Доход на инвестированный капитал как предмет изучения

2071
Предлагаются рецепты успеха от трех компаний, которые пошли дальше простого перебора чисел.

Автор: Чак Ленатти (Chuck Lenatti)

Поскольку экономика неохотно воспринимает любые перспективные новации, особенно если они идут непрерывным потоком, дискуссии об информационных технологиях, как правило, сводятся к вопросу о том, как получить максимальную прибыль при минимальных капиталовложениях. В результате бизнес, связанный с изучением дохода от инвестиций, процветает. Консультанты навязчиво предлагают всевозможные формы содействия – от простых формул до дорогостоящего личного консультирования, в то время как поставщики компьютерного оборудования, программного обеспечения и сопутствующих товаров рекламируют свои средства. Между тем компании понимают, что в реальной жизни нельзя все подогнать под одну мерку и что мудрые информационно-технологические решения требуют непрерывной переоценки и серьезных усилий со стороны многих руководителей и подразделений.

Не так давно казалось, что все фирмы строем придут к неким строго сформулированным принципам анализа инвестиций в технологии. Но расчет прибыльности инвестиций стал не столько тараном, сколько указующим перстом. Хотя он и служит источником информации для принятия решений в таких компаниях, как Neptune Orient Lines (NOL) в Сингапуре, Concordia Bus в Северной Европе и Investors Bank & Trust в Бостоне, ясно, что изучение прибыльности вложенного капитала является лишь одной из граней новой науки, завладевающей умами. Правда ли, что финансовый директор – это скупердяй-автократ? Даже не пытайтесь приложить это стереотипное определение к вышеперечисленным компаниям. В каждой из них службы информационных технологий и финансов сумели найти золотую середину между риском и выгодой.

На море неспокойно

Для мировой индустрии морских перевозок последние несколько лет нельзя назвать периодом спокойного плавания. Предвкушая рост потребительского спроса, судоходные компании наращивали мощности, в результате чего тарифы снижались. С упадком в экономике упал и спрос. Больше других пострадали NOL и ее дочерняя фирма American President Lines (APL). Даже несмотря на то что объем перевозок APL возрос на 6%, снижение тарифов означало 5-процентное снижение доходов – до 3,4 млрд долл. В результате группа объявила об убытках в размере 330 млн долл. за 2002 год (и это после потери 56 млн долл. в предшествовавшем году), а ее долг вырос до 2,8 млрд долл. США.

В начале этого года генеральный директор NOL/APL подал в отставку и компания объявила о предстоящем сокращении 1100 рабочих мест. Приоритетом фирмы стало сокращение расходов. Она передала исполнение ряда финансовых функций консалтинговой компании Accenture и продала свой прибыльный бизнес в области перевозок сырой нефти. По словам финансового директора Лим Хоу Тека (Lim How Teck), одним из результатов этого процесса стало то, что компания теперь «стремится принять модель, предполагающую меньшую нагрузку активами». Но в то же время она все больше полагается на ту область своей деятельности, которая, возможно, требует наиболее интенсивного применения информационных технологий и осуществляется отделением APL Logistics, обеспечившим поступление 18% доходов NOL в 2002 году.

APL, прежде чем сосредоточить особое внимание на логистике (и до того как ее в 1997 году приобрела NOL), завоевала репутацию высокотехнологичной компании. Около 30% транзакций APL осуществляются в режиме онлайн. Представители компании говорят, что это рекорд для судоходных фирм. Остается вопрос, сможет ли она сберечь эту репутацию в процессе изменений своей политики, которая, по словам финансового директора APL Logistics Глиниша Брайна (Glynis Bryan), два года назад была сосредоточена на росте выручки, теперь же «смещается в сторону роста с более определенными целями, главная из которых – обеспечение прибыльности (а не просто рост выручки ради выручки). Теперь компания прокладывает курс развития IT по двум «звездам»: настойчивое стремление сократить сроки окупаемости и утверждение проектов, основанных на сбалансированной системе показателей эффективности (balanced scorecard). Благодаря этому инвестиции в информационные технологии рассчитываются со всей необходимой скрупулезностью. Баланс, однако, относителен. Те проекты, в которых доход на инвестированный капитал высок, становятся приоритетными, а не сулящие больших выгод рассматриваются более пристально. Компания «похоронила» большую часть долгосрочных проектов, направленных на развитие бизнеса, предпочтя те, которые могли принести определенный доход в течение полутора лет или меньше. «Более долгосрочные стратегические проекты даже не рассматриваются, – говорит Джош Смит (Josh Smith), контролирующий на фирме финансовую деятельность подразделения IT. – Раньше мы работали по нескольким долгосрочным контрактам, теперь же сосредоточились лишь на одном – разработке автоматической системы формирования цены, направленной на облегчение процесса, требующего большой ручной работы».

Система «сбалансированных» расчетов охватывает многие области деятельности компании. Например, недавно осуществленный проект автоматизации ввода данных по отгрузкам, передаваемых через центральный узел связи компании в Сингапуре, рассматривал многие потенциальные выгоды, включая удовлетворенность сотрудников и клиентов – двух граней IT-проектов, обычно трудноизмеримых. В системе расчета для них были применены средневзвешенные показатели, как и для оценки ряда других доходов и расходов. В конечном счете тот факт, что все три показателя доходности инвестированного капитала – внутренняя ставка дохода, чистая текущая стоимость и срок окупаемости – получили наивысшие оценки, означает, что проект был успешным.

Сбалансированная система предусматривает, что средневзвешенными показателями должны измеряться очень многие позиции, включая стратегическое равновесие, затраты, выгоды для компании и ее клиентов, риски, а также многое другое. Показатели (от -2 до +2) присуждаются совместно работающими руководителями технической и бизнес-части проекта. После того как определяются средневзвешенные показатели, проект передается для утверждения Джошу Смиту из IT-службы и Марку Майнеру (Mark Miner), который руководит не только данным проектом, но и всей проектной деятельностью компании, а затем в управляющий комитет, где принимается окончательное решение.

Система сбалансированного расчета, применяемая APL, частично основана на принципах контроля за выполнением информационных задач, а также на соответствующих технологиях, впервые разработанных в 1996 году международной общественной организацией «Ассоциация аудита и контроля информационных систем». APL модифицировала систему с тем, чтобы повысить в ней вес значений доходности на инвестированный капитал, периода окупаемости, чистой текущей стоимости, а также ряда показателей, менее точно поддающихся учету.

Руководители направлений бизнеса, предлагающие проект, работают вместе с представителями службы информационно-технологического обеспечения, такими как Смит, которые помогают им изложить план и разрабатывают соответствующие измерители для системы учета. Если руководитель направления бизнеса говорит Смиту, что проект, возможно, позволит сэкономить миллион долларов на оплате труда, что равно, скажем, заработной плате десяти постоянных сотрудников, то Смит потребует, чтобы в таблице системы расчета было отмечено, в каких именно подразделениях, несущих расходы, будут сокращены ставки и на каких счетах компании отрицательные цифры сменятся положительными. До тех пор пока руководителю направления бизнеса не удастся убедить Смита в экономии конкретных денег, цифры не будут приняты для расчета самого важного показателя – прибыльности инвестиций.

Цель такого подхода состоит в том, чтобы провести грань между показателями трудно поддающихся подсчетам выгод, связанных с ростом производительности, и выраженной в конкретных цифрах экономией, достигаемой за счет сокращения штатов.

«Когда я начинаю тщательно разбираться, то выясняю, что часто предложение на самом деле означает 5-процентную экономию рабочего времени 100 сотрудников», – говорит Смит. Но при этом «эквивалент» высвобождения десяти постоянных сотрудников не всегда в действительности означает, что конкретные люди могут быть уволены. «Пока мне не скажут, что именно является источником экономии, выгоды проекта будут считаться плохо поддающимися учету и засчитываться соответствующим образом», – говорит он. Подход APL, исключающий принятие неразумных решений, означает, что «предложения, расхваливаемые как самые выгодные во все времена, рассыпаются достаточно быстро», – утверждает Смит.

После того как проект проходит проверку в ходе совещаний с руководителем направления бизнеса, Смит требует оценки его перспектив со стороны финансовых руководителей тех подразделений, на которых могут сказаться его результаты, пытаясь убедиться в том, что возможности для получения выгоды действительно существуют.

Покажите мне деньги

Проект, который на бумаге выглядит многообещающим, должен соответствовать многим другим требованиям, прежде чем он будет утвержден. Смит выясняет, есть ли у руководителя направления бизнеса рабочий план достижения целей проекта. «Попросту говоря, иной раз в проектах нет ничего, кроме воодушевления». А необходима также твердая последовательность действий. «Часто подразделения воодушевляются некой идеей, а на следующий день их волнует уже другое», – говорит он.

Смит также подробно выясняет, что именно проекту потребуется от отдела информационно-технической поддержки. Бывает, что оперативное подразделение выдвигает идею разрешения проблемы, не вполне представляя себе, в чем же эта проблема состоит, и выбирает неверный путь к правильному решению. Наконец, он заботится о быстром обороте средств. «Если проект продолжается более 12–18 месяцев, вероятность его неудачи существенно возрастает».

После того как руководители направления бизнеса и технологической поддержки заполнили расчетную таблицу, а Смит проверил и оценил ее, она передается на рассмотрение комитета управления проектами, который как минимум раз в месяц собирается для обсуждения 25 наиболее значимых проектов фирмы. Этот комитет, в который входят представители всех направлений бизнеса компании, имеет право утвердить или отклонить проект, а также затребовать дополнительную информацию. Для проектов с бюджетом, превышающим 100 тыс. долларов, требуется разрешение директора по информационным технологиям и финансового директора.

По мере развития проект подвергается ежемесячной проверке, а если он входит в число 25 важнейших для фирмы, то его оценкой занимается группа управляющих из отдела информационно-технической поддержки и управляющего комитета. В ходе процесса проверки проекту дается красный, желтый или зеленый свет. Желтый свет означает, что проект проблематичен, но при внесении некоторых изменений может быть продолжен. Красный свет показывает, что существуют проблемы, требующие более активного участия менеджмента. «Хуже всего – дать команду на прекращение проекта. Начатый и работающий проект очень трудно остановить», – говорит Смит. Однако APL принимает и такие решения.

Навигация посредством системы сбалансированных показателей

Комитет управления проектами рассматривает ход выполнения IT-проекта. И если он на 10% отстает от графика или на столько же превышает бюджет, комитет пересматривает показатели проекта, говорит Синди Стоддард (Cindy Stoddard), директор по информационно-технологической поддержке APL. Однако комитет может решить, что выгоды от проекта настолько велики, что 10-процентное превышение не имеет значения. По завершении проекта комитет проводит «посмертный анализ», для того чтобы определить, уложился ли он в срок, выполнен ли бюджет и получены ли обещанные результаты. APL также планирует рассматривать результаты проектов по истечении шести месяцев после их завершения.

По словам Стоддард, сосредоточение внимания на поддающихся количественной оценке выгодах позволяет APL поддерживать технологический уровень с учетом ограниченного бюджета. «Подход, основанный на сбалансированной системе показателей эффективности, положительно сказывается на совершенствовании информационных технологий, поскольку позволяет компании более последовательно придерживаться своей стратегии ведения бизнеса», – говорит она. По мнению Стоддард, такой подход могут использовать и другие компании, но целесообразен он для тех, где бизнес-процессы проводятся с жестким учетом доходности инвестированного капитала. В противном случае, предупреждает она, «может быть, вы и добьетесь некоторых успехов в применении технологий, но в конечном счете от них не будет проку, поскольку ваш бизнес попросту не готов к их эффективному использованию». Она также согласна с тем, что возможна и обратная ситуация, когда бизнес уже готов к автоматизации, а соответствующих технологий для него нет.

Смит добавляет, что данный, более формальный метод управления проблемами информационных технологий требует хороших знаний в области финансов. Сотрудники оперативных подразделений, которые когда-либо вступали в непосредственный контакт с группой информационно-технологической поддержки, прошли обучение использованию таких показателей, как внутренняя ставка доходности, чистая текущая стоимость, срок окупаемости и другим концептуальным показателям. Теперь все заявки оформляются в финансовом контексте. Сделав подход на основе BSC центральным в своих усилиях в области IT, APL не собирается менять курс, даже если экономика станет бурно развиваться. «Мы делаем меньше дел, но делаем их лучше, вместо того чтобы браться сразу за многое и не справляться как следует, – говорит Смит. – Будущее за подходом, ведущим назад, к основам. Не думаю, что мы скоро забудем этот урок».

Кто и как заботится о прибыльности на инвестированный капитал

Исследований по поводу того, что является, а что не является разумной стратегией инвестирования в развитие информационных технологий, предостаточно. Исследовательская консультационная фирма Alinean изучила расходы и общие производственно-финансовые показатели более 20 000 фирм в разных странах и выяснила, что большинство из них попадают в одну из четырех групп.

Экономные лидеры зарабатывают себе славу тем, что тратят меньше, отказываясь от нововведений в пользу применения более отработанных технологий.

Лидеры инвестирования тратят больше и быстрее, часто много выигрывают, особенно когда сосредоточиваются на краткосрочных проектах или применяют технологии для развития новых бизнес-процессов.

Инвесторы-последователи тратят много, но выигрывают реже: им приходится пересматривать свои подходы к управлению информационными технологиями и искать ответы на вопрос, почему им не удалось заработать столько, сколько они надеялись.

Экономные последователи тратят меньше и концентрируют внимание на сокращении издержек, что, может быть, и неплохо. Но они рискуют безнадежно отстать, в то время как сумасшедшая погоня за лидерами сама по себе представляет риск.

За рычагами управления 

Назвать Вазанта Мистри (Vasant Mistry) ярым приверженцем контроля было бы не совсем верно. Но когда дело касается инвестиций в информационные технологии, у него появляется крепкая хватка. Этот финансовый директор фирмы Concordia Bus, крупнейшего в Северной Европе оператора автобусных перевозок, говорит, что в результате продолжавшегося три года «капитального ремонта» IТ-службы ему удалось сократить расходы, а также повысить эффективность применения технологий.

Все началось в 2000 году после приобретения конкурирующей шведской фирмы, которое подтолкнуло Мистри к поиску возможностей для сокращения накладных расходов. Во время поисков он обнаружил контракт пятилетней давности, в соответствии с которым информационно-технологическая поддержка оказывалась фирмой EDS. «Поскольку IТ-поддержка осуществлялась сторонней фирмой, мы не могли полностью контролировать издержки, – вспоминает Мистри. – Меня же интересовали наши прибыли, а не их».

По словам Мистри, несмотря на то что за время, прошедшее с момента заключения сделки, стоимость программного обеспечения и оборудования постоянно снижалась, это не было отражено в содержании контракта. «Было понятно, что, вернув функции IТ-поддержки на фирму, мы смогли бы уменьшить расходы на треть», – говорит он. Так со «сцены» сошла сторонняя фирма и был создан собственный отдел информационно-технологической поддержки в составе немногим более десяти человек, подчиненных Мистри и распоряжающихся бюджетом на информационные технологии в размере 3 млн евро.

Вторым шагом стала стандартизация. Одним из первых крупных проектов, выполненных вновь созданным IТ-отделом фирмы Concordia, стала стандартизация всех систем пяти оперативных подразделений, расположенных в Швеции, Норвегии и Финляндии. Бюджет проекта составлял 1 млн евро, и в соответствии с планом, разработанным Мистри, на эти средства предстояло внедрить готовые приложения, например такие, как программное обеспечение Agresso для общего ведения бухгалтерского учета и Hastus для планирования движения автобусов, в сочетании с собственными инструментами обеспечения основных стратегических задач. «Мы разработали такие алгоритмы, которые не купишь в магазине, – говорит Мистри. – В нашем деле каждая минута, сэкономленная водителем, означает сокращение расходов».

В настоящее время идет завершающий этап проводимого фирмой Concordia «капитального ремонта». Сотрудники IТ-отдела сами составляют большую часть программ для операционной системы управления (наподобие «доморощенной» системы планирования ресурсов предприятия), которая позволит компании обеспечить обмен информацией между ее оперативными подразделениями. Проект планируется завершить в начале следующего года, и он, несомненно, даст Мистри и другим менеджерам возможность быстрого доступа к информации о производственно-финансовых показателях 60 автобусных парков.

А как же насчет прибыльности инвестированного капитала? В этом вопросе Мистри прагматичен. Несмотря на то что расчет NPV производится перед запуском каждого из IT-проектов, Мистри также хочет точно представлять качественную отдачу от инвестиций. «Подсчет прибыльности инвестиций может во многом сводиться к играм с цифрами, – говорит он. – Если бы нам пришлось анализировать все с самого начала, применяя принципы учета доходности, многие проекты не пошли бы дальше нескольких рядов цифр на бумаге.

По словам Мистри, первое и главное для него – иметь четкое представление о том, как применение информационных технологий может способствовать «снижению издержек в бизнесе». Он считает, что здесь жизненно необходимы стандартизация и централизация. «Место технологии там, где она помогает быстро докопаться до сути, иначе вы будете все время ходить кругами и никогда не добьетесь запланированной экономии средств». Другие финансовые директора легко поймут его совет. Располагайте рычаги IТ там, где вы сможете ими управлять.

Язон Караян

Успехи командной работы

Хотя и трудно отрицать ценность тщательного анализа доходности на инвестированный капитал, многие из компаний считают, что успеха добиться можно, скорее, не за счет метода подсчетов, а в зависимости от того, кто эти подсчеты делает.

В бостонском Investors Bank & Trust (IBT) финансовый отдел и отдел информационных технологий работают в таком тесном контакте, как никогда прежде. В штатный состав IТ-отдела включена группа финансовых сотрудников, а главный финансовый директор Джон Спинни (John Spinney) полагается на бывшего бухгалтера, имеющего хорошее представление об информационных технологиях, и это позволяет ему анализировать стратегию компании в области инвестиций в IТ. Система тщательного контроля свидетельствует о том, насколько важными для своих финансовых показателей считает информационные технологии компания IBT, осуществляющая доверительное управление финансами в международном масштабе и оказывающая бухгалтерские услуги таким клиентам, как управляющие паевыми фондами.

В то время как другие фирмы сдерживают свои расходы на информационные технологии, IBT выделяет на них солидную долю доходов (20%) даже в тех случаях, когда общие доходы растут. Причина заключается в следующем: поскольку компания выросла, в частности за счет приобретения двух подразделений доверительного управления у других крупных банков, обработка информации стала краеугольным камнем предоставляемых ими услуг. Тем не менее, по словам Спинни, «если вы не контролируете IТ-бюджет с точки зрения финансовых перспектив, вам не удастся добиться доходов, которых от вас ждет деловой мир».

Спинни утверждает, что IBT не отдает безусловного предпочтения инвестициям только в те технологии, которые способствуют росту эффективности. Технологии должны обеспечивать и определенные запросы клиентов. «Мы верстаем бюджет инвестиций в IТ в зависимости от нескольких причин, среди которых совершенствование собственной технологии, повышение уровня обслуживания клиентов, минимизация рисков и функциональное совершенствование». Поэтому некоторые проекты (включая разработку собственной системы обслуживания доверительных средств и приобретение прикладного пакета Oracle) были проведены не с целью сокращения расходов, а с целью совершенствования качества информации, используемой финансовым отделом и оперативными управляющими. Спинни признает, что такие преимущества «трудно поддаются количественной оценке».

Для того чтобы сдерживать расходы, IBT подвергает основные технологические проекты анализу на прибыльность инвестиций, строящемуся на сдержанных предположениях, но не включающему установленного срока окупаемости. После того как фирма составит свой годовой бюджет на IТ, а группа руководителей одобрит его приоритетные направления, рабочий план разрабатывают финансовый директор Эд Саргавакян (Ed Sargavakian) – аналитик, преданный IТ-отделу (подчиненный Спинни), и Дэйв Мюллер (Dave Mueller) – директор финансовой группы IТ-отдела (подчиненный директору по информационным технологиям Тэду Марони (Ted Maroney)). После этого план рассматривают люди, принимающие в компании решения: генеральный исполнительный директор, главный финансовый директор, директор по информационным технологиям, президент и управляющий директор по операциям, – после чего он выполняется IТ-отделом.

Выгодные покупки

В начале этого года, с тех пор как финансисты стали отвечать за закупки для IТ, их тесные служебные взаимоотношения с отделом информационных технологий получили новое развитие. Была поставлена цель использовать опыт финансистов в получении скидок за большие объемы товара и для других отделов. Но при этом Спинни учитывал, что технологи знают лучше, какое программное обеспечение и какое оборудование им необходимо для того, чтобы добиться целей, поставленных фирмой перед их отделом. Поэтому в первый месяц после реорганизации финансисты обсуждали приоритетные направления закупок с технологами. «Мы не хотим, чтобы в результате нашего нового подхода к закупкам финансовый отдел начал диктовать IТ-отделу, что ему следует приобрести, – говорит Спинни. – Мы хотим, чтобы люди из отдела информационных технологий говорили: «Мне нужен вот такой сервер, пойди и купи мне его!»

Эта стратегия оправдала себя, когда IBT сделала крупные инвестиции в приобретение программного обеспечения Oracle. Отдел кадров, финансовый и IТ-отделы передали свои общие требования отделу закупок, что, по словам Спинни, способствовало существенной сбалансированности.

Совместная работа помогает осуществлять более выгодные сделки, этому же способствует и текущая ситуация. Саргавакян говорит, что за последние полтора года продавцы легче идут на уступки. Например, он выяснил, что они соглашаются на подписание контрактов, которые предусматривают ограничение роста текущих издержек в течение последующих лет до 3–5%. Ему также удалось договориться о постоянных суммах скидок на весь срок действия контракта. «Вы можете добиться таких скидок, потратив и миллион, и сто тысяч долларов, – говорит Саргавакян. – Сначала, как обычно, вам будут говорить, что не могут на это пойти, но потом соглашаются на ваши условия и даже на большее».

© 2002—2003 гг. CFO Europe, отделение The Economist Newspaper Limited. Все права защищены

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль