Система бюджетирования. Создание концепции

1089
Как создать такие бюджеты, которые устроят менеджмент и будут соответствовать требованиям бизнеса? Попробуем разобраться в том, какой может концепция системы бюджетирования.

Концепция системы бюджетирования представляет собой набор требований со стороны ключевых пользователей бюджетов. Она конкретизирует цели и задачи бюджетирования, задает временные рамки, финансовую структуру, состав бюджетов, их взаимосвязи, а также способы планирования.

Главная идея – концепция системы бюджетирования задается ключевыми пользователями бюджетной отчетности, топ-менеджментом, то есть теми, кто принимает стратегические решения по ведению и развитию бизнеса. Кто из них конкретно будет определять требования, зависит от различных факторов и в первую очередь от системы управления компанией. Например, на небольших предприятиях, а также в организациях с авторитарным типом управления требования, как правило, формулирует непосредственно генеральный директор. Его заместители, руководители функциональных подразделений, если и привлекаются к этой работе, выступают в роли советников.

Что касается крупных компаний или холдингов, тут возможны два варианта. Первый – в компании существует бюджетный комитет, в который входят все топ-менеджеры. Именно они и определяют требования к бюджетам. Второй вариант – бюджетного комитета нет, концепция формируется финансовым директором самостоятельно.

Исчерпывающего универсального списка требований не существует, все зависит от потребностей конкретной компании. Поэтому остановимся на тех, которые нужно в любом случае отразить в концепции.

Какой может быть бюджетная модель

Сначала необходимо определить, какие бюджеты будут включены в контур системы. Конечно, на данном этапе невозможно подготовить полный перечень форм, но получить хотя бы предварительное представление о будущей бюджетной модели вполне по силам. Потребуется ответить всего на пару простых вопросов:

  • какие основные (итоговые) формы бюджетной отчетности должны формироваться? Будет ли это только бюджет доходов и расходов или полноценная отчетность, состоящая из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса?
  • есть ли необходимость в дополнительных функциональных бюджетах, раскрывающих те или иные строки итоговой отчетности?

Очень часто руководители предприятий, формируя требования к контуру системы бюджетирования, принимают одно из двух решений. Первое – ограничиться только бюджетом доходов и расходов. Так, по их мнению, планирование не будет отвлекать руководителей центров финансовой ответственности от их основной деятельности и станет доступно для понимания всем сотрудникам. Второе – создать всеобъемлющую систему бюджетирования, подразумевающую максимально подробное планирование всех существующих в компании производственных и функциональных процессов.

Оба решения не лишены недостатков. В первом случае нет гарантии, что система бюджетирования сможет предоставить достоверную информацию для принятия управленческих решений. Во втором компания обрекает себя на крайне трудоемкий процесс планирования.

При формировании требований к контуру системы бюджетирования лучше руководствоваться следующим принципом – чем проще бизнес-процессы компании, тем проще должна быть и система бюджетирования, тем меньшее количество бюджетных форм она может включать. В качестве ориентира приведем три основных варианта контура системы бюджетирования.

Три бюджетные формы

Формируются только основные бюджетные формы (бюджет доходов и расходов [далее – БДР] по подразделениям и компании в целом, бюджет движения денежных средств [БДДС], прогнозный баланс). Преимущество такой системы – простота ее разработки, внедрения и дальнейшей поддержки (при изменении производственных и функциональных процессов компании корректировки системы будут минимальными).

Недостатков гораздо больше. Первая проблема – такой подход не дает возможности принимать взвешенные управленческие решения по корректировке показателей на этапе планирования. Представьте, перед вами бюджет доходов и расходов. Чистая прибыль на планируемый год соответствует уровню прошлого года, но не позволяет выполнить стратегические цели компании по повышению рентабельности. Вы начинаете анализировать бюджеты на предмет того, как повысить ожидания по прибыли. Отдел продаж запланировал доходы на 25 процентов выше уровня прошлого года, но, по расчетам, расходы компании увеличатся на 33 процента. Главные виновники роста расходов – две статьи, аренда производственных помещений и оплата труда административного персонала. За счет каких факторов они так существенно выросли? Насколько обоснован их рост? Возможно ли сократить расходы без потери в эффективности? Ответов на эти вопросы упрощенная система бюджетирования не даст. А без них невозможно принять решение.

Второй существенный недостаток – отсутствие информации о факторах, влияющих на итоговые бюджетные показатели, как следствие сложности в выработке корректирующих мер. Например, фактическая прибыль оказалась на 25 процентов ниже плановой. В результате план-факт анализа выяснилось, что основная причина – невыполнение плана продаж. Почему не удалось его выполнить? Виной всему задержки в поставках, снижение цены на продукцию или что-то иное? Ответов на эти вопросы при упрощенной системе бюджетирования также не найти.

Следует отметить, что в некоторых компаниях задачу по определению требований к системе бюджетирования делегируют на нижний уровень управления, линейным руководителям подразделений. Однако, если такие руководители привыкли заниматься исключительно текущими задачами, то при формировании требований они скорее всего будут руководствоваться вопросами удобства составления бюджетов в дальнейшем, нежели непонятными им стратегическими целями компании.

При разработке концепции бюджетирования крайне важно ориентироваться на стратегические задачи, а не на оперативные. Такое возможно только в одном случае: если в определении концепции будет принимать участие руководство компании – ключевые пользователи бюджетной отчетности.

Полноценная бюджетная модель

Три основные бюджетные формы дополняются функциональными бюджетами по ключевым направлениям бизнеса (продажи, закупки и пр.). Это, с одной стороны, существенно усложняет систему бюджетирования. Но с другой – позволяет сделать ее настолько информативной, насколько необходимо компании. Залог успеха – создание сквозной системы планирования («снизу вверх»), от операционных (или иначе функциональных) бюджетов подразделений до финансово-экономических планов компании в целом. В качестве примера можно привести один крупный автомобильный холдинг. В процессе совершенствования системы бюджетирования в бюджетный контур включили планы продаж по всем направлениям деятельности компании, подробные расчеты цен на реализуемые товары, планы закупок товаров, планы отгрузки, подробные планы командировочных расходов и расходов на персонал. Руководство компании получило исчерпывающую информацию о факторах, влияющих на финансовые результаты как отдельных бизнес-направлений, так и холдинга в целом.

Полноценная модель плюс оперативный план платежей

Нужно ли включать в контур бюджетирования оперативный план платежей (платежный календарь) – вопрос спорный. Одни специалисты относят этот план к системе бюджетирования, другие – к управлению финансами (то есть казначейской функции). В качестве аргумента «за» можно привести следующее: включение плана платежей в бюджетный контур позволит избежать его «оторванности» от среднесрочного бюджета. Зачастую годовой БДДС для упрощения формируется косвенным методом, что не позволяет использовать его как исходную информацию для оперативного планирования и контроля. Как результат внезапное возникновение кассовых разрывов и необходимость срочного привлечения кредитов.

Горизонт и период планирования

Горизонт планирования – период времени, на который составляются бюджеты. При долгосрочном (стратегическом) планировании он обычно равен двум–пяти годам. Такой горизонт подойдет компаниям с длинным производственным циклом, где бюджет на год не предоставит полной картины происходящего, поскольку, например, доходы и расходы могут быть очень сильно разнесены по времени. Среднесрочное планирование – горизонт от полугода до года (год – самый распространенный вариант). Наконец, оперативное планирование – от одного до трех месяцев. Такой горизонт обычно используется исключительно для оперативного управления денежными средствами.

Периоды планирования – это интервалы времени, в разрезе которых формируются бюджеты. Например, бюджет с горизонтом планирования на год делится на месяцы или кварталы. Выбор периода зависит от длины производственного цикла, предсказуемости ситуации на рынке, на котором работает компания, от условий оплаты по договорам и т. п. Распространенная ошибка – выбор слишком короткого периода планирования. С одной стороны, чем подробнее бюджет, тем жестче контроль. Именно поэтому компании формируют помесячные бюджеты. Но, с другой стороны, ответственные за планирование нередко не могут точно спрогнозировать, в каком именно месяце будут понесены те или иные расходы. Чаще всего сотрудники, составляя бюджет, просто делят плановую квартальную величину на три части – так смысл планирования по месяцам абсолютно теряется. Именно поэтому выбор периода планирования должен быть обоснован. Чем короче сроки прохождения продукции по цепочке «закупки – производство – продажи – поступление денежных средств», тем больше смысла выбрать месяц в качестве периода планирования.

Формализация концепции системы бюджетирования

Концепцию бюджетирования необходимо оформить как внутренний документ и утвердить у руководства компании. Такая формализация поможет избежать разночтений и конфликтов при разработке детальных элементов системы планирования.

Учесть квалификацию тех, кто будет планировать. Задавая контур системы бюджетирования, состав показателей и аналитических разрезов, учитывайте уровень подготовки будущих участников бюджетного процесса. Все-таки основная задача не просто разработать форму, а подготовить бюджет и потом еще его исполнить. Если в компании ранее бюджеты не составлялись совсем или исключительно силами финансово-экономической службы, не стоит перегружать систему бюджетирования дополнительными планами и аналитиками. На начальном этапе она должна быть проста, а главное понятна.

Кто и как составляет бюджеты

Чтобы сформулировать требования к процессу бюджетирования, потребуется ответить на такие вопросы: кто должен отвечать за планирование, как распределить ответственность за исполнение планов, смогут ли сотрудники реально отвечать за бюджетные показатели? Иначе говоря, необходимо определить степень централизации функции бюджетирования. И на этот вопрос нет единственного правильного ответа, все зависит от системы управления компанией. Тем не менее можно выделить два подхода – полная централизация функции планирования и максимально возможное делегирование.

Централизация функции бюджетирования предполагает, что все бюджеты формируются финансово-экономической службой на основании данных руководства (стратегические цели компании) и функциональных подразделений (оперативные планы). ФЭС аккумулирует информацию с мест, вносит корректировки в соответствии с целевыми показателями и формирует бюджеты. Последние утверждаются руководством и доводятся до соответствующих функциональных подразделений. Преимущество такого подхода состоит в том, что планы формируются точно в соответствии со стратегическими целями компании. Недостаток – существенно снижается уровень ответственности функциональных руководителей как за достоверность данных, предоставляемых для планирования, так и за исполнение бюджетных показателей (о других недостатках полной централизации функции планирования и о том, как вовлечь руководителей функциональных подразделений в процесс бюджетирования, будет подробно рассказано в главе 3 «Выделяем центр ответственности»).

Максимальное вовлечение подразделений (центров ответственности) в процесс бюджетирования позволяет четко распределить ответственность за формирование и исполнение бюджетных показателей между функциональными руководителями, а также делегировать им часть функций по управлению затратами. Финансово-экономическая служба в данном случае выполняет функцию контролера, она же формирует сводный бюджет по компании или группе.

Эти два подхода, по сути, диаметрально противоположны, истина где-то посередине. Вовлекайте функциональных руководителей или руководителей бизнесов в бюджетный процесс, это приблизит бюджеты к реалиям существующих на местах процессов и повысит ответственность за их исполнение. Но нельзя забывать, что даже при максимальной децентрализации все бюджеты должны формироваться с учетом стратегических целевых показателей. Поэтому в начале процесса бюджетирования цели и целевые показатели должны быть в явной форме доведены до участников бюджетного процесса.

Показатели и аналитика в бюджетах

Требования к набору показателей и аналитическим разрезам – одна из важнейших составляющих концепции бюджетирования. Именно они определяют конечные результаты проекта. На этом этапе нет необходимости в исчерпывающем перечне бюджетных форм и списке показателей. Все это можно будет сделать позже в ходе детальной проработки бюджетной модели. Достаточно ответить всего на два вопроса: в каких основных разрезах необходимо формировать бюджеты и какие ключевые показатели бюджетов будут контролироваться?

Начнем с аналитических разрезов. Совершенно очевидно, что в целом по бюджетной модели их будет достаточно много. Например, основные средства могут планироваться в разрезе групп, поступления – в разрезе контрагентов, продажи – в разрезе каналов продаж. Но есть и сквозная аналитика, которая найдет свое отражение в каждом бюджете, именно с ней и необходимо определиться в первую очередь. Приведем примеры таких аналитических разрезов – виды деятельности, проекты (актуально для компаний, осуществляющих проектную деятельность), внутренние и внешние обороты (для холдингов), дочерние общества или бизнес-единицы (для холдингов).

Требования к набору бюджетных показателей, как правило, формируются по двум направлениям. Первое – наиболее важные статьи, которые должны быть обязательно выделены в бюджете (самые крупные по размеру или стратегически важные). Второе – показатели, по которым будет оцениваться эффективность деятельности подразделений (иначе говоря, ключевые).

Выбор показателей оценки эффективности определяется тем, какие цели ставятся перед руководителями подразделений, как распределены права и ответственность по распоряжению ресурсами. Например, если филиалы компании – полностью самостоятельные единицы, их деятельность может оцениваться по чистой прибыли или рентабельности филиала по чистой прибыли.

Если же филиалы осуществляют в основном операционную деятельность, а все административные и обеспечивающие функции в компании централизованы, то оправданно контролировать эффективность их деятельности по валовой прибыли (или по валовой прибыли за вычетом прямых расходов), поскольку за величину управленческих расходов они в полной мере не отвечают.

Советы

Как выбрать период планирования?

Исходите из такого правила – чем короче сроки прохождения вашей продукции по цепочке «закупки – производство – продажи – поступление денежных средств», тем меньше может быть период планирования. Чаще всего оправдано помесячное планирование.

Какую аналитику использовать для бюджетов торговой компании?

Виды и номенклатура продукции, рынок сбыта (внутренний и внешний), регионы и страны продажи, типы договоров (договоры прямой поставки, через дилера, договоры комиссии), партия товара, базис поставки.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль