Роль финансовой службы в формировании стратегии компании

5849
Нетёсова Анна
эксперт журнала «Финансовый директор»
Решая текущие проблемы, финансовые директора порой забывают о том, что стратегические вопросы развития компании тоже во многом зависят от них. Какова же роль финансового директора в формировании стратегических задач, как контролировать реализацию стратегии, как часто нужно пересматривать стратегию — эти и многие другие вопросы обсуждали участники «круглого стола».

Представляем наиболее активных участников «круглого стола»:

Андрей Ваганов, руководитель отдела стратегических и маркетинговых исследований ЗАО «АКГ «Развитие бизнес-систем» (Москва);

Ольга Маковкина, заместитель генерального директора по финансам ЗАО «Промэнергоресурс» (Москва);

Александр Раскатов, советник генерального директора по экономике и финансам ОАО «Инженерный центр ЕЭС»1 (Москва);

Галина Рябцева, финансовый директор ЗАО «Автоцентр Инго-Мобиль» (Москва);

Александр Теньков, директор по экономике и финансам ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (Москва);

Георгий Чкареули, финансовый директор ОАО «Аптечная сеть 36,6» (Москва).

Что такое стратегия компании?

В начале дискуссии собравшиеся решили определиться, что следует понимать под термином «стратегия компании».

Георгий Чкареули: «По моему мнению, стратегия включает две составляющие. Первая — это результаты, которых компания должна достичь через определенный промежуток времени. Чтобы оценить желаемое состояние компании в будущем, можно использовать такие понятия, как доля рынка и состояние компании по сравнению с ее конкурентами. Вторая составляющая стратегии — это описание шагов, последовательное выполнение которых позволит компании достичь желаемых результатов.

Отмечу еще один важный момент: стратегия должна ограничивать сферу деятельности компании, то есть определять направления бизнеса, которыми компания не собирается заниматься. В России зачастую этот вопрос решить сложно, поскольку среди предприятий сильно стремление диверсифицировать бизнес».

Александр Теньков: «Я согласен с Георгием. Наша стратегия основана на трех показателях: доле рынка, объеме прибыли и объеме товарной продукции. Сначала мы устанавливаем, какие значения этих показателей хотим достичь через пять лет. Затем менеджеры определяют, какой объем инвестиций для этого потребуется и как их привлечь при сохранении необходимого уровня ликвидности компании. Таким образом создается система, позволяющая добиться требуемого акционерами уровня прибыли».

Александр Раскатов: «Как финансовому директору мне кажется более точным такое определение: стратегия — это путь к росту капитализации компании при соблюдении заданного уровня ликвидности. Если выбрать названные параметры в качестве целевых, то наше стратегическое развитие будет сбалансировано, например рост продаж будет оцениваться с учетом затрат, которые необходимы на производство, и так далее».

Участники сошлись во мнении, что на практике возможны различные подходы к формированию стратегии компании. Однако с самого начала следует четко определить, на какой срок формируется стратегия.

Формирование стратегии: сроки и реалии

Участники дискуссии отметили, что годовой стратегический план, как правило, прописывается детально и представляет собой краткосрочную стратегию. План на 3—5 лет формируется в укрупненном виде и отражает среднесрочную стратегию. Долгосрочную стратегию большинство российских компаний в отличие от западных не составляют.

Финансовые руководители также подчеркнули, что при формировании стратегии повышенное внимание нужно уделять реалистичности целей и понимать, что резкий рост бизнеса, как и резкое его падение могут происходить только при кардинальном изменении рынка или радикальных изменениях в работе самой компании.

Георгий Чкареули: «Основная проблема стратегических планов заключается в том, что при планировании более чем на пять лет прогноз становится чересчур оптимистичным. Всегда считается, что первый год, на который составлен по-настоящему реалистичный прогноз, — это подготовительный этап, после которого развитие пойдет ударными темпами. Однако я не знаю ни одной компании, которая смогла бы пройти по такой красивой траектории».

Андрей Ваганов: «Дело в том, что стремительный рост требует больших изменений внутри компании: перестройки системы управления, смены персонала. Но в первые год-полтора роста эти перемены неизбежно приводят к снижению эффективности и управляемости бизнеса. Поэтому на такие кардинальные шаги решаются немногие собственники: потерять сегодня миллион долларов в обмен на возможность получить три миллиона через три года кажется слишком опасным. Здесь действует обычный закон рынка — чем выше риск, тем больше доход. Поэтому если компании не хотят рисковать, лучше выбирать наиболее осторожный вариант развития».

Роль финансового директора в формировании стратегических задач

Участники дискуссии определили, какие вопросы стратегического развития находятся в ведении финансового директора.

Георгий Чкареули: «Для того чтобы сформировать стратегию, необходима коллегиальная работа всего менеджмента.

Как известно, ФЭС является основным аналитическим центром, в котором собирается информация о компании. Поэтому именно финансовый директор способен определить, за счет каких источников можно профинансировать тот или иной вариант развития, насколько эффективными будут новые и текущие направления бизнеса и какой риск они несут. Владея этой информацией, он может влиять на намерения других менеджеров и акционеров с помощью финансовых показателей: ликвидности, доходности, уровня капитализации и т. д.

Для обоснования своих решений я обычно использую математическую модель компании, которая отражает сегодняшнее видение стратегии (со всеми возможными допущениями)2. Таким образом, я всегда могу рассчитать денежные потоки и показать, как наши решения повлияют на их объем, а следовательно, и на рыночную капитализацию, поскольку наша компания является публичной».

Участники «круглого стола» подчеркнули, что для обоснования своей точки зрения финансовому директору недостаточно рассчитать финансовые показатели того или иного варианта развития, а необходимо оперировать понятиями, относящимися к компетенции других отделов, например отдела маркетинга, производственного отдела и т. п.

Георгий Чкареули: «Практика показывает, что участие финансового директора в обсуждении стратегических показателей, относящихся к технологии производства или же к доле рынка, необходимо до тех пор, пока деятельность всех подразделений компании не будет оцениваться на основе единого показателя — прибыли. В противном случае все подразделения займутся тем, что им ближе и интереснее (производственникам интересно строить заводы, маркетологам — осваивать маркетинговый бюджет и т. д.), и никто не позаботится о финансовых показателях компании в целом. Мотивация сотрудников должна быть увязана с прибыльностью компании, тогда доводы финансового директора относительно эффективности или неэффективности того или иного пути развития будут учтены.

Тем не менее я считаю, что правильность цифр, которые предоставляют и маркетологи, и стратеги, необходимо проверять всеми доступными методами. Отвечать за то, что маркетологи неправильно посчитали возможный объем рынка и выручка снизилась по сравнению с планом, все равно придется финансисту. Выявить причины того, почему был дан именно такой прогноз, можно с помощью созданной в компании базы данных прошедших периодов или с помощью независимых источников».

Андрей Ваганов: «Бывают ситуации, когда финансовый отдел не может оценить правильность выводов других отделов. Скажем, если директор по стратегическому развитию считает, что в качестве приоритетного направления развития нужно избрать поставку газа в Китай, потому что через пять лет спрос на него вырастет, то финансист не сможет это оспорить. Он сможет только рассчитать себестоимость установки трубы для экспорта газа и срок окупаемости при текущем спросе».

Все финансовые директора отметили, что наиболее острой проблемой, с которой приходится сталкиваться при обсуждении стратегических целей компании, является достижение консенсуса с собственниками бизнеса. Дело в том, что акционеры нередко меняют свои планы и соответственно задачи, которые ставят перед исполнителями. Это не всегда позволяет оптимально распределить финансовые ресурсы компании и порой приводит к дестабилизации работы.

Георгий Чкареули: «К работе финансового директора по формированию стратегии, которая сводится к определению наиболее прибыльных и наименее рискованных путей развития компании, зачастую добавляется такой фактор, как желание собственника. Если акционер создал компанию, то у него обычно существует определенное видение того, как она будет работать. Он готов привлекать финансирование для достижения этой цели, даже если некоторые объективные факторы свидетельствуют о том, что делать этого не стоит».

Александр Теньков: «Действительно, зачастую не ставится вопрос, какое направление производства выбрать, а формулируется стратегическое задание. Грамотный акционер видит ситуацию с глобальной точки зрения и может предугадать, что будет с бизнесом через несколько лет, хотя расчеты могут показывать, что предлагаемый вариант убыточен с точки зрения текущей ситуации на рынке».

Георгий Чкареули: «Думаю, со временем эта ситуация изменится и акционеры начнут формировать стратегию исключительно с точки зрения роста капитализации. Это будет происходить по мере перехода российских компаний от частной формы управления, при которой состав акционеров ограничен, к публичной, когда акции распределены между широким кругом акционеров».

Контроль реализации стратегии

Руководство компании должно в любой момент знать, как текущее положение бизнеса соотносится со стратегическими целями компании, чтобы при необходимости внести в работу коррективы. Поэтому, после того как план стратегического развития компании составлен, встает вопрос о контроле достижения стратегических целей.

Андрей Ваганов: «Стратегический план развития компании на долгосрочный период всегда является приблизительным. Например, сложно оценить выгоду от организационных преобразований, запланированных на три года вперед, или доходность проекта разработки нефтяного месторождения, реализация которого начнется через шесть лет. Таким образом, большая часть организационных и рыночных аспектов стратегического развития формируется с огромными допущениями и часто может выражаться только в интегральных показателях, таких как объем продаж. Поэтому необходимо создать инструментарий контроля текущего состояния дел и постоянно проводить мониторинг реализации стратегии».

По мнению участников дискуссии, контролировать достижение стратегических целей должен отдел внутреннего аудита или финансовая служба.

Георгий Чкареули: «Я считаю, что за учет и контроль любых показателей, даже нефинансовых, должен отвечать финансовый отдел, так как только он может гарантировать определенную независимость оценки. В нашей компании финансисты контролируют и агрегируют, например результаты маркетинговых исследований на тему «Как клиенты воспринимают внешний вид аптек».

Участники «круглого стола» пришли к выводу, что для контроля осуществления стратегии в рамках определенного периода стратегические цели для каждого подразделения компании необходимо разбить на тактические задачи, решить которые нужно по окончании этого периода. Контроль достижения стратегических целей в таком случае осуществляется путем контроля решения тактических задач.

Александр Раскатов: «Оценивать текущее состояние компании можно по уровню достижения параметров, установленных в качестве стратегических целей, например стоимости бизнеса. Но работа для достижения этих целей может вестись по разным направлениям, поэтому для контроля стратегическую цель лучше разбить на ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Сделать это можно, например, с помощью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)3, которая отражает деятельность компании по четырем направлениям: финансовый результат, персонал, бизнес-процессы и рынок».

Георгий Чкареули: «Необходимо понимать, что с помощью KPI нужно отслеживать не столько степень достижения стратегических показателей, сколько эффективность действий по их достижению, то есть тактическую работу. Поясню на примере. Определить, каким именно должен быть показатель узнаваемости бренда «36,6», чтобы аптека стала лидером национального рынка, на стратегическом уровне сложно. Однако значения этого показателя отражают степень достижения сетью аптек «36,6» лидирующих позиций. И если в этом году степень узнавания будет на уровне X, то для того чтобы компания стала лидером российского рынка через пять лет, на следующий год оно должно быть на более высоком уровне Y. Таким образом мы повысим узнаваемость, а значит, сможем привлечь больше покупателей и приблизиться к стратегической цели, то есть к лидерству на рынке».

Как часто нужно пересматривать стратегию

Экономическая и политическая ситуация в России зачастую меняется. В таких условиях встает вопрос о пересмотре стратегических планов с учетом изменений внешней и внутренней среды компании. Как планировать действия компании в случае таких изменений, как часто необходимо пересматривать стратегию, чтобы, с одной стороны, не отстать от рынка, а с другой — не увлечься стратегическим планированием в ущерб текущей деятельности? Мнения участников «круглого стола» по этому вопросу разделились.

Александр Раскатов: «Показатели, заложенные в стратегию, не должны часто меняться. А на случай изменения целей компании под влиянием внешних или внутренних факторов необходимо проработать процесс управления такими изменениями».

Галина Рябцева: «Управлять изменениями внешней и внутренней среды помогает прогноз различных путей развития компании — сценарный анализ. Чтобы перестраховаться, мы отдаем предпочтение пессимистическому прогнозу, но подготовить такой прогноз оказывается сложнее всего: для правильной оценки степени влияния неблагоприятных факторов на работу компании порой приходится вникать во все тонкости работы департаментов».

Ольга Маковкина: «Для достижения глобальных стратегических целей очень важно краткосрочное стратегическое планирование и оперативный контроль. Мне кажется, пересматривать стратегию, по крайней мере краткосрочную, нужно не раз в год, а ежеквартально на основе бухгалтерской и управленческой отчетности, по итогам которых можно оценить влияние внешней среды и внутренние изменения».

Георгий Чкареули: «Мы пересматриваем стратегические планы раз в год. При этом определяются степень их реализации и актуальность, после чего вносятся коррективы. Затем исходя из стратегии формируются план на год и текущие показатели реализации стратегии, которые мы будем отслеживать в течение всего периода».

По мнению участников, в случае глобальных изменений во внешней или внутренней среде необходимо проводить внеочередной пересмотр стратегических планов.

Андрей Ваганов: «К пересмотру стратегии могут привести любые, как внешние, так и внутренние события. К внутренним можно отнести смену собственника, генерального директора или всей команды, а также проблемы с ликвидностью; к внешним — изменения в законодательстве, политические и отраслевые факторы. Например, для предприятий розничной торговли внешним событием будет приход на российский рынок компании Wall-Mart.

Чаще всего момент для пересмотра стратегии определяют маркетологи, поскольку именно они занимаются изучением внешней среды».

Итоги «круглого стола»

В заключение дискуссии участники «круглого стола» сформулировали основные выводы.

  1. Каждое предприятие должно разработать стратегию развития и согласовать ее с собственниками и менеджментом. Это позволит создать систему организационных и тактических мероприятий и в конечном итоге достичь поставленных целей.
  2. Оперативный контроль реализации стратегии должен производиться на основе показателей, отражающих достижение тактических целей, которые в свою очередь формируются с учетом стратегических планов.
  3. Для прогнозирования и обоснования финансовой целесообразности того или иного сценария развития компании полезно применять математические модели оценки стоимости компании, а также сценарный анализ.
  4. Для того чтобы сделать процесс достижения намеченных стратегических целей оптимальным, необходимо управлять изменениями, то есть сформулировать набор правил и процедур, которые должны применяться при необходимости внесения корректив в стратегию.

Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой

_____________________________________________
1 На момент проведения «круглого стола» работал финансовым директором ОАО «Силовые машины».
2 Подробнее о моделировании деятельности компании и принятии решений на основе расчетов денежного потока см. статью «Модель оценки стоимости компании: разработка и применение», «Финансовый директор», 2003, № 12. – Примеч. редакции.
3 См. статью «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», «Финансовый директор», 2003, № 3. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль