филиалы в Приволжском округе, "немецкая матричная модель" управления (так он ее называет. - "Ф.") позволяет более оперативно решать проблемы, возникающие на местах. Между тем согласования с центральным руководством требует широкий круг вопросов: от назначений и увольнений до решений об открытии стационарных пунктов продаж и размещении средств. Другая задача окружного куратора - следить за исполнением годовых и квартальных планов и блюсти баланс между филиалами-донорами, приносящими прибыль, и филиалами-реципиентами, не успевшими выйти на уровень рентабельности.

Кураторство практикуют и "Спасские ворота". Заместители начальника управления регионального развития этой компании, которые возглавляют филиалы в ключевых субъектах Федерации, берут на себя координацию деятельности других подразделений, работающих в их федеральном округе. Однако в ближайшем будущем "Спасские ворота" намерены также пойти по пути создания региональных дирекций. Первый пилотный проект "укрупнения" планируется реализовать в Северо-Западном округе.

Экспериментирует со своей "вертикалью" и "Макс". В 2004 году был создан департамент региональной политики компании в Приволжском федеральном округе. Эта структура курирует работу 12 расположенных в округе филиалов. Руководитель дирекции региональной политики "Макса" Вячеслав Кашкарев полагает, что такая практика будет использоваться и на других территориях.

Управленцы и управляемые. Стратегии поведения опытных игроков на региональном страховом рынке в общих чертах схожи. Главные различия в деталях. Страховщики по-разному определяют степень самостоятельности своих подразделений на местах. По словам Ларисы Пономаревой, в случае с "Ингосстрахом" можно говорить об относительной самостоятельности филиалов, но организационные решения принимаются по согласованию с главным офисом. "Открытие дополнительных офисов, пунктов продаж находятся в зоне ответственности филиала, в то время как штатное расписание, расчет заработной платы - это полномочия центрального руководства", - поясняет она. В то же время некоторые филиалы в структуре "Ингосстраха" являются центрами финансовой ответственности, их статус характеризуется высокой степенью самостоятельности.

По словам вице-президента "Росгосстраха" Игоря Игнатьева, для нынешнего стиля управления компанией характерно широкое делегирование полномочий, особенно если иметь в виду, что 85% бизнеса сосредоточено в регионах. При этом вся работа строится на основании ежегодно утверждаемых бизнес-планов в рамках общей стратегии и по единым корпоративным стандартам.

В "Спасских воротах" все инициативы поступают "снизу", однако предложения, касающиеся бюджета, рассматриваются и оцениваются руководством управления регионального развития. "Скажем, без разрешения управления филиал не может открыть агентство, но это связано больше не с нашей политикой, а с юридическим порядком оформления необходимых документов. Тем не менее и в этом случае решения принимаются коллегиально", - поясняет директор по работе с регионами Елена Фельгенгауэр.

В МСК степень самостоятельности закладывается в распорядительные документы: от плана по сбору страховых премий и сметы расходов до доверенности, выдаваемой директору филиала. "То, что выходит за рамки распорядительных документов, должно согласовываться с центральным офисом, - поясняет Александр Федонкин. - Но, несмотря на общий подход, полномочия руководителей различных филиалов могут отличаться: это зависит прежде всего от уровня развития самого филиала и личности его руководителя".

Между тем, сетует Лариса Пономарева, "проблема нехватки квалифицированных кадров - общая для всего страхового рынка, а особенно в регионах". Кирилл Бровкович менее категоричен. По его словам, грамотных специалистов можно найти где угодно. По крайней мере большинством филиалов ВСК руководят местные кадры, а наиболее успешные из них даже получают высокие должности в столице. Впрочем, практикуются и назначения из Москвы. Если руководитель филиала систематически не справляется с планом, он рискует попасть под так называемую плановую замену. В этом случае ему предлагается выбор: либо покинуть компанию, либо остаться в ней на нижестоящей должности. Тогда-то и возникает потребность во временном "усилении" региональной команды специалистом из головного офиса. "Спасские ворота", судя по высказываниям Елены Фельгенгауэр, вовсе не сталкиваются с такими проблемами. По ее словам, "провинция богата талантливыми людьми, мы очень довольны уровнем региональных специалистов. Обучать их приходится только нашим корпоративным стандартам". Свои обучающие центры сегодня имеют практически все крупные страховщики. "Росгосстрах" даже создал собственный корпоративный университет, где в октябре состоялся первый выпуск.

Но учить приходится не только собственных сотрудников. Главное препятствие, с которым сталкиваются компании, продвигающие себя в провинцию, - низкая страховая грамотность потенциальных клиентов. Впрочем, и бедность российской глубинки не позволяет собирать достойный улов региональными сетями.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль