Главный мотив традиционного бюджетирования – уложиться в запланированные лимиты

1416
генеральный директор ЗАО «КАРАВАНН» (исполняет обязанности финансового директора)
Сегодня компании различных уровней и отраслей при разработке и внедрении технологий бюджетирования могут опираться на значительный накопленный опыт. Для производственного предприятия важнее всего сосредоточиться на планировании, исполнении и контроле за исполнением бюджета. На что именно следует обратить внимание при бюджетировании на производственном предприятии, читайте в этой статье.

Сергей Смирнов
Сергей Смирнов, генеральный директор ЗАО «КАРАВАНН» (исполняет обязанности финансового директора)


Когда доходит дело до собственно планирования бюджета, любимые примеры, которые чаще всего приводят коллеги - постоянные расходы компании: услуги связи, аренда, офисные расходы. Тема любимая, потому что такие расходы легко спланировать: знаешь, например, ставку арендной площади, сколько метров арендуешь – и бюджет по строке аренда готов.

Другие расписывают бюджетирование некоего проекта, то есть инвестиции. Это сложнее, чем планировать постоянные расходы, но тоже вполне осязаемо и понятно: есть сроки, ключевые точки, проектные команды. К сожалению, традиционная система бюджетирования предусматривает одинаковый, усредненный подход ко всем статьям бюджета движения денег или бюджета доходов и расходов:

  • к статьям постоянных расходов,
  • к статьям инвестиций,
  • к статьям переменных расходов.

Главный мотив традиционного бюджетирования на производственном предприятии – «уложиться» в запланированные лимиты. Такой подход абсолютно применим к постоянным расходам, в большей части, к инвестициям. Но совершенно не подходит к переменным расходам.

Под переменными расходами в данном случае я понимаю цепочку добавленной стоимости для производственного предприятия:
закупки => производство => продажи.

Приведу такой пример. В традиционной системе бюджетирования на производственном предприятии сформирован бюджет (план) движения денег производственного предприятия на год. Подробно разложили по статьям: сколько выделено денег на заработную плату, на аренду, на все остальные расходы предприятия, включая и расходы на закупку комплектующих и материалов для производства. Перед составлением плана движения денег сформировали бюджет (прогноз) продаж. И вдруг фактические продажи стали существенно превышать значения, заложенные в прогнозе. А раз продажи выросли, то и объем производства должен возрасти, а при росте объемов производства растет и потребность в материалах и комплектующих.

Соответственно по строке бюджета «закупка материалов и комплектующих» либо пойдет перерасход, либо финансовый директор перестанет оплачивать счета, превышающие лимит по этой строке. Конечно, можно пересмотреть бюджет движения денег и увеличить лимит на закупку материалов и комплектующих. Вопрос - насколько увеличить?

Если продажи отклоняются от бюджета (прогноза) на 30%, то просто увеличить лимит по строке «закупка материалов и комплектующих» на те же 30% будет неправильно. Потребуется заново рассчитать новый лимит.

А для вас не секрет, что фактические продажи, даже на ближайший год, практически никогда не совпадают с прогнозами, по крайней мере, для предприятий, производящих товары народного потребления. Если не иметь алгоритм планирования и контроля таких переменных, зависящих в первую очередь от объема производства и продаж расходов, то управлять ими невозможно.

Очевидно, что традиционные подходы бюджетирования на производственном предприятии, ставящие главную задачу всем подразделениям «уложиться» в лимиты, не помогут в контроле переменных расходов. Старания менеджера по закупкам материалов и комплектующих не превысить лимит, может парализовать деятельность производства и продаж на растущем рынке, и не даст возможности предприятию воспользоваться удачной конъюнктурой.

Нужны другие, не ставящие во главу угла задачу «уложиться», подходы к бюджетированию переменных расходов производственного предприятия. Иначе говоря, альтернативные традиционному бюджетированию подходы к переменным расходам. Их рассмотрим в следующем блоге.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Что планируете поменять в финансовой службе в следующем году?

  • Пересмотреть структуру службы 29.63%
  • Сократить штат 18.52%
  • Расширить штат 11.11%
  • Ввести KPI и увязать с ними премии 33.33%
  • Будем жестко экономить 27.78%
  • Ничего не изменится 24.07%
результаты

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль