Шесть этапов развития финансовой службы: продуктный подход

380

Так или иначе, вы обязательно принимаете участие в составлении должностных инструкций. И, думаю, сталкиваетесь с тем, что написанные тексты подчиненные внимательно не читают, а даже если читают, то многое им в обязанностях остается неясным. Да что уж говорить, финансовые директора и сами в какой-то момент перестают считать формирование и актуализацию положений об отделе и должностных инструкций чем-то важным — им кажется, что усилия в итоге бесполезны и никому не нужны. Вместе с тем без четко определенных функций невозможно достижение желаемых результатов, создание работающих систем мотивации, контроля и оценки качества работы персонала. По своему опыту могу сказать, что функции работников — очень благодарная зона развития финансовой службы и компании в целом. Но для этого необходимо внедрить продуктный подход. Его суть в том, чтобы формулировать сотруднику не процесс, а конкретный результат, который он должен обеспечить, параллельно выстраивая четкую взаимосвязь всех его действий с целями компании.

Этап 1. Сформировать функции службы

Часто в должностных инструкциях дается перечень действий работника: «контролирует», «организует» и т. д. Но к чему должны привести этот контроль и эта организация, не раскрывается. Вот как это можно сделать:

  • функция «согласование договоров» своим результатом должна иметь выявленные дефекты представленных проектов договоров;
  • функция «расчет календарной потребности в финансировании» имеет в результате утвержденный платежный календарь на месяц;
  • функция «отражение в бухгалтерском учете расходов по капитальному строительству» имеет результатом учтенный факт хозяйственной деятельности по капстроительству и т. д.

Иногда служебные обязанности формулируют очень широко, захватывая целую область деятельности, а иногда, наоборот, мельчат, перечисляя все возможные шаги — подготовить проект плана продаж, согласовать его с другими отделами, внести данные в информационную систему и т. д. Здесь важно понимать, что описание функций не должно дублировать описание бизнес-процесса. Функция отвечает на вопрос, что делает работник, а регламент бизнес-процесса — на вопрос, как.

Этап 2. Связать функции с целями

Даже если цели компании детально проработаны, то до уровня рядового сотрудника они часто не доходят. Как задать единое направление движения сотрудников и компании? Ответ — через функции. Начинать описывать их для каждого работника надо после завершения основных мероприятий по созданию стратегии.

Когда я пришла в компанию, первый шаг к формированию функций сотрудников уже был сделан. Однако были переосмыслены как раз стратегические цели. Необходима была доработка ранее утвержденных функций. Стратегическая цель нашей компании на период 2015–2025 годов в области финансов была такая: максимизация прибыли. Ее мы отнесли к ответственности генерального директора. Цель, вытекающая из основной стратегической, ответственным за которую назначен финансовый директор, — оптимизация темпов роста прибыли. То есть необходимо определить, как именно мы будем продвигаться к достижению цели по прибыли 2025 года. Это — главная цель, которая стоит перед финансовой службой. Далее я каскадировала ее вниз, разбивая на другие цели, затем спустилась еще на уровень ниже. Прорабатывая функционал сотрудников, я более детально разграничила зоны ответственности между ними. Например, стало понятно, что просто учтенный бухгалтером факт хозяйственной деятельности (сделанная проводка) еще не означает достижения цели повышения качества учета. Необходимо зафиксировать, с одной стороны, очевидный руководителю, а с другой стороны, не всегда очевидный сотруднику функционал самопроверки. То есть ответственность бухгалтера должна быть не только за проводку, а за корректное отражение информации полностью на закрепленном счете/субсчете — отсутствие красных сальдо, расслоения аналитик и т. д. Когда сотрудник привыкает проверять себя сам, а не оставляет работу обнаружения чужих ошибок своему руководителю, качество учета и отчетности однозначно растет.

Но это еще не все. Ведь работа финансовой службы направлена не только на достижение финансовой цели компании, она также участвует в организационном управлении, реализации маркетинговых мероприятий, направленных на улучшение репутации компании. То есть цели финансовой службы гораздо более разветвленные, чем может показаться на первый взгляд (см. схему 1).

cхема 1. Одна из ветвей целей финансовой службы

Шесть этапов развития финансовой службы: продуктный подход

Этап 3. Делегировать деятельность

Необходимо отметить, что изображенный на схеме 1 «каскад» является целями финансовой службы и целями финансового директора. То есть последнему надо понять, кому из своих подчиненных он может делегировать деятельность. Например, я ставлю цели перед главным бухгалтером и ведущим экономистом. Далее главный бухгалтер ставит цели для сотрудников бухгалтерии. Здесь важно отметить, что в процессе делегирования цель остается одинаковой для любого сотрудника внутри службы. И финансовый директор, и главный бухгалтер, и бухгалтер по ТМЦ работают на одну и ту же цель, выполняя при этом разные функции. На схеме 2 вы можете посмотреть, как выглядит одна из ветвей целей. В то же время в отличие от цели формулировка функции не должна звучать одинаково у нескольких сотрудников. Например, финансовый директор отвечает за то, что компания применяет оптимальную систему налогообложения. Ему необходимо при принятии решения участие главного бухгалтера. Но если мы запишем у одного и у другого сотрудника формулировку «оптимизация применяемой схемы налогообложения», будет непонятно разграничение зон ответственности между ними. Поэтому у главного бухгалтера делегированная функция звучит так: «формирование вариантов оптимизации применяемой схемы налогообложения», клиентом является финансовый директор.

cхема 2. Делегирование целей

Шесть этапов развития финансовой службы: продуктный подход

Этап 4. Разработать индикаторы

Мы должны знать, каким показателем мерить успешность достижения целей. Для этого каждой цели необходимо присвоить один или несколько индикаторов. Пример — в таблице 1. Также в таблице можно указывать индикатор функции, клиента и индекс материальной мотивации. Понятно, что при таком подходе итоговая таблица с функциями сотрудников финансовой службы получится довольно массивной. Например, у любой функции, связанной с планированием, индикатором может быть «точность прогноза», то есть отклонение фактического значения показателя от планового. В нашей компании считается нормальным отклонение в пределах 5 процентов. Для функции поддержания в актуальном состоянии пакета стандартов по процессам финансовой службы индикатором выполнения может быть «уровень стандартизации», то есть доля процессов службы, имеющих регламент их выполнения.

таблица 1. Индикаторы целей

Цель Индикатор цели

Оптимизация темпов роста прибыли компании

Темп роста прибыли

Балансировка вкладов ЦФО в темп роста прибыли

Сбалансированность, иерархичность показателей

Повышение эффективности принимаемых решений по росту прибыли

Ресурсоотдача

Повышение качества учета

Достоверность учета, своевременность учета

Чтобы было проще разрабатывать индикаторы, формирование функций сотрудников начинайте с должности финансового директора. Указывайте свою цель, индикатор цели, результат и саму функцию, которую необходимо выполнить для достижения целей подразделения. Не заполняйте на этом этапе оставшиеся столбцы таблицы — клиент, индикатор функции, индекс оценки — это можно будет сделать позднее. Для начала разберитесь с главным — кому и что будет поручено для достижения общих целей.

Поскольку мы предварительно уже определили для себя делегирование по целям внутри службы, то после описания целей, функций и результатов для финансового директора можно переходить к его прямым подчиненным и далее по иерархической цепочке. И уже потом, когда основная часть будет описана, можно будет вернуться к каждой из должностей и завершить проработку их функций.

Возможен и такой подход: берем одну цель компании, описываем ее достижение от финансового директора до рядового бухгалтера, потом берем следующую цель и т. д.

То есть, грубо говоря, можно идти не по должностям, а по каждой цели.

Когда персонал службы хорошо понимает методику формулирования функций, можно идти и снизу вверх — когда подчиненные сами предлагают продукты своей деятельности для достижения общих целей.

Формировать функции лучше всего в таблицах Excel, там есть возможность с помощью фильтров делать отбор по цели, должности, клиенту, тем самым проверяя, описана ли каждая цель на всех уровнях иерархии службы.

Этап 5. Наладить горизонтальные связи

Итак, через функции мы максимально сближаем действия сотрудников и цели компании на всех уровнях иерархии. Но необходимы также прочные горизонтальные связи. Именно за эти связи отвечает графа «Клиент», то есть потребитель деятельности сотрудника, который ведет так называемую приемку работ. Клиент может быть как внешним (налоговые службы, банки), так и внутренним (собственники, генеральный директор, руководители ЦФО и т. д.). Очень важно, чтобы тот, кто указан как клиент, им в действительности и являлся. Поясню на примере, что я имею в виду.

Бухгалтер проставляет аналитики управленческого учета в документах учетной системы. Вроде бы достоверный управленческий учет компании нужен финансовому директору, он несет окончательную ответственность за отчеты. Однако проверяют правильность выставленных аналитик экономисты. И только потом работу экономистов принимает финансовый директор. Значит, клиентом бухгалтера по функции «обеспечение управленческого учета» должен быть экономист. А клиентом экономиста по функции «формирование стандартной управленческой отчетности» будет уже финансовый директор.

Этап 6. Выстроить систему мотивации

Определение функций невозможно считать завершенным без выстраивания мотивационной системы по индикаторам наиболее значимых для компании функций. Для этого в таблице с описанием функций мы оставили столбец «Индекс», где проставляются буквы «М» или «О», означающие, что данная функция участвует в материальной мотивации сотрудника (М), либо клиентом и руководителем дается оценка выполнения (О) без материального подкрепления (пример см. в табл. 2).

таблица 2. Описание функций

Должность Цель Индикатор цели Результат Служебные функции Клиент Индикатор функции Индекс

Финансовый директор

Балансировка вкладов ЦФО в темп роста прибыли

Сбалансированность, иерархичность показателей

Заданная величина вклада каждого подразделения в темп роста прибыли (краткосрочный период)

Декомпозиция стратегических показателей прибыли до уровня подразделений

Генеральный директор, руководители ЦФО

Сбалансированность, иерархичность показателей

О

Финансовый директор

Повышение эффективности принимаемых решений по росту прибыли

Ресурсоотдача

Сравнительный анализ вариантов схем налогообложения

Оптимизация применяемой схемы налогообложения

Генеральный директор, руководители ЦФО

Доля налогов в выручке

О

Финансовый директор

Снижение рисков ведения хозяйственной деятельности

Потери компании

Наличие альтернативных методов и способов

Оценка рисков ведения хозяйственной деятельности, выбор методов и способов их минимизации

Генеральный директор

Своевременность и достоверность оценки О

Главный бухгалтер

Повышение эффективности принимаемых решений по росту прибыли Ресурсоотдача

Переданный сопоставительный анализ вариантов схем

Формирование вариантов оптимизации применяемой схемы налогообложения

Финансовый директор

Процент отклонений показателя налоговой нагрузки на бизнес

О

Главный бухгалтер

Снижение рисков ведения хозяйственной деятельности

Потери компании

Выявленные дефекты проектов договоров

Проведение правовой и финансовой экспертизы заключаемых договоров.

Финансовый директор, руководители ЦФО

Кол-во дефектов правовой и финансовой экспертизы заключаемых договоров

М

Ведущий экономист

Повышение качества учета

Достоверность учета, своевременность учета

Переданная отчетность

Формирование отчетности по KPI финансовой составляющей бизнес-модели

Финансовый директор

Достоверность учета, своевременность учета

М

Скажу честно, быстро выполнить работу по формулировке функций сотрудников не получится. У меня на это ушло почти два месяца плотной работы с 11 должностями финансовой службы (см. табл. 3). Но когда я презентовала сотрудникам своего подразделения взаимосвязь целей организации с их повседневной работой, они воодушевились. Не секрет, что работа рядового бухгалтера во многом рутинная и за этой рутиной уже не видны вершины, к которым стремится компания. Когда персонал знает, что своими действиями каждый день он производит продукт, который работает на общие цели, это придает ему сил и уверенности, мотивирует к ответственному исполнению обязанностей. Более того, подобные нововведения значительно расширяют кругозор сотрудников. Они видят, что развивается компания в целом, их подразделение в частности, а также растет и уровень их собственных знаний и компетенций. Любому человеку приятно работать в компании, использующей передовые технологии.

таблица 3. Сроки внедрения продуктного подхода

Этап работы с функциями Срок

Формулирование каскада целей финансовой службы, согласование их с генеральным директором

2 недели

Формулирование первого варианта функций финансовой службы

2 недели

Согласование функций с генеральным директором, доработка документа

4 недели

Конечно же, цели компании достигаются не только через функции. Для этого существуют еще инструменты организационного управления — стратегические карты, проектное управление и т. д. Обычно проектная деятельность означает внедрение каких-либо новшеств в подразделении, а это, в свою очередь, будет означать пересмотр и актуализацию функций. Я уверена, что плотная работа в этом направлении обязательно повысит управляемость финансовой службой.

Дополнительно по этой теме

Автор статьи рекомендует обязательно прочитать книгу «Цели и ценности. Новые методы работы с будущим» (М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. — 432 с.), которую написал Аркадий Ильич Пригожин — профессор, известный специалист по управленческому консультированию. Именно эта книга стала источником вдохновения Ольги Макаровой и ее коллег при реализации проекта внедрения продуктного подхода к функциям сотрудников.

Об авторе

Ольга Макарова

Карьеру финансиста начала в компании «Вимм-Билль-Данн» в 2002 году, где за 3,5 года выросла от экономиста до финансового директора. На заводе компании в г. Назарово ( ОАО «Назаровское молоко») внедрила с нуля управленческий и бухгалтерский учет, а также процессы заключения договоров, осуществления закупок и платежей, проведения тендеров. Значительным этапом в профессиональном развитии стал почти шестилетний опыт работы в компании «Лимон» (региональная сеть магазинов одежды, г. Новосибирск), где Ольга реализовала такие проекты, как автоматизация и оптимизация процедур бюджетирования, казначейства, учета и отчетности, потребительское кредитование и рассрочка.

Досье компании

River Park Hotel, Новосибирск

Год основания: 1974.

Сфера деятельности: гостиничный бизнес.

Основные факты: к 2013 году завершена полная реновация отеля. Номерной фонд отеля — 316 номеров. В 2014 году отель вошел в пятерку лучших отелей России по версии Премии Russian Hospitality Awards в номинации « Бизнес-отель года 3 звезды»

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Упомянутые в статье таблицы в формате Excel .xlsx


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль