Пленники собственности

237
Тенденция. Конкуренция на банковском рынке вынуждает зависимые (кэптивные) банки двигаться по пути универсализации. Однако зачастую заявленная стратегия оказывается не более чем данью моде.
Большинство крупнейших российских банков объединяет похожее прошлое - почти все они начали работу под эгидой определенных финансово- (или торгово-) промышленных групп. Изначально их создавали для обслуживания материнской компании, которая одновременно являлась крупнейшим (а зачастую единственным) акционером. Бизнес таких кредитных организаций практически не выходил за рамки родственных компаний, отчего эти структуры окрестили кэптивными банками (от английского captive - пленный).

Со временем подобные кредитные организации избирали для себя разные стратегии бизнеса: одни продолжали работать преимущественно в интересах своей группы или холдинга, другие начали развивать масштабный банковский бизнес - обслуживать сторонние компании и частный сектор. При этом второй путь, по мнению многих экспертов, сегодня более оправдан, чем первый.

"Многие финансово-промышленные группы осознают, что банки должны развиваться как самостоятельные единицы, становиться универсальными, - считает заместитель председателя правления Москоммерцбанка Асхат Сагдиев, - только так они могут становиться более эффективными, развиваться дальше и конкурировать с западными банками". И хотя у кэптивного банка есть преимущество в случае кризиса - компания может оказать поддержку в трудную минуту, - Асхат Сагдиев видит здесь оборотную сторону медали: "Как раз в связи с зависимой стратегией бизнеса в банке хуже соблюдается управление рисками, и он будет менее эффективным в экстремальных условиях". Кроме того, банковский бизнес сегодня приносит меньше прибыли, чем, например, нефтяной или газовый. И в первую очередь в случае кризиса (допустим, падения цен на нефть) компания будет спасать себя, а не свой зависимый банк.

Эксперт Центра политической конъюнктуры России Александр Перов считает, что материнские компании перестают быть главным источником роста для кэптивных банков. "В этих условиях банки сталкиваются с необходимостью расширять пакет предоставляемых услуг и привлекать новые группы клиентов", - говорит Александр Перов. Однако, по его словам, избавиться от экономической зависимости не так-то просто: подобная стратегия увеличивает издержки банков и повышает риски. Кроме того, кэптивные банки могут столкнуться с нехваткой опыта в предоставлении полного пакета банковских услуг и организационными проблемами при создании универсальной кредитной организации. В результате эффективно реализовать стратегию диверсификации под силу лишь немногим подобным банкам.

Что касается мелких кэптивных банков, то в России их довольно много, однако это закрытые и мало кому известные структуры. Они могут обслуживать интересы самых разных компаний - не обязательно очень крупных. Аналитик по банковскому сектору ИК "Тройка-Диалог" Сергей Донской считает, что их судьба зависит от того, насколько сильно их затронет политика ужесточения контроля со стороны Центробанка и Федеральной службы по финансовому мониторингу (ФСФМ).

Сургутнефтегазбанк. Несмотря на тенденцию к универсализации, сегодня есть кредитные организации, которые полностью зависят от материнской группы. Первое место в "рейтинге" зависимости бизнеса от материнских структур, по мнению различных экспертов, сегодня занимает Сургутнефтегазбанк (СНГБ). "Сургутнефтегаз" - одна из крупнейших нефтяных компаний России - владеет 92% акций СНГБ. Основные функции СНГБ завязаны на выполнении расчетных операций для "Сургутнефтегаза", размещающем в этом банке значительную часть своих средств. По сути дела, банк является для компании важным дочерним подразделением, управляющим значительной частью ее денежных потоков. На банковском бизнесе Сургутнефтегазбанка эта ситуация сказывается не лучшим образом: для материнской компании не выгодно, чтобы банк проводил рисковые операции. Соответственно банк не может похвастать объемом кредитной деятельности. "Если банк полностью завязан на интересах группы, то все его риски контролируемы, - комментирует Ирина Пенкина, аналитик Standard & Poor's, - если же кредитная организация начинает активно кредитовать независимых клиентов, то ее риски, как правило, возрастают". "Сургутнефтегаз", естественно, заинтересован в сохранении своих средств. Поэтому у компании - акционера СНГБ нет особенного желания позволить банку развивать сторонний бизнес.

Компания "Сургутнефтегаз" в свою очередь не нуждается во внешнем финансировании и не является заемщиком своего дочернего банка (равно как и других банков) - все ее инвестиции покрываются за счет собственных ресурсов. Ее дочерний банк играет роль казначейства: кредитная организация получает средства компании либо на клиентские счета, либо на счета доверительного управления и размещает их в зарубежных банках на краткосрочных счетах (в среднем - на один месяц). Выходит, что основная деятельность банка - просто-напросто сохранение свободных средств "Сургутнефтегаза". При этом маржа СНГБ больше похожа на фиксированные комиссионные.

Незначительную часть своего кредитного портфеля банк все же отдает компаниям, не связанным с "Сургутнефтегазом". Это в основном "голубые фишки" региона, с которыми связаны минимальные риски (центральный офис банка вместе с материнской компанией располагается в городе Сургуте в Западной Сибири - крупнейшем нефтедобывающем районе России). Сам же СНГБ позиционирует себя как банк универсальный, обслуживающий как физических, так и юридических лиц (у него несколько филиалов, в частности, в Москве, Тюмени и Ханты-Мансийске). Эксперты полагают, что это декларирование не соответствует действительности. По словам Ирины Пенкиной, банк сейчас вряд ли располагает для этого необходимым опытом и технологиями, поскольку до сей поры находился "под крылышком" материнской компании и не привык к жесткой рыночной среде.

"Сургутнефтегазбанк хоть и крупный, но абсолютно кэптивный банк, - считает Асхат Сагдиев, - именно поэтому у банка такая неширокая известность, низкая эффективность, банк не может получать кредиты за рубежом". "Все дело в масштабе предоставляемых услуг, - комментирует Сергей Донской, - какую именно долю в бизнесе банка занимают некэптивные клиенты. Предположим, банк в большом количестве начинает выпускать пластиковые карты для своих сотрудников. Это может выглядеть как серьезное расширение ритейла. Но реально это еще значит, что банк стал универсальным". На практике СНГБ действительно предоставляет услуги по выплате зарплаты сотрудникам компании, а это свыше 70 тыс. человек.

Газпромбанк также остается "плененным" своей материнской компанией - группа "Газпром" контролирует 99,5% акций банка. Через Газпромбанк проходит 90% всей экспортной выручки и 75% внутренних платежей газового холдинга. Кроме того, Газпромбанк предоставляет 1200 аффилированным компаниям "Газпрома" различные услуги: проектное финансирование, краткосрочное кредитование для финансирования оборотных средств, кредитование торговых операций, депозитарные, брокерские, трастовые услуги, выпуск векселей для осуществления расчетов внутри группы. Есть у банка и зарплатная программа для сотрудников материнской компании (более 300 тыс. человек). Банк является и основным инвестором проектов "Газпрома", в частности строительства газопроводов. Так, крупнейший кредит "Газпрому" на совместный проект с польской компанией "Европолгаз" занимает 34% кредитного портфеля банка (долгосрочный проект, рассчитанный не менее чем на 10 лет). Как сообщила начальник управления стратегического развития Газпромбанка Алла Турецкая, наиболее перспективным направлением развития банка является продолжение "стратегического партнерства с "Газпромом", предоставление компании новых продуктов и услуг и совершенствование качества и технологий обслуживания". Однако банк планирует сочетать обслуживание материнской компании и сторонних структур. Развитие независимого от своих акционеров бизнеса является главным отличием Газпромбанка от СНГБ. "Банк, действующий в интересах акционеров, должен эффективно управлять своим капиталом, использовать возможности, предоставляемые рынком, с минимальными рисками, - утверждает Алла Турецкая, - в этой связи диверсификация деятельности банка и повышение его привлекательности для других отраслей экономики являются одним из перспективных направлений развития".

По мнению Александра Перова из Центра политической конъюнктуры, такой подход вполне оправдан. По его словам, российская банковская система вступает в "пояс нестабильности", когда распыление ресурсов может привести к опасным результатам. В этих условиях, считает эксперт, кэптивным банкам следует искать иные подходы к решению вопросов своего развития: "Нужно использовать те конкурентные преимущества, которые есть у кэптивного банка, - знание специфики той отрасли или отраслей, к которым принадлежит материнская ФПГ. Разработка сетки продуктов должна происходить в рамках определенной отраслевой специализации. Это позволит добиться более высокого качества продуктов, нежели у "универсальных" конкурентов, и прочно занять определенный рыночный сегмент".

Кроме того, по мнению Ирины Пенкиной, Газпромбанку так или иначе придется снижать долю материнской компании в своем бизнесе, поскольку требования Центробанка в этом отношении становятся все жестче. Кроме того, с точки зрения "Газпрома" это не только кэптивный, но и инвестиционный проект, который должен приносить прибыль, возможно, от продажи крупного пакета стороннему акционеру. Руководство "Газпрома" неоднократно заявляло о намерении снизить свою долю (99,5% акций) в дочернем банке и рассчитывает на приход сторонних инвесторов. "Газпрому" просто-напросто не выгодно "разбрасываться" своими ресурсами, он предпочитает, чтобы средства в банк принес кто-то другой.

Банк "Петрокоммерц". Ситуация с этим банком и Газпромбанком похожа - с тем отличием, что у первого нет таких больших долгосрочных проектов. Нефтяная компания "Лукойл" - основной акционер банка - имеет широкий выход на внешний рынок и при финансировании своих проектов не ориентируется на кредиты от "Петрокоммерца". Так что банк выполняет функции расчетного центра группы "Лукойл", значительная часть его бизнеса связана с "Лукойлом" и аффилированными с ним структурами. Концентрация на группу составляет около 40% активов банка (в основном это кредиты на текущие нужды и вложения в ценные бумаги). Ресурсная база также идет от "Лукойла".

По словам президента "Петрокоммерца" Владимира Никитенко, банк с 2001 года решил диверсифицировать структуры бизнеса: "Технологии и продукты, созданные для корпорации ("Лукойла". - "Ф.") и ее сотрудников, могут и должны быть востребованы другими участниками рынка". Заявлялось, что банк выбрал путь формирования универсальной кредитной организации.

Но несмотря на то, что сегодня обслуживание материнской компании занимает меньшую часть активов банка, именно этот бизнес приносит "Петрокоммерцу" основной доход: обслуживание независимой клиентуры обходится дороже (зарплата сотрудникам, информационные технологии, стоимость ресурсов). Выигрыш от "Лукойла" банк получает за счет торговых операций, которые не требуют больших вложений и затрат.

Что же касается универсализации банка, то, по мнению заместителя председателя Асхата Сагдиева из Москоммерцбанка, "Петрокоммерц" пока недалеко продвинулся в этом направлении.

Росбанк - еще одна изначально кэптивная кредитная организация, принадлежащая финансово-промышленной группе "Интеррос" (основной актив - компания "Норильский никель"). Однако, по мнению экспертов, на данный момент у банка ярко выражена установка на развитие стороннего бизнеса. В самом же Росбанке сообщили, что, несмотря на то, что его основным акционером является "Интеррос", банк не является кэптивным, потому что его клиентская база хорошо диверсифицирована". На начало 2004 года доля компаний, входящих в холдинг "Интеррос", в общей сумме привлеченных средств клиентов Росбанка составляла около 12%, а доля в кредитном портфеле - менее 11%.

Основными сторонними клиентами банка до недавнего времени были юридические лица. Однако эксперты ожидают, что слияние с группой "О.В.К." ("Интеррос" приобрел ее в октябре прошлого года) обеспечит Росбанку более широкий доступ к региональным рынкам и частным клиентам, что позволит снизить концентрацию корпоративного банковского бизнеса.

"Однако в настоящее время дистрибьюторская сеть О.В.К. используется неполноценно и неэффективно, - считает Ирина Пенкина, - несмотря на то, что в ней занято более 10 тыс. сотрудников, а общий объем привлеченных депозитов составляет всего $300 млн".

Банк "Союз" - пример недавно созданного кэптивного банка. Он был сформирован в ноябре прошлого года, когда его владелец ИК "Базовый элемент" решил объединить под одним брэндом "Ингосстрах-союз" и еще три маленьких банка, также ему принадлежавших. "Союз" растет как кэптивный банк - около 80% его активов завязано на интересах ряда российских компаний, входящих в инвестиционный портфель компании "Базовый элемент" (например, компании "Русский алюминий" и "Руспромавто"). При этом банк заявляет об агрессивных планах по развитию стороннего бизнеса. Однако эксперты полагают, что расти банку позволят как раз родственные компании. А вот отойти от "родной" клиентуры банку будет довольно сложно, поскольку у него нет для этого ни финансовых, ни технологических, ни человеческих ресурсов. Для этого ему надо сначала нарабатывать опыт работы.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль