Шесть задач эффективного управления для финансовой стабильности

1610
Чтобы внедрить стратегический подход управления, позволяющий добиться устойчивости и стабильность развития бизнеса, можно разработать программу сокращения затрат, повысить эффективность трудовых ресурсов, совершенствовать систему планирования, учета, управления запасами, оптимизировать долговую нагрузку, а также не забыть учесть налоговые риски. Главное помнить, что стратегические цели организации являются основой для построения и оптимизации бизнес-процессов.


Лариса Блохина, редактор-эксперт журнала «Финансовый директор», экс-финансовый директор с многолетним опытом работы на предприятиях разных отраслей


Рассмотрим шесть приоритетных задачах финансового директора на пути к финансовой стабильности предприятия.

Построение системы учета и отчетности

Внедрение системы учета и отчетности начинается с составления бюджета — не «красивого» нарисованного, действительно работающего. В процессе разработки бюджета следует среди прочего учитывать актуальную макроэкономическую ситуацию.

Личное мнение

Сергей Лимаренко, заместитель финансового директора, «ТрансКонтейнер»

В условиях внешней нестабильности представляется более предпочтительным составление гибкого годового бюджета на основании нескольких сценариев, просчитанных в финансовой модели, которую целесообразно разработать и сопровождать собственными силами. В процессе защиты бюджета и представлении отчетности собственникам компании очень важно проанализировать риски исполнения плана, показать вероятное облако событий, объяснить, что может повлиять на исполнение бюджета.

Качество и прозрачность управленческого учета — необходимое условие завоевания доверия акционеров. Давайте рассмотрим, как этого можно добиться.

Этап 1. Построение сбалансированной модели БДДС

Составление бюджета движения денежных средств осуществляется двумя методами — прямым, отражающим непосредственно движение денежных потоков, и косвенным.

Личное мнение

Александр Леднев, заместитель исполнительного директора по экономике и финансам НПФ «Благосостояние»

Косвенный метод целесообразно использовать при формировании БДДС на период от трех месяцев и более. Данный метод в большей степени подходит для формирования финансового плана реализации стратегии организации.

Косвенный метод помогает финансовому директору увидеть, куда направляется прибыль компании, как изменение активов и обязательств влияет на изменение объема денежных средств. Это, в свою очередь, позволяет управлять денежными потоками посредством регулирования лимитов балансовых показателей. Например, превышение лимита по дебиторской задолженности может привести к дефициту денежных средств. Финансовый директор, используя этот метод, сможет понять общую картину модели баланса (БДР, БДДС, ББЛ), проследит все взаимосвязи показателей и форм, скорректирует нужные из них.

При подготовке планового БДДС на срок до трех месяцев можно воспользоваться последовательным методом, который базируется на расчете БДДС на основании БДР и условий расчетов. При этом необходимо учитывать погашение дебиторской и кредиторской задолженностей, возникших в прошлых периодах. Вот как работает этот метод на примере взаимосвязи расходов и платежей.

В соответствии со стратегическими целями организации и оперативными задачами руководители функциональных подразделений определяют потребности бизнеса в ресурсах в разрезе статей бюджета предприятия. Потом для каждой статьи назначаются типовые условия расчетов (ТУР). Для этого целесообразно максимально типизировать расчеты по договорам (Пример ТУР: аванс компании 30 процентов от стоимости услуг в текущем месяце - это предоплата, и постоплата - 70 процентов в следующем месяце). Составляется модель, и происходит обратный пересчет из БДР в БДДС.

Следует составить регламент бюджетирования, утвердить ТУРы, определить, какие статьи лучше планировать прямым способом, а какие — косвенным, при этом несущественные статьи могут планироваться один к одному как БДР с учетом НДС. Ежеквартально следует производить корректировку БДР в рамках изменения целей компании, которая повлияет на пересчет планового БДДС.

Этап 2. Составление управленческой отчетности

Идеальная управленческая отчетность, несомненно, помогает повысить эффективность работы бизнеса. Другой вопрос, насколько можно улучшить финансовые показатели с помощью этого инструмента предоставления информации генеральному директору и собственникам компании.

Личный опыт

Елена Лукашова, директор по экономике и финансам ТХ «Сибирский Гигант»

Цифры могут быть следующие: снижение себестоимости закупок от 5 процентов и выше, уменьшение складских запасов и неликвидов от 20 процентов (оборачиваемость товара в разрезе групп), улучшение сервиса обслуживания покупателей от 20 процентов (своевременность отгрузок, выполнения заявок), повышение рентабельности продаж от 30 процентов.

Если управленческая отчетность не дает нужную информацию для принятия управленческих решений, себестоимость закупок не снижается, рентабельность продаж не увеличивается, значит ваша компания выросла из этой отчетности. При необходимости изменения отчетности финансовому директору нужно получить обратную связь от пользователей отчетности (вашего руководителя, акционеров) для того, чтобы понимать, где и как следует исправлять. Когда вы составили перечень отчетов, согласовали его с пользователями, не забудьте его еще и утвердить. Только так вы сможете формализовать свою работу. Впоследстии это поможет вам избежать дублирования функций и полномочий. После утверждения форм отчетности сформируйте техническое задание в IT-службу. Далее - внедрение и запуск.

Внедрение программы сокращения затрат

Личный опыт

Максим Тарасенко, финансовый директор датской компании «Уренхольт»

Работа над сокращением затрат начинается не в тот момент, когда мы уже активно пытаемся сокращать, а гораздо раньше. 

Еще на этапе разработки и внедрения системы регламентов на предприятии, на этапе формирования культуры общения между департаментами финансовому директору важно выстраивать коммуникации с руководителями других отделов. Взаимодействие с ними поможет выявить скрытые издержки, которые, несомненно, есть на каждом предприятии независимо от размера и сферы бизнеса.

Роль финансового директора, его лидерские и волевые качества, понимание бизнес-процессов и последовательность действий очень важны в решении задач по сокращению затрат.

Елена Истомина, директор департамента корпоративных систем управления НПО «Компьютер»

Если у людей нет общего понимания и стремления эффективно расходовать средства предприятия, то усилий, чтобы удержать затраты в рамках, нужно достаточно много. 

Елена Ютландова, экс-финансовый директор консалтинговой группы «НЭО Центр»

Заинтересовать сотрудников, в том числе топ-менеджеров предприятия, изыскивать имеющиеся в компании резервы можно одним единственным способом - действенной системой мотивации. Затем из предложенных ими вариантов сокращения затрат надо выбрать самые лучшие и рассчитать финансовую модель, показывающую эффект от внедрения инициатив. И важно не наделать глупостей, не сократить те затраты, которые повлияют на эффективность компании.

Этап 1. Оценка текущего состояния компании

Личное мнение

Анна Глазкова, финансовый директор ГК ABAVA Group

При оценке текущего состояния бизнеса эффективнее всего работают ABC-анализ и правило Парето — 20 процентов причин рождают 80 процентов последствий. Нужно определить лидеров, которые дают предприятию основную прибыль, и аутсайдеров. От последних отказаться. Это касается используемых ресурсов, запасов, оказываемых услуг или продукции.

Елена Ютландова, экс-финансовый директор консалтинговой группы «НЭО Центр»

Крупным холдинговым структурам на этом этапе можно привлечь консультантов со стороны для снятия рисков „разночтения“ изменений, вносимых в бизнес-процессы. Но скрытые резервы гораздо лучше знают те, кто работает внутри компании. 

Следует отказаться от того товара, который несет затраты, но не приносит прибыль. Для выявления неопределенности, сезонности, пиков (в частности, при нормировании запасов) следует использовать XYZ-анализ, который является отличным инструментом оценки сезонных колебаний спроса на товары. Также XYZ-анализ помогает выявить и оценить скачки сбыта и его нестабильность.

Далее, исходя из степени управляемости, из всех затрат надо выделить управляемые, на которые можно повлиять, например обучение, ДМС, и провести оценку их приоритетности. Затраты, необходимые для производственного процесса (оплата сырья, материалов, зарплата производственных работников), надо сокращать в самом крайнем случае.

Помимо популярного консервативного способа „чистого“ снижения затрат и известного способа „интенсификации“ затрат (увеличение выручки за счет внедрения новых технологий) существует более современный эффективный метод управления затратами „бережливое производство“. Его суть заключается в поиске и ликвидации процессов, которые не несут ценности (например, перекуры, брак, простои, бессмысленная работа и т. п.). 

Этап 2. Бенчмаркинг

Далее проводится бенчмаркинг (внутренний, внешний, отраслевой) для выявления лишних издержек и неэффективных бизнес-процессов.

Личный опыт

Елена Ютландова, экс-финансовый директор консалтинговой группы «НЭО Центр»

Очень часто ненужные бизнес-процессы несут затраты, и затраты большие. Когда же выявлены и проанализированы все бизнес-процессы в компании, то довольно просто изыскивать резервы.

Лариса Лелякова, финансовый директор «Орифлейм Продактс»

Проведение ревизий всех бизнес-процессов компании позволяет показать собственникам, насколько эффективно их идеи воплощаются в жизнь.

Управление запасами

Рост запасов отвлекает оборотные средства предприятия, инициирует привлечение дополнительных кредитов, провоцирует кассовые разрывы. Лобовой cost cutting зачастую вредит бизнесу, например урезание затрат на ремонт приводит к аварийной остановке производства из-за поломки оборудования, возникновению простоев, брака, в итоге — к повышению себестоимости. То есть важно найти золотую середину, баланс между снижением себестоимости и ритмичным производственным процессом, баланс между запасами и связанными с ними затратами.

Этап 1. Выявление избытков

Личный опыт

Анна Глазкова, финансовый директор ГК ABAVA Group

Избыток запасов может быть обусловлен ошибочным прогнозом сотрудников коммерческой службы или их перестраховкой. Поскольку все процессы в компании взаимосвязаны, ошибка в бюджете продаж дает цепную реакцию. Например, приводит к завышению цифр в бюджетах основного и вспомогательного производства, некорректному бюджету закупок.

Очень распространенное явление - появление излишних запасов из-за недосмотра менеджеров отдела закупок, поскольку закупщикам все равно, что закупать, а заявка на приобретение материалов поступает из производственного подразделения. В решении этой проблемы помогает внедрение регламента, который обязывает закупщиков проверять наличие запасов на складе перед покупкой, и внедрение KPI для производственных подразделений и отделов закупок/снабжения, ограничивающих создание избыточных запасов.

Несомненно, есть ситуации, когда наличие дополнительных запасов экономически целесообразно. Например, при участии в государственных тендерах с лимитированным сроком поставки наличие запасов позволяет компании выиграть время для маневра и взять заказ. Или в ситуациях, когда за счет закупок крупными партиями поставщик предоставляет скидку. Так, в результате 1,5–2 процента дисконта дают ощутимый эффект для материалоемкого производства и в целом снижают себестоимость продукции.

Этап 2. Сокращение запасов

Сократить запасы можно разными способами. Например, сократить цикл производства, выпускать небольшие партии, анализировать и устранять причины брака и дефектов.

Личный опыт

Анна Глазкова, финансовый директор ГК ABAVA Group

Оптимизация логистики — это уже 20–25 процентов вашего успеха. Склад должен быть один с удобным месторасположением — это упрощает проведение инвентаризации, дает ясность в понимании общей картины о наличии запасов. Следует регулярно мониторить ситуацию: это позволит предотвратить появление неликвидов, избыточных запасов и непроизводственных потерь.

Оптимизация долговой нагрузки

Кредитные организации, без всяких сомнений, делают жизнь предприятия лучше, ведь предоставленные ими заемные средства позволяют использовать и расширять объемы хозяйственной деятельности, реализовывать масштабные проекты. Основными видами заемных средств на сегодняшний день являются банковские кредиты, лизинг, облигации, товарные кредиты (отсрочка платежа), текущие обязательства по расчетам (кредиторская задолженность по налогам, аренде). Выявление оптимальной долговой нагрузки требуется, чтобы сбалансировать потребности предприятия в долговых обязательствах.

Этап 1. Определение размера дефицита денежных средств

Личный опыт

Елена Мухарева, директор по экономике и финансам «Южная угольная компания»

Проще всего это сделать с помощью расчета бюджета движения денежных средств косвенным методом. Далее нужно изучить динамику привлечения кредитов в прошлом периоде (объемы, условия, ставки, ошибки), выбрать вид заемных средств и рассчитать коэффициенты эффективности их привлечения. А именно, необходимо определить коэффициент покрытия, а также эффективную процентную ставку банка, которая складывается из чистой ставки, указанной в договоре, платы за открытие кредитной линии и стоимости обслуживания расчетного счета. Далее проводится расчет коэффициента финансового левереджа (Кф. л., финансового рычага), который показывает прирост рентабельности собственного капитала и позволяет определить оптимальную величину долговой нагрузки. Кф. л. = размер заемного капитала / размер собственного капитала.

Этап 2. Поддержание рентабельности активов на должном уровне

Личный опыт

Елена Мухарева, директор по экономике и финансам «Южная угольная компания»

Важно, чтобы рентабельность активов была больше эффективной ставки процентов по кредиту. В обратном случае есть риск того, что привлечение заемных средств приведет к снижению стоимости компании, возникновению риска банкротства, предприятие просто не сможет обслуживать долг, который хочет взять. Нужно повысить эффективность работы предприятия в целом (увеличение рентабельности, начиная с продаж, и снижение издержек). Если рынок не позволяет повысить рентабельность, следует адекватно оценить планы предприятия и, возможно, отказаться от инвестиций, не увеличивая при этом долговую нагрузку.

Управление налоговыми рисками

Личное мнение

Александр Лемчик, управляющий партнер «Лемчик, Крупский и партнеры»

Прежде чем выстраивать налоговое планирование, нужно понять, какая часть бизнеса является наиболее ценной для компании, снять именно с этой части бизнеса рисковую нагрузку и выстроить структуру таким образом, чтобы в случае возникновения проблем компания продолжала работать.

И очень важно всегда держать руку на пульсе последних изменений в законодательстве. 

Юрий Воробьев, руководитель практики „Разрешение споров“ юридической фирмы "Пепеляев Групп"

Часто целями налоговой является доначисление налогов, а не попытка найти истину, — добавляет. Чтобы понимать сумму доначисления налогов в случае проверки, следует проводить регулярный анализ налоговых рисков. 

Чтобы избежать претензий по трансфертному ценообразованию, следует установить механизм контроля за уровнем цен, вести внутреннюю документацию с учетом методик, указанных в НК РФ (ст. 105.7 НК РФ).

В ходе налоговой проверки надо предоставить весь комплект документов, указанных в требованиях ст. 89 НК РФ, в случае необходимости — показать дополнительные документы в качестве приложения к возражениям. Во время проверки не следует препятствовать инспекции в проведении контрольных мероприятий, но следует контролировать, чтобы эти мероприятия были в рамках закона. 

Ирина Голоушкина, финансовый директор «Синема Парк»

Можно разделить их по степени вероятности.

Высоковероятные — это то, что вам придется включить в налоговую базу, что должно быть исчислено и заплачено.

Средневероятные - риски, которые в случае проверки можно отыграть в части учета в налоговой базе. При этом налоговая может считать также. В этом случае решение, учитывать этот риск в отчетности или нет, принимает главный бухгалтер (финансовый директор).

Низковероятные - риски, зависящие от субъективного понимания. Они не должны включатся в налоговую базу.

Важно проводить проверку нетиповых договоров со стороны налоговых рисков. 

При изменении подхода к порядку ведения деятельности, изменении структуры хозяйственных связей необходимо иметь обоснование «деловой цели» этих изменений. Поскольку уменьшение налоговых платежей при отсутствии «деловой цели» может привести к претензиям со стороны налоговой, которая рассматривает подобные ситуации как способ незаконной минимизации налогов (например, изменение схемы деятельности путем дробления бизнеса, использование упрощенной системы налогообложения).

Андрей Крупский, управляющий партнер «Лемчик, Крупский и партнеры»

Если по итогам проверки налоговая нашла недоначисление, то спустя три месяца она начнет искать, куда компания спрятала деньги. Если налогоплательщик переместил свои активы на другое юридическое лицо, то уже то, другое юридическое лицо будет отвечать по налоговым требованиям к налогоплательщику. То же самое касается и перемещения денежных потоков по исполненным обязательствам.

Повышение эффективности трудовых ресурсов

Личное мнение

Ирина Голоушкина, финансовый директор «Синема Парк»

Качество работы сотрудников определяется тем, как компания достигает поставленных целей. Чтобы оценить эффективность каждого работника, сначала необходимо определить стратегические цели бизнеса — это то, что хотят видеть акционеры „на выходе“. Например, объем валовой прибыли, маржинальность, размер дивидендов. Затем надо выявить наиболее приоритетные из этих целей и определить индивидуальные показатели работы (не более шести) каждого сотрудника/подразделения компании. Далее на их основе разрабатывается система мотивации с применением коэффициентов KPI, которая помогает увязать стратегию компании с целями подразделений и индивидуальными целями работников.

Контролировать качество выполнения поставленных перед сотрудниками задач помогает косвенный метод БДДС. Он позволяет сопоставить и увязать между собой три формы бюджета (ББЛ, БДР, БДДС). Но важно не забыть сопоставить бизнес-план и бюджет-то есть определить проверочную точку, например маржинальность, отдачу на капитал и т. д..

Маржинальность бюджета не должна быть ниже маржинальности бизнес-плана. При изменении бизнес-модели, то есть стратегии, компании надо провести корректировку бюджета, регламентов, индивидуальных целей. Например, в ноябре текущего года составляется бюджет на следующий год, определяются KPI, в июне следующего года происходит промежуточная оценка, понимание того, как двигаются сотрудники в рамках стратегии компании. В случае необходимости проводятся пересмотр, анализ, изменение целей. А KPI ежегодно ужесточаются, поскольку достигнутые ранее показатели эффективности являются уже платформой. Развитие означает движение вперед, и никак иначе.

При этом важно понимать, что сотрудник получает оклад за соблюдение должностной инструкции и выполнение своих непосредственных обязанностей. Премия ему полагается за достижение точечных, определенных целей, например составление бюджета к определенной дате. Если же цели постоянно достигаются лишь на 80 процентов и ниже, значит изначально планка была завышена и ее необходимо скорректировать. Нематериальная мотивация также может присутствовать на предприятии, например обучение сотрудников навыкам коммуникации. 

Далее рассмотрим два подхода к управлению финансами, помогающие повысить эффективность трудовых ресурсов предприятия.

Подход 1. Централизация учета

Организация учета по юридическим лицам — обычная практика, при которой наличие главного бухгалтера в каждом юридическом лице приводит к росту штата и фонда оплаты труда. 

Личный опыт

Дмитрий Сосунов, финансовый директор «Алькор и Ко» («Л’Этуаль»)

Можно применять централизованный подход управления учетными процессами: казначейством, бухгалтерским и налоговым учетом. Для этого необходимо функционально распределить обязанности, сделать так, чтобы каждый был специалистом в своем конкретном направлении.

Затем на основании функционального анализа работы сотрудников предприятия надо составить оптимальное штатное расписание, перераспределить фонд оплаты труда, что позволит получить эффект не менее 25 процентов.

В 2012 году мы решили пойти по пути создания единого отчетного центра и ликвидировали 14 региональных бухгалтерий. Эффектом от внедрения изменений за два года явилось: сокращение фонда оплаты труда на 20 процентов при увеличении объема обрабатываемых операций за счет специализации».

Подход 2. Составление бюджета снизу вверх

Елена Истомина, НПО «Компьютер»

Такой подход к составлению бюджета делает сотрудников более самостоятельными, они могут сами планировать свои расходы, понимают причины этих расходов, а также экономят время на согласование. Люди гораздо охотнее отвечают за те цифры, которые они сами спланировали. Однако при делегировании управления расходами на более низкие уровни ЦФО финансовый директор должен обязательно передать свое видение процесса, объяснить, что важно смотреть не только на денежное выражение затрат, но и на их суть, а также на эффективность от вложенных затрат: что мы получим, если их потратим, и что получим, если не потратим. Тогда и в нестандартной ситуации подчиненные смогут самостоятельно принимать решения в рамках своего утвержденного бюджета.

Так, отталкиваясь от стратегических целей компании, проанализировав ее бизнес-процессы, выявив слабые места, разработав и внедрив программы повышения эффективности, вы поможете ей обрести финансовую стабильность.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль