Как реализовать проект по постановке системы бюджетирования

689
Если непонятно, что и в какой последовательности необходимо делать, с чего именно начать работу по постановке системы бюджетирования и кого привлечь из сотрудников, эта статья для вас.

Итак, вы решили построить в своей компании систему бюджетирования или внести изменения в существующую.

Задача внедрения системы бюджетирования

Первый шаг в этом направлении – постановка задачи. На начальном этапе задача формулируется кратко – какие результаты предполагается получить от внедрения (преобразования) системы бюджетирования и в какие сроки. Позднее, в ходе разработки концепции бюджетирования, она прорабатывается подробнее и конкретизируется.

Например, задачи проекта внедрения системы бюджетирования в одной из компаний были сформулированы так. Разработать систему бюджетирования, которая позволит контролировать все виды деятельности компании. Предусмотреть отдельные бюджеты на ремонт оборудования и транспортные расходы. Обеспечить взаимосвязь с производственными планами. Подготовить регламент формирования бюджетов. Учесть заранее варианты организационных преобразований.

Исполнители внедрения системы бюджетирования

Далее необходимо найти исполнителей для реализации поставленной задачи, создать рабочую группу. В ее состав, как правило, включают специалистов финансово-экономической службы, IT-службы, а также производственных и коммерческих подразделений. Желательно, чтобы они владели как в теории, так и на практике методикой бюджетного управления, хорошо разбирались в бизнес-процессах компании, принципах организации бухгалтерского учета и, наконец, пользовались уважением среди коллег, умели отстаивать свое мнение. Стоит заранее продумать, как будет распределяться рабочее время членов группы между проектом и выполнением обычных должностных обязанностей. Оптимальный вариант – полное освобождение от текущих задач, иначе не избежать проблем на обоих «фронтах» – как на проекте, так и на основном месте работы.

Планирование постановки системы бюджетирования

Следующий шаг – составление плана работ. Этапы проекта могут быть следующие (подробнее на них остановимся в последующих главах):

  • изучение текущего состояния компании, выявление проблемных и узких мест;
  • создание концепции будущей бюджетной системы;
  • разработка методологии и регламентация;
  • обучение сотрудников;
  • методологическое сопровождение бюджетного процесса.

Необходимо обозначить сроки начала и окончания работ, основные этапы и результаты по каждому из них (см. таблицу). В среднем на разработку системы бюджетирования собственными силами может потребоваться от одного до шести месяцев (в зависимости от размера компании), не считая времени методологического сопровождения проекта и внедрения автоматизированной системы.

Этапы проекта по созданию системы бюджетирования


п/п
Наименование этапа Результат Время выполнения*
1 Инициация процесса разработки системы бюджетирования в компании Постановка задачи по внедрению (совершенствованию)
системы бюджетирования
От одного дня до месяца
2 Оценка текущего состояния компании Аналитическая записка с описанием бизнеса компании,
организационно-функциональной структуры,
стратегии развития, проблематики, выводов
От недели до месяца
3 Разработка концепции будущей системы бюджетирования Аналитическая записка (презентация)
с описанием целей и задач бюджетной системы,
временных рамок, финансовой структуры,
состава и взаимосвязи бюджетов
От недели до месяца
4 Разработка методологии бюджетного процесса Бюджетные формы, методики их формирования,
регламент бюджетного процесса
От двух недель до трех месяцев
5 Обучение сотрудников Проведение обучения сотрудников От одного дня до двух недель
6 Поддержка бюджетного процесса Оказание методологической помощи сотрудникам.
Внесение изменений в методологические документы
бюджетного процесса
От трех месяцев до года

* Зависит от масштабов проекта.

Задачи поставлены, рабочая группа сформирована, план работ утвержден – можно приступать к разработке системы бюджетирования. Но прежде нужно решить один крайне важный вопрос – заручиться поддержкой специалистов компании. Во-первых, потребуется проинформировать всех ключевых сотрудников о старте проекта и призвать их оказывать содействие рабочей группе. Если компания небольшая (до 50 человек), можно не прибегать к формальностям, просто провести небольшое совещание. В более крупной организации лучше выпустить распоряжение или приказ, это придаст дополнительную значимость проекту. Во-вторых, имеет смысл заранее позаботиться о мотивации членов рабочей группы. Не обязательно сразу погружаться в разработку методики премирования, но пообещать премию за своевременное и успешное выполнение работ стоит.

О чем следует помнить при внедрении системы бюджетирования

Управлять внедрением бюджетирования как проектом. Отнеситесь к внедрению системы бюджетирования как к проекту – подготовьте планграфик работ, заранее оговорите не только сроки исполнения, но ожидаемые результаты (поэтапно), проводите регулярные совещания. Это поможет рабочей группе спланировать свои действия, а руководству компании даст возможность контролировать процесс внедрения.

Заручитель поддержкой руководства. Удастся ли создать эффективно действующую систему бюджетирования – во многом зависит от заинтересованности руководства в этом проекте. Важно, чтобы генеральный директор или инициатор проекта взял на себя роль лидера рабочей группы, лично участвовал во всех этапах, следил за тем, чтобы проект не отклонялся от намеченного курса, оперативно разрешал возникающие конфликтные ситуации.

Задача первого этапа – изучение текущего состояния компании – состоит в том, чтобы получить полное представление о бизнес-процессах, сильных и слабых сторонах, а также об общей готовности к внедрению си- стемы бюджетирования. В ходе изучения нужно побеседовать с руководством компании и выяснить, какие требования предъявляются к системе бюджетирования, каковы пожелания относительно состава показателей. Все это послужит исходной точкой при разработке концепции бюджетной системы. Также потребуется составить полный перечень бизнес-процессов компании, как основных, так и вспомогательных. Он пригодится позже, при определении состава бюджетных форм.

Распространенная ошибка при внедрении системы бюджетирования

Разработку системы бюджетирования поручили сотруднику планово-экономического отдела, но от текущих должностных обязанностей освобождать его не стали. Спустя отведенное время сотрудник представил вниманию руководства две формы – бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Они не отличались особой оригинальностью и не отражали специфики деятельности компании. Конечно же, руководство таким результатами не удовлетворилось и обратилось за помощью к консультантам.

Причины неудачи проекта:
– не были оговорены требования к системе бюджетирования, отсутствовал план работ;
– в постановке задачи не участвовал топ-менеджмент компании;
– сотрудника не освободили хотя бы частично от текущих обязанностей. Большую часть времени он был занят основной работой, а проектом занимался по остаточному принципу;
– во время разработки бюджетных форм сотрудник не взаимодействовал со специалистами других подразделений.

Если бы в компании разработку системы бюджетирования рассматривали как полноценный проект и соответственно управляли бы им как проектом, то вполне вероятно, что результаты были бы совершенно иными и за услуги консультантов платить не пришлось бы.

На этом же этапе актуализируется организационно-функциональная структура компании. Выясняется, сохранились ли организационные единицы, заявленные в формальной структуре, не изменилась ли система распределения ответственности. Если ранее в компании организационно-функциональная структура не была формализована, лучше это сделать, поскольку без нее не обойтись при построении финансовой структуры и формировании регламента бюджетного процесса.

Изучение состояния компании подразумевает среди прочего и оценку текущего уровня планирования. Потребуется собрать воедино все формы, используемые при планировании подразделениями компании (любые таблицы, отчеты), и проанализировать, в какой степени на текущий момент удовлетворяются требования руководства к составу показателей, все ли бизнес-процессы задействованы в планировании.

И последнее: не будет лишним на этом этапе изучить учетную политику компании (используемые аналитические признаки, методы учета сырья, материалов, готовой продукции, порядок формирования себестоимости). Это необходимо для разработки состава бюджетных показателей и определения требований к принципам формирования фактической информации об исполнении бюджетов.

Результаты изучения текущей ситуации оформляются в виде аналитической записки.

Пример

Аналитическая записка по результатам обследования состояния компании может включать следующие разделы:
– цели и задачи обследования;
– описание деятельности компании. В этом разделе описываются виды деятельности, организационно-функциональная структура, а также проблемные области).

Внедрение системы бюджетирования. Ответы на ваши вопросы

Сколько времени займет внедрение системы бюджетирования собственными силами?

Все зависит от размера компании, а также задач, которые призвана решить система.

В среднем проект может занять от одного месяца до полугодия (без автоматизации). Также потребуется время на методологическое сопровождение бюджетного процесса – примерно 2–3 дня в неделю в период активного формирования бюджета.

Какие вопросы важно задать в ходе изучения текущего состояния компании?

Обязательно поинтересуйтесь следующим:

– каков перечень и состав бюджетов (либо их аналог), используемых в компании; каковы периоды планирования, есть ли формализованные формы планов, каков состав их показателей;
– какие службы участвуют в формировании и утверждении бюджетов, существует ли специальное подразделение, отвечающее за бюджетирование; есть ли документы, регламентирующие ответственность подразделений по участию в бюджетном процессе, и соответствуют ли их положения реальному положению дел в компании;
– какова система контроля за фактическими результатами выполнения бюджетов;
– используются ли результаты план-факт анализа при планировании в дальнейшем.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль