Экономическая эффективность использования ERP-системы: опыт практиков

4524
Нетёсова Анна
эксперт журнала «Финансовый директор»
Как показывает опыт предприятий, успешное внедрение ERP-системы — это только первый шаг к экономической эффективности и целесообразности использования таких систем. Уже в ходе эксплуатации, по мере выявления проблем, стоящих перед бизнесом, могут значительно усовершенствоваться и система автоматизации, и бизнес-процессы управления. Именно такая ситуация сложилась на Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате: уже в течение первого года промышленной эксплуатации ERP-системы предприятию пришлось во многом пересмотреть бизнес-процессы управления и учета, которые ранее казались эффективными. О том, как проходила эта работа, мы попросили рассказать Олега Безденежных, директора по экономике и финансам ОАО «Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат», кандидата технических наук.
Экономическая эффективность использования ERP-системы: опыт практиков  
 

 

— Расскажите, пожалуйста, об истории внедрения ERP-системы на вашем предприятии.

— Проект внедрения был довольно сложным и длился с апреля 1998 по декабрь 2001 года. Условно его можно разбить на два этапа.

На первом этапе внедрение шло по пути разделения бухгалтерского и управленческого учета. Это было связано, с одной стороны, с отсутствием в российской версии ERP-системы некоторых функций бухгалтерского учета, в частности калькуляции полной фактической себестоимости. С другой стороны, в то время была популярна идея о том, что бухгалтерский учет не позволяет получать достоверную информацию для принятия управленческих решений, поэтому управленческий учет необходимо развивать как самостоятельное направление. Однако в ходе первого этапа выяснилось, что данный вывод неверен. На предприятии были автоматизированы большинство бизнес-функций управления, но из-за параллельного использования двух систем учета, построенных на разных источниках информации, получаемые данные значительно отличались друг от друга. Причем достоверными были данные бухгалтерского учета, поскольку основывались на строгой системе первичного бухгалтерского документооборота. Кроме того, использование в бухгалтерском и управленческом учете различных методов часто приводило к несопоставимости стоимостных оценок одной и той же хозяйственной операции. Принимать управленческие решения на основе этой информации было невозможно.

 

Справка

ОАО «Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат» специализируется на производстве макулатурных картонов и полиграфической упаковки. Внедрение ERP-системы BAAN IV длилось с апреля 1998 по декабрь 2001 года; с января 2002 года система находится в промышленной эксплуатации. С ее помощью комплексно автоматизированы все основные бизнес-функции управления: производственное и бюджетное планирование, управление снабжением, производством, сбытом продукции, бухгалтерский, налоговый, управленческий учет, учет по международным стандартам финансовой отчетности и контроль деятельности предприятия.

 

— Как предприятие вышло из этой ситуации?

— На втором этапе внедрения нам пришлось изменить модель учета хозяйственных операций. В новой модели бухгалтерский и управленческий учет строится на основе единых источников информации и сопоставимых методов учета.

Практически это выглядит следующим образом. Основой и бухгалтерского, и управленческого учета является регистрация в системе хозяйственной операции. Тем самым обеспечивается единство источника информации. Регистрирует хозяйственную операцию не бухгалтер на основе первичного документа, а сам исполнитель. Например, кладовщики регистрируют факты прихода или отпуска материальных ценностей, производственные мастера регистрируют факты выпуска и движения готовой продукции и т. д. После этого система автоматически формирует бухгалтерские проводки в главную книгу в разрезе счетов и выбранных признаков аналитического учета, а также первичные бухгалтерские документы. Потом эти документы попадают к бухгалтеру, который проверяет и обоснованность хозяйственной операции, и правильность ведения учета. Этим обеспечивается достоверность информации в системе.

Управленческий учет основывается на проверенных данных и строится путем дополнительной обработки первичной информации о хозяйственных операциях с использованием соответствующих методов и аналитических признаков. При этом могут использоваться как данные бухгалтерского учета, так и другая информация (основные особенности организации бухгалтерского и управленческого учета приведены в таблице. — Примеч. редакции).

— Сколько времени понадобилось предприятию, чтобы полностью перестроить весь учетный блок?

— На повторную разработку бизнес-модели, перенастройку и запуск ушло пять месяцев. Затем началась опытная эксплуатация, которая длилась почти весь 2001 год. Все это время мы добивались достоверности информации в системе, согласовывали между собой бизнес-процессы, обучали персонал работать в строгом соответствии с регламентами. С января 2002 года система была переведена в промышленную эксплуатацию.

— Итак, предприятие автоматизировано, данные, содержащиеся в системе, достоверны, и менеджеры получили массу дополнительных возможностей для принятия управленческих решений. На этом этапе процесс настройки системы был закончен?

— Не совсем так. Оказалось, что внедренная ERP-система и эксплуатируемая ERP-система — не одно и то же и для того, чтобы перейти от комплексного внедрения к комплексной эксплуатации, необходимы дополнительные усилия.

Внедрение системы на нашем предприятии закончилось тем, что были исключены параллельные программы, вся первичная информация регистрировалась только в системе, на ее основе строился бухгалтерский учет и осуществлялся контроль над деятельностью предприятия на уровне высших менеджеров. Несмотря на это, многие менеджеры среднего и низшего звена продолжали работать с использованием «ручных» данных, устной информации. И причинами являлись как недоверие специалистов данным системы, так и неэффективность отдельных бизнес-процессов, реализуемых системой. Например, при планировании хозяйственной деятельности на месяц в системе формировался бюджет закупок, но он представлял собой документ объемом более ста страниц, работать с которым из-за этого было практически невозможно. Поэтому с самого начала эксплуатации системы мы последовательно анализируем бизнес-процессы предприятия и совершенствуем их. Конечно, идеально было решить данные задачи еще на этапе внедрения. Но при комплексном внедрении ERP-системы, когда объем задач огромен, а время ограничено, достичь этого, на мой взгляд, практически невозможно.

Кроме того, после получения первых результатов эксплуатации системы значительно изменились наши представления об эффективности многих бизнес-процессов управления и учета. Например, изначально нам казалось, что сигнальная система руководителя представляет собой достаточно эффективный инструмент поддержки принятия решений1. Впоследствии мы были вынуждены отказаться от нее в силу ее низкой эффективности.

Еще более показателен пример с развитием методов управленческого учета затрат. Первоначально при автоматизации одного из наших основных производств — полиграфического — мы ориентировались на передельный метод учета фактических затрат, который традиционно используется в бухгалтерском учете. При использовании данного метода весь производственный цикл, состоящий из ряда различных операций, производимых на разных видах оборудования, принимается за один передел. Все фактические затраты при данном методе учитываются в разрезе передела и обобщенных групп продукции. Попытка организовать практическое управление затратами на основе передельного метода учета привела к отрицательному результату: учетные данные не давали информации о причинах отклонений фактических затрат от нормативных и местах возникновения данных отклонений. Поэтому нам пришлось значительно развивать управленческий учет производства и в конце первого года эксплуатации системы мы перешли на позаказный операционный учет прямых производственных затрат, выработки продукции, движения полуфабрикатов, отходов и брака.

— Таким образом, вам пришлось вложить в ERP-систему гораздо больше сил, времени и средств, чем планировалось изначально? С подобными проблемами сталкиваются многие предприятия, и это дает основания сомневаться в эффективности автоматизации как таковой. Что Вы думаете по этому поводу?

— Вопрос эффективности ERP-системы для нас, действительно, актуален. Мы вышли за рамки первоначальных планов, и главную роль в этом сыграло отсутствие опыта. К сожалению, мы во многом идем путем проб и ошибок. Думаю, это типичная ситуация для любой компании, впервые внедряющей ERP-систему.

Вместе с тем экономическая эффективность системы определяется не столько сроками внедрения, сколько реальным сокращением всех видов экономических потерь в результате ее внедрения. И хотя мы не достигли полной окупаемости ERP-системы в связи с продолжающимся совершенствованием бизнес-процессов, но видимые и достаточно значимые экономические результаты уже получены. Мы ожидаем, что затраты предприятия и наших акционеров окупятся полностью уже в следующем году, то есть через шесть лет с момента начала внедрения.

Хотя сразу хочу оговориться, что достижение экономической эффективности внедрения ERP-системы, действительно, очень сложная задача. Например, для того чтобы практически добиться сквозного планирования материальных ресурсов, необходима четкая согласованная работа в системе большинства служб и подразделений комбината, причем согласованная на уровне смены. Это означает, что ежесменно должны фиксироваться достоверные данные об отгрузке готовой продукции в разрезе заказов клиентов, о выработке и движении готовой продукции, отходов и брака в разрезе производственных заказов и наиболее значимых производственных операций, о списании материальных ценностей под производственные заказы, о получении и движении закупаемых материальных ценностей по складам предприятия. Это крайне сложная организационная задача, которую наше предприятие решает и по сей день. Но если ее, как и целый ряд других задач управления, не решить, то ERP-система в лучшем случае будет играть роль дорогостоящего бухгалтерского приложения.

— Можете ли Вы выделить основные факторы, которые повлияли на эффективность внедрения ERP-системы на предприятии?

— На мой взгляд, экономическая эффективность внедрения закладывается еще на этапе выбора бизнес-модели, реализуемой затем средствами ERP-системы. Проведенный нами анализ показал, что традиционная бизнес-модель управления предприятием, основанная на методологии техпромфинплана, а впоследствии на бюджетном планировании, принципиально не отличается от идеологии MRP-планирования, заложенной в основу любой ERP-системы. Поэтому в основу бизнес-модели, реализованной средствами системы, была заложена традиционная функциональная модель управления производственным предприятием (см. рисунок). Конечно, на этапе внедрения она была полностью формализована с помощью стандартных средств моделирования2.

Факторами, существенно влияющими на эффективность ERP-системы, являются ее дополнительные возможности в управлении денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями. Они дали ощутимый экономический эффект уже в первый год эксплуатации системы: дебиторская задолженность по итогам года была снижена на 8%, оптимизирована кредиторская задолженность. Это стало возможным благодаря организации системы контроля над дебиторской задолженностью, основанной на регистрации в режиме on-line отгрузок продукции с соответствующими условиями платежей, что значительно сократило просроченную дебиторскую задолженность в первую очередь от мелких клиентов.

Кроме того, был установлен жесткий контроль над обоснованностью платежей: все платежи осуществляются только на основании зарегистрированных в системе платежных документов и договорных обязательств. За счет этого удалось значительно повысить платежную дисциплину. Например, за первый год эксплуатации мы полностью ликвидировали просроченные авансовые платежи и ввели лимиты на выплату авансов в разрезе каждой статьи финансового плана. В результате этого авансовые платежи были снижены на 15%.

Как показывает наша практика, оптимизация управления денежными средствами и расчетами — наиболее простая часть работы и отдача от нее достигается уже в ходе первого года эксплуатации системы. Однако в общем экономическом эффекте от внедрения ERP-системы доля данного класса задач достаточно невелика и не превышает 15—20%.

После внедрения системы мы получили дополнительные возможности при решении задач управления затратами, такие как эффективный механизм бюджетного планирования затрат, средства оперативного учета и контроля затрат на основе отклонений от нормативных или бюджетных значений. Например, с использованием средств ERP-системы мы организовали процедуры оперативного контроля фактических затрат на всех основных производствах. Теперь предприятие может не только вести оперативный учет затрат в стоимостном и натуральном выражении, но и оперативно формировать так называемые «приведенные» бюджеты (нормативные затраты на фактический объем производства). В целом управление затратами у нас находится на стадии развития, но в будущем мы ожидаем более значительный экономический эффект от решения этого класса задач.

Стоит отметить дополнительные возможности, которые предоставляет система при планировании производства, материальных ресурсов, загрузки мощностей. Решение этих задач дает максимальный экономический эффект, но добиться их выполнения сложнее всего. Полностью же решить эти задачи мы планируем к середине 2004 года, хотя ощутимая экономия есть уже сейчас: за первый год эксплуатации системы только благодаря оперативному контролю запасы полуфабрикатов сокращены на 20%.

— Но при расчете экономической эффективности ERP-системы необходимо принимать во внимание не только доходы и расходы, но и риски. С какими рисками при внедрении столкнулись вы?

— Могу выделить риск дополнительных расходов на персонал. Нам пришлось увеличивать штат, особенно на первых этапах внедрения и эксплуатации. Это объясняется увеличением объема управленческой информации, которую нужно не только анализировать, но в первую очередь оперативно регистрировать. Конечно, эти издержки во многом зависят от отраслевой специфики. Нашему предприятию необходимо вести поштучный учет выработки и движения готовой продукции, где в качестве экземпляра выступает рулон картона. Поскольку скорость выработки одного рулона составляет порядка трех минут, то для регистрации данных операций нам потребовался дополнительный штат операторов.

По той же причине увеличился объем дополнительной работы рядовых сотрудников и менеджеров низших звеньев управления. К примеру, внутренний регламент нашего комбината обязывает мастеров одного из производств по итогам руководимой ими смены регистрировать движение продукции, отходов и брака в разрезе каждой производственной операции и каждого вида оборудования. Это требует дополнительного рабочего времени (одного-двух часов) ежесменно. Поэтому нам пришлось перераспределить обязанности отдельных групп работников.

— Основным риском, связанным с внедрением ERP-системы, часто называют риск незавершения этого проекта. Как Вы считаете, почему он возникает?

— Действительно, при внедрении ERP-системы существует такой риск. Этот тип риска характеризуется значительной неопределенностью, и предварительно учесть его достаточно сложно. Но даже в случае успешного внедрения, и в этом мы убедились на собственном опыте, сохраняются риски нецелесообразности и неэффективности использования ERP-системы. Я бы назвал это рисками недостижения истинных целей использования ERP-системы. Это возможно в двух случаях: либо на предварительном этапе внедрения экономические цели внедрения системы не были определены или же определены неправильно, либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалось добиться реализации только локальных задач управления.

Использование ERP-системы эффективно лишь в случае комплексного решения всех задач управления: планирования, ведения бухгалтерского и управленческого учета, контроля и т. д., причем на всех уровнях менеджмента. Данные ERP-системы будут недостоверны, если с ее помощью будет автоматизирован только управленческий учет без автоматизации бухгалтерского учета. Использование системы будет также неэффективно, если ее средствами автоматизированы бухгалтерский и управленческий учет, но не решается весь комплекс задач управления: производственного планирования, цехового управления и т. д. Система будет малоэффективна, если для среднего и низшего уровня менеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеров различных служб и т. д., она будет только дополнительной нагрузкой, а не инструментом для принятия решений. Это достаточно существенный тип рисков, значительно снижающий экономическую целесообразность использования данного класса систем. К счастью, нам удалось эти риски преодолеть.

Беседовала Анна Нетесова

_____________________________________
1 Сигнальная система руководителя – это система графического отображения набора показателей деятельности предприятия и их отклонений от установленных пределов.
2 Стандартные средства моделирования – это программные пакеты (такие как ARIS и BP Win), которые позволяют описывать бизнес-процессы и взаимосвязи между ними, а также строить с их помощью модели деятельности предприятия. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль