Как выделить центры ответственности за показатели бюджетов

2429
Каким образом распределить ответственность за показатели бюджетов между функциональными подразделениями, чтобы по итогам года добиться выполнения плана? Какие центры ответственности бывают? Ответы на эти вопросы и примеры вы найдете в этой статье.

Центр ответственности (ЦО) – подразделение компании, чей руководитель, во-первых, может распоряжаться материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации возложенных на него задач и, во-вторых, несет прямую ответственность за эффективность их использования. Формализованную систему центров ответственности также называют финансовой структурой.

Типы центров ответственности 

Различают центры затрат (управленческих и нормативных), доходов, прибыли и инвестиций.

Центр управленческих затрат оказывает услуги другим подразделениям компании, его деятельность оценивается по величине расходов (пример таких центров – служба персонала, финансово-экономическая служба). Центр нормативных затрат отвечает за достижение нормативного (планового) уровня расходов на выпуск продукции или закупку товаров, работ, услуг (дирекция по производству, департамент закупок).

Центр доходов ответствен за максимизацию дохода от продаж и не уполномочен тратить средства сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов (отдельный магазин из торговой сети, департамент сбыта на монопредприятии).

У центра прибыли полномочия шире, он вправе управлять затратами и ценами реализации для максимизации прибыли (филиал компании).

Задача центра инвестиций - получить доход на инвестированный капитал. Это не означает, что такое подразделение абсолютно самостоятельно в вопросах привлечения финансирования, просто его деятельность оценивается по отдаче на инвестированный капитал или по остаточной прибыли (за вычетом процента на задействованный капитал).

Как видно, типы центров ответственности перечислены по нарастающей – каждый последующий ЦО свободнее распоряжается ресурсами, чем предыдущий, но и ответственности у него тоже больше. Тем не менее на практике часто встречается ситуация, когда при разработке системы бюджетирования больше всего внимания уделяется распределению ответственности, тогда как полномочия раздаются неохотно. Но по правилам менеджмента решение принимать должен тот, кто будет обеспечивать достижение соответствующей цели. Применительно к бюджетированию это означает, что ЦО вправе самостоятельно составлять план (естественно, согласующийся с общими целями компании), а его ответственность ограничивается показателями, на которые он может непосредственно влиять. Именно такой подход позволяет делегировать полномочия менеджерам подразделений и превратить планирование в действенный рычаг управления.

Особенности разработки финансовой структуры

При выделении центров ответственности часто возникает вопрос: какой уровень управления считать достаточным, иначе говоря, где остановиться – на дирекции или спуститься ниже до отделов. Ответ прост – ориентироваться на уровень управления, где руководитель принимает конечное решение по распоряжению ресурсами.

Монопредприятия в качестве центров ответственности могут рассматривать дирекции и департаменты, группы компаний – отдельные предприятия и филиалы. Такой детализации вполне достаточно для эффективного бюджетирования.

Отнесение структурных подразделений общекорпоративного назначения (например, секретариата или протокольного отдела) к самостоятельным центрам ответственности нецелесообразно, так как их функции однородны и связаны с общим управлением предприятием, а затраты несущественны и состоят в основном из расходов на заработную плату и некоторые услуги сторонних организаций.

Место возникновения затрат

В вопросах выделения центров ответственности лучше быть минималистами. Есть опасность увлечься и назвать ЦО отдельные участки цехов, подотделы хозяйственного назначения и даже уборщиц. Иногда доходит до смешного: на одном предприятии среднего размера было выделено порядка 2000 центров ответственности! Никакого отношения подобные «центры ответственности» к решению задач бюджетирования не имеют, скорее они выделяются для учета затрат по этим участкам и назначения ответственных за них. То есть попросту происходит подмена понятий, когда центром ответственности называют места возникновения затрат.

Место возникновения затрат – обособленный технологический участок или структурное подразделение предприятия, характеризующиеся тем, что протекающие внутри них процессы (работы и операции) служат причиной возникновения затрат. МВЗ используются для контроля фактического уровня затрат путем сравнения их с нормативными и плановыми величинами, а также для распределения накладных издержек на единицу продукции и более точного калькулирования себестоимости.

Пример

Главному инженеру подчинены одновременно производственные цеха и ремонтные службы. Если в качестве основных показателей установить для него выполнение плана производства и графика планово-предупредительных ремонтов, то скорее всего эти две цели вступят в противоречие друг с другом. Производство будет загружаться максимально, а о профилактических ремонтах на время позабудут. Все это неминуемо приведет к повышенному износу оборудования и его аварийным остановкам. Чтобы не допустить подобного развития событий, целесообразно создать два независимых центра ответственности – дирекцию по производству, ответственную за выполнение плана производства, и техническую дирекцию, ответственную за выполнение плана проведения ремонтных работ. Им придется вырабатывать компромиссные решения по загрузке оборудования, что выгодно для компании в целом.

Финансовая структура на примере

На схеме ниже приведена организационная структура металлургического завода, его финансовая структура будет выглядеть следующим образом:

  • центр доходов – коммерческая дирекция. Подразделение отвечает за доходы предприятия, имеет фиксированный уровень административных затрат;
  • центры нормативных затрат – дирекция по производству, техническая дирекция, дирекция по снабжению. Это подразделения, ответственные за переменные затраты, связанные с выполнением производственной программы, плана ремонтов и закупок;
  • центры управленческих затрат – финансово-экономическая дирекция, дирекция по безопасности, дирекция по труду, дирекция по ИТ, юридический отдел и секретариат (два последних можно объединить в один центр прочих затрат). Отвечают за фиксированные административные затраты.

Как выделить центры ответственности за показатели бюджетов

В примере не оказалось центров прибыли и инвестиций. Действительно, на монопредприятиях их, как правило, нет. Но если бы этот металлургический завод входил в группу компаний, то на уровне системы бюджетирования управляющей компании он бы имел статус центра прибыли или инвестиций в зависимости от предоставленных полномочий.

Просто обозначить центры ответственности явно недостаточно, стоит также продумать распределение между ними прав и обязанностей. Например, для центра доходов металлургического завода права будут следующие:

  • организовывать и проводить комплекс мероприятий по реализации готовой продукции компании;
  • формировать и развивать сбытовую сеть, выстраивать договорные отношения с контрагентами;
  • определять объем продаж продукции, цены реализации и размеры предоставляемых скидок в пределах определенного руководством компании уровня;
  • распоряжаться финансовыми ресурсами в рамках выделенного бюджета коммерческих расходов;
  • стимулировать персонал (в порядке и объеме, определенных компанией).

Обязанности центра доходов такие:

  • взаимодействовать с другими центрами ответственности в соответствии с регламентом планирования и контроля;
  • исполнять утвержденный план продаж и бюджет поступлений;
  • осуществлять мероприятия по сбору дебиторской задолженности;
  • соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности покупателей, а также лимиты коммерческих расходов.

Перечень прав и обязанностей для всех центров ответственности металлургического завода приведен в таблице в конце статьи.

Советы

Есть ли смысл объединять несколько юрлиц в один центр ответственности?

Это возможно, если у юридических лиц есть общий руководитель и можно определить показатели, характеризующие деятельность такого единого центра ответственности. Например, в управляющей компании холдинга один из департаментов отвечает за деятельность нескольких профильных подчиненных предприятий, отдельных юридических лиц. Для системы бюджетирования – он единый центр ответственности. Как правило, такие ЦО наделены широкими полномочиями и относятся либо к центрам прибыли, либо к центрам инвестиций.

Какие полномочия у руководителя центра прибыли?

Ограничений в части управления затратами у руководителя центра прибыли быть не может, иначе по факту подразделение будет центром дохода. Само название такого типа ЦО говорит о том, что его руководитель отвечает за прибыль подразделения. Соответственно он должен иметь все полномочия для управления как затратами, так и доходами.

Сколько может составлять бонус начальника подразделения?

При разработке системы мотивации необходимо руководствоваться простым правилом – чем сильнее линейная зависимость показателей деятельности центра ответственности от действий руководителя, тем большую часть в вознаграждении должна составлять переменная часть. Так, например, соотношение постоянной и переменной частей в вознаграждении директора по продажам может составлять 50/50. При этом стоит помнить, что руководители ЦО – административные работники, поэтому устанавливать для них «сдельные» соотношения частей вознаграждения нецелесообразно (например, подобное соотношение для менеджера по продажам этого же предприятия может составлять 20/80). А например, в вознаграждении финансового директора, показатели деятельности которого менее формализуемы, постоянную часть оправданно увеличить. Для него соотношение постоянной и переменной частей может выглядеть как 80/20.

Последнее, что потребуется сделать на этом этапе, – определиться с набором показателей, которые наилучшим образом будут характеризовать результаты деятельности подразделений и эффективность использования ими ресурсов, послужат основой для системы мотивации руководителей ЦО. Пока достаточно просто обозначить показатели, к вопросам методики их исчисления, планирования вернемся позже. В общем виде показатели оценки эффективности работы центров ответственности могут быть следующие:

  • центры управленческих затрат – процент экономии бюджета при удовлетворительном исполнении задач административного бюджета и сумма затрат;
  • центры нормативных затрат – экономия фактических затрат по сравнению с плановыми, сумма затрат и производственные показатели;
  • центры доходов – валовой доход при фиксированном бюджете затрат, объем продаж и поступлений денежных средств, сумма коммерческих затрат;
  • центры прибыли – валовая прибыль, объем продаж и поступлений денежных средств, сумма затрат;
  • центры инвестиций – рыночная стоимость подразделения (дочернего предприятия), рентабельность инвестированного капитала, остаточная прибыль, а также выручка, прибыль, сумма затрат.

Перечень предполагаемых центров ответственности удобно оформить в виде карты или таблицы (см. таблицу), там же раскрыть информацию об их правах, обязанностях, контролируемых показателях и планах, которые эти центры будут формировать.

Самое главное в работе над финансовой структурой предпрриятия

Если руководители намечаемых центров ответственности не участвуют в обсуждении финансовой структуры, последняя рискует превратиться в пустую классификацию, не наполненную реальным смыслом и содержанием. Какая разница, например, директору по производству, что его называют центром затрат? Ведь все возникающие вопросы по своей деятельности он решает по привычке напрямую с генеральным директором в обход бюджетных процедур, да и размер его дохода не зависит от выполнения показателей бюджета.

В качестве оценочных показателей деятельности центров ответственности выбирайте только те, которыми их руководители действительно могут управлять, и увяжите с ними систему мотивации. Так удастся добиться личной заинтересованности менеджеров в результате работы своих подразделений.

Пример центров ответственности

Центр ответственности (ЦО) Подразделения ЦО Права Обязанности Контрольные
показатели
Формируемые планы
Центр доходов «Коммерческая дирекция» Отдел сбыта Отдел маркетинга Организовывать и проводить комплекс мероприятий по реализации готовой продукции компании Формировать и развивать сбытовую сеть, выстраивать договорные отношения с контрагентами Определять объем продаж продукции, цены реализации и размеры предоставляемых скидок в пределах определенного руководством компании уровня Распоряжаться финансовыми ресурсами в рамках выделенного ему бюджета коммерческих расходов Стимулировать персонал (в порядке и объеме, определенных компанией) Взаимодействовать с другими центрами ответственности в соответствии с регламентом планирования и контроля Исполнять утвержденный план продаж и бюджет поступлений Осуществлять мероприятия по сбору дебиторской задолженности Соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности покупателей Соблюдать лимит коммерческих расходов Соблюдать регламенты планирования и учета Объем продаж в натуральном и стоимостном выражении Объем поступления финансовых ресурсов от покупателей Объем дебиторской и кредиторской задолженности покупателей и подрядчиков Соблюдение лимитов и норм расходов, в том числе: Объем расходов на осуществление продаж Объем расходов на рекламные мероприятия Объем расходов на командировки Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования) Бюджет продаж Бюджет поступления денежных средств за реализацию продукции Бюджет расходов на маркетинг и рекламу Бюджет коммерческих расходов
Центр затрат «Дирекция по производству» Производственный отдел

Литейный цех

Токарно-слесарный цех

Сборочный цех
Определять объемы производства продукции Определять потребность основного сырья и материалов на производственную программу в натуральном выражении Согласовывать объемы и сроки проведения текущих и капитальных ремонтных работ Участвовать в нормировании использования сырья и материалов для производства готовой продукции Определять нормативы запасов МТР и готовой продукции на цеховых
складах (совместно с финансово-экономической службой и службой продаж)
Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Своевременно выполнять плановые задания по объемам производства, ассортименту и качеству в соответствии с планом производства Соблюдать установленные лимиты затрат и нормы расхода сырья и материалов Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов и готовой продукции на цеховых складах Соблюдать регламенты планирования и учета Объем производства Объем запасов сырья и материалов на цеховых складах Объем расхода основного сырья и вспомогательных материалов Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Потребность в материально-технических ресурсах Производственная программа Материально-стоимостной баланс
Центр затрат «Техническая дирекция» Технический отдел

Цех по ремонту оборудования

Энергетический цех

Ремонтно-строительный цех
Определять объемы работ по ремонтам и содержанию основного и вспомогательного технологического оборудования, по проведению ремонтно-строительных работ Определять объемы закупки услуг сторонних организаций Определять объемы закупки запчастей, комплектующих и прочих материально-технических ресурсов Определять нормативы запасов запчастей и комплектующих в натуральном и стоимостном (совместно с ФЭС) выражении Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Исполнять утвержденные бюджет закупок услуг, планы работ по ремонтам Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов Соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок энергоресурсов в натуральном и стоимостном выражении Объем закупок услуг сторонних организаций (в части ремонтных работ) Объем запасов запчастей Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) План закупок энергоресурсов Бюджет расходов на техническое обслуживание и ремонт оборудования Бюджет капитальных вложений
Центр затрат
«Дирекция по снабжению»
Отдел
снабжения
Определение объемов закупки материально-технических ресурсов Определение объемов и видов закупаемых услуг сторонних организаций, связанных с приобретением материально-технических ресурсов Определение нормативов запасов материально-технических ресурсов на складах предприятия в натуральном (совместно с функциональными подразделениями) и стоимостном (совместно с ФЭС завода) выражении Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Своевременно выполнять утвержденные план закупок, бюджет расходования финансовых ресурсов, бюджеты закупок услуг сторонних организаций Соблюдать нормативы запасов материально-технических
ресурсов Соблюдать нормативы кредиторской и дебиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами, мониторинг финансирования закупок Соблюдать регламенты планирования и учета
Объем запасов МТР в натуральном и стоимостном выражении Объем закупок МТРв натуральном и стоимостном выражении Объем закупок транспортных услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МТР Объем расходования финансовых ресурсов на закупки Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем расходов на командировки Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования) Бюджет закупок Бюджет расходования денежных средств Материально-стоимостной баланс
Центр затрат
«Финансово-экономическая дирекция»
Финансовый отдел

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия
Разрабатывать и представлять руководству предложения по корректировке плановых показателей, предложений по устранению негативных тенденций, выявленных в ходе анализа Определять объем привлекаемых заемных средств Контролировать соблюдение методологии планирования, учета, анализа и контроля Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Осуществлять расчетные операции Исполнять утвержденный БДДС, прочие планы и бюджеты Выполнять планово-экономические расчеты и своевременно формировать сводные бюджеты и планы Вести бухгалтерский, налоговый, управленческий учет и своевременно формировать отчетность Осуществлять анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия Соблюдать регламенты планирования и учета Объем привлекаемых кредитных ресурсов Сумма платежей по налогам и отчислениям Объем закупок услуг сторонних организаций Объем расходов на командировки Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования) Бюджет расходов на производство продукции, бюджет движения ОС, НМА и амортизации, а также бюджеты налогов, административно-хозяйственных расходов, прочих доходов и расходов, БДР и БДДС компании, прогнозный баланс, инвестиционная программа, бюджеты привлечения заемных средств и долгосрочных финансовых вложений
Центр затрат
«Дирекция по безопасности»
Служба охраны

Отдел экономической безопасности
Определять объемы закупки материально-технических ресурсов на осуществление функциональной деятельности (в натуральном выражении) Определять объемы закупки услуг сторонних организаций на осуществление функциональной деятельности Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Соблюдение нормативов дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок материальных ресурсов (в натуральном выражении) Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Потребность в материально-технических ресурсах
Центр затрат «Дирекция по труду» Отдел труда и заработной платы Определять объем ФОТ в соответствии с утвержденными нормативами численности, труда и заработной платы Определять объемы расходов на стимулирование в соответствии с утвержденной методикой Определять объемы закупки услуг сторонних организаций (в части обязательного обучения, подбора персонала) Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Исполнять утвержденные бюджеты по ФОТ, закупкам услуг сторонних организаций Соблюдение нормативов дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем ФОТ Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования собственного персонала и отдельных подразделений) Объем закупок услуг сторонних организаций (в части развития и подбора персонала) Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем расходов на командировки (только собственного персонала) Бюджет расходов на оплату труда Бюджет расходов на управление персоналом
Центр затрат «Дирекция по ИТ» Отдел ИТ

Отдел КИС
Определять объемы закупок вычислительной техники и программного обеспечения Определять объемы закупки материально-технических ресурсов на работы по ремонту и содержанию вычислительной техники Определять объемы закупки услуг сторонних организаций (в части ремонта вычислительной техники и обслуживания программного обеспечения) Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов Соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков и поставщиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Объем закупок материальных ресурсов Объем расходов на командировки Бюджет закупок Бюджет расходов на информационные технологии Бюджет капитальных вложений
Центр прочих затрат Юридический отдел

АХО

Секретариат
Определять объемы закупки услуг сторонних организаций на осуществление функциональной деятельности Определять объемы закупки МТР на осуществление функциональной деятельности (в натуральном выражении) Определять объемы внереализационных доходов и расходов (в части пеней, штрафов и т. п.) Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Обеспечивать подразделения предприятия товарно-материальными ценностями общехозяйственного назначения Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов Соблюдение нормативов дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем внереализационных доходов и расходов (штрафы, пени и др.) Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Объем представительских расходов Объем закупок материальных ресурсов (в натуральном выражении) Объем расходов на командировки Бюджет административно-хозяйственных расходов Потребность в материально-технических ресурсах Бюджет прочих доходов и расходов

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль