«Госсубсидия позволит за пять лет возместить более 230 млн рублей»

507
Акулова Анастасия
финансовый директор ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС» (Группа МТЕ)
Анастасия Акулова, финансовый директор ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС», о том, как привлечь проектное финансирование на строительство завода в условиях экономической и политической нестабильности, получить от государства компенсацию инвестиционных расходов и создать с нуля финансовую дирекцию.

«Госсубсидия позволит за пять лет возместить более 230 млн рублей»В конце 2013 года «МТЕ КОВОСВИТ МАС» вышла на массовый рынок поставок оборудования для предприятий различных отраслей промышленности, в том числе ОПК, запустила в Азове (Ростовская область) стартап, который сегодня оценивается в 4,1 млрд рублей. В проект входит приобретение и полная реконструкция производственного корпуса, где уже запущен первый сборочный цех площадью 4,7 тыс. кв. м для крупной и мелкой сборки металлообрабатывающих станков, а также оснащения производственных участков высокоточным оборудованием. В прошлом году компания вышла на второе место по импорту станков в России и увеличила выручку в 4,5 раза. Анастасии Акуловой в предельно сжатые сроки нужно было сформировать финансовую дирекцию, привлечь средства для исполнения инвестпрограммы в Азове, внедрить бюджетирование и управленческий учет, настроить алгоритм подготовки отчетности для совета директоров. Особенность ее работы состояла еще и в том, что приходилось балансировать между интересами собственников из двух стран — российским (Группа МТЕ) и чешским (KOVOSVIT MAS). За эффективное и оперативное решение такого комплекса задач Анастасия была признана лучшей среди коллег и получила главный приз национальной премии «Финансовый директор '2014» — 300 тыс. рублей.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС»

Год основания: 2012

Сфера деятельности: станкостроительное производство

— В прошлом году вам удалось привлечь кредит в размере 1,1 млрд рублей. Насколько сложно было найти финансирование под стартап на нестабильном рынке?

— Пришлось провести очень трудоемкую работу. Я принимала непосредственное участие в подготовке и защите бизнес-плана проекта компании. Своими силами мы собрали необходимые материалы, обосновали производственные и строительные бизнес-процессы. Это позволило сэкономить на услугах сторонних организаций, специализирующихся на реализации подобных проектов. Помимо этого была разработана многоуровневая финансовая модель, описывающая деятельность компании на 10 лет вперед с вариативностью изменения объемов производства и реализации, снижения цен, учетом курсовых колебаний. Благодаря этой кропотливой работе удалось убедить кредиторов в привлекательности и надежности нашего стартапа.

Изначально мы рассчитывали на финансирование от Внешэкономбанка (ВЭБ), поскольку проект масштабный и входит в перечень приоритетных для Ростовской области. Однако было принято решение разделить реализацию такого масштабного проекта на две части, и на финансирование первого этапа предприятие привлекло банк «Международный финансовый клуб», но под гарантию дочернего банка ВЭБа.

ПЕРСОНА

Анастасия Акулова, финансовый директор ООО «МТЕ КОВОСВИТ МАС» (Группа МТЕ)

Образование: Байкальский государственный университет экономики и права, Иркутск. Антикризисное управление

Карьера: карьеру финансиста начала в крупном региональном многооперационном холдинге (г. Иркутск), после этого продолжила работу в столичных компаниях, где за шесть лет прошла путь от экономиста до финансового директора. За эти годы были реализованы проекты по организации управленческого учета на предприятиях в разных отраслях экономики, построению систем бюджетирования, систем учета и консолидированной отчетности в холдинге с многофилиальной региональной сетью с участием иностранного капитала.

— Участие в конкурсах и программах господдержки дает свои плоды?

— Несомненно. Например, мы победили в конкурсе проектов, отвечающих требованиям постановления Правительства РФ о компенсации части процентной ставки по инвесткредитам (постановление Правительства РФ от 03.01.2014 № 3). Госсубсидия позволит нам возместить более 230 млн рублей за пять лет. Также мы участвовали в конкурсе проектов в рамках подпрограммы «Развитие отечественного станкостроения и инструментальной промышленности» федеральной целевой программы «Национальная технологическая база», организованном ОАО «Станкопром» (госкорпорация «РосТех»). Проект, который мы заявили, предусматривает создание на нашей площадке производства металлообрабатывающего оборудования токарно-фрезерной группы. Стоимость проекта — 1,8 млрд рублей, при этом треть суммы профинансируем средствами федеральной целевой программы. Вообще, я считаю, что в кризисное время стоит максимально использовать возможности, которые предоставляет государство в рамках поддержки бизнеса. Это не всегда финансовый эффект, в ряде случаев это лоббирование своей позиции, доступ к административному ресурсу. Государство заинтересовано в кооперации с бизнесом, поскольку сейчас приоритеты смещены в сторону развития промышленности и импортозамещения.

— Сказались на деятельности компании введенные экономическое санкции?

— Последствия ощутили. Мы работаем с госкомпаниями, которые в первую очередь попали под внимание санкционного комитета. Например, наши заказчики все чаще выбирают форму сотрудничества на условиях отсрочки платежа либо авансирования, но под банковскую гарантию исполнения обязательств. Дело в том, что некоторые предприятия отрасли ОПК в свое время заказали за рубежом и оплатили импортную продукцию. Однако, прежде чем ее доставили, были введены ограничения со стороны государств-поставщиков. Из-за этого покупатели не могут ни получить товар, ни вернуть за него деньги. В итоге мы вынуждены принимать на себя эти риски. Такова государственная позиция, и с ней приходится мириться. Разумеется, это серьезно осложняет экономическую ситуацию для «МТЕ КОВОСВИТ МАС». Ведь наибольшая активность приходится на III и IV кварталы, в этот период перераспределяются бюджетные средства, проводится большее число тендеров. В то же время, чтобы торговать в конце года, все необходимое нужно приобрести раньше — в первом полугодии и без полученной предоплаты. Кроме того, компания является участником ВЭД и при ввозе товара обязана выплачивать единовременно крупные суммы таможенных пошлин. Такое одномоментное отвлечение из оборота существенных объемов денежных средств покрыть за счет выручки очень сложно.

— Как справляетесь с этими трудностями?

— Приходится пополнять оборотные средства, чтобы совершать сделки с заказчиками, поэтому у компании сформирован портфель операционных кредитов. В силу специфики деятельности у нас нет ликвидных и достаточных залогов. Несмотря на это, в прошлом году удалось добиться открытия лимитов беззалогового финансирования, установления лимитов на банковские гарантии, необходимых для исполнения госконтрактов. Кроме того, были открыты лимиты тендерного кредитования под привлечение финансирования на обеспечение заявки на электронных торговых площадках. Это позволяет оперативно участвовать в конкурсах и не отвлекать оборотные средства. Правда, учитывая существенный рост стоимости заемного финансирования, мы стараемся оптимизировать процесс пополнения оборотного капитала. Изменились не только ставки по кредитам, но и условия предоставления банковских гарантий. Сейчас в бланковой форме банки их практически не выдают. Теперь на данный инструмент распространяется тот же риск, что и на резервирование денежных средств, то есть выросли ставки и требуется обеспечение. Минимальная ставка на краткосрочные обязательства по гарантиям возросла с 2,5 до 3,5 процента. В отдельных случаях стоимость гарантии может достигать 5–7 процентов в зависимости от структуры сделки и обеспечения.

— Расскажите, как создавали с нуля финансовую дирекцию в Азове?

— Труднее всего было найти сотрудников, способных решать поставленные задачи. Сказались свойственные провинциальным городам ограничения в необходимой компетенции и самомотивации. Кадровая работа отнимала очень много времени. Приходилось лично просматривать резюме, встречаться с претендентами. В определенный момент приняла решение переехать в Азов вместе с семьей и пожить там какое-то время, поскольку эффект от периодических командировок был минимальным.

За прошлый год я провела больше 300 собеседований. Когда удалось найти главного бухгалтера и создать бухгалтерию, вздохнула спокойнее. Этот блок можно было доверить компетентным людям, и уже так сильно не беспокоиться за него. В тот момент меня больше беспокоили бюджетирование и управленческий учет, для организации которых не было ни одного сотрудника. Приходилось брать людей, не имеющих нужного опыта. Наибольшее предпочтение при этом отдавала соискателям, которые горели желанием трудиться, познавать новое. По мере формирования финансовой службы я принимала непосредственное участие в обучении персонала основам казначейской функции, валютного контроля, бюджетного процесса, план-фактного анализа, даже навыкам работы в Excel. В итоге была создана финансовая дирекция общей численностью 14 человек, в которую вошли бухгалтерия, планово-экономический отдел и казначейство. Некоторые сотрудники, которых я взяла год назад, уже выросли до начальников.

— Следующим этапом стала постановка бюджетирования и управленческого учета?

— Да, по мере того, как укомплектовывался финансовый штат, появлялся трудовой ресурс, я пыталась в условиях гиперактивного роста компании и меняющейся конъюнктуры рынков выстраивать бюджетирование, управленческий учет и систему подготовки отчетности. Первое время приходилось буквально ходить по отделам, спрашивать, что планируют делать в текущем году, и записывать на бумажках. Затем всю полученную информацию мы собрали воедино, внесли в форму — это и был наш первый бюджет. Конечно, потом его неоднократно дорабатывали. Впрочем, не исключено, что это не окончательный вариант корпоративного плана. Дело в том, что положение о бюджете мы еще не утвердили, так как в компании все стремительно изменяется и пока нельзя зафиксировать бизнес-процессы.

Сейчас бюджет верстается в Excel, включает БДР, БДДС и Баланс. В свою очередь план-фактный анализ ведется в 1С УПП 8.2. Это позволяет нам более оперативно готовить данные для совета директоров, который проходит каждые 2–3 месяца с участием иностранных собственников. Изначально материалы, предоставляемые владельцам компании, содержали скупые фактические данные, изложенные бухгалтерским языком. Каковы же были радость и удивление членов совета директоров, когда они получили первый качественно иной отчет. Финансовая дирекция подготовила его в феврале 2014 года, при этом материал содержал не только предварительную финансовую отчетность за предшествующий год, но и бюджет на предстоящий. Теперь совет директоров получает объективную информацию о финансовом состоянии предприятия, в том числе в графическом представлении и с экспертными комментариями.

— В чем будет состоять стратегическая задача финансовой дирекции в ближайшем будущем?

— Мы уже сейчас начинаем искать резервы под оптимизацию, сокращение издержек. Скоро займемся налоговым планированием. Пока оно у нас осуществляется в минимально необходимом объеме. Также планируем более углубленно заниматься автоматизацией, внедрять МСФО. Ведем переговоры с чешской материнской компанией о возможности консолидации данных из нашей 1С в их систему управления финансами. Это ускорит обработку информации и даст синергетический эффект. Чешский собственник получит более оперативный доступ к сведениям о работе нашей компании, а мы — к передовым технологиям управления. Еще один проект, в котором также нуждается компания, — внедрение электронного документооборота. Данная мера позволит оптимизировать взаимодействие с контрагентами и исключить ручную регистрацию первички в условиях многотысячной номенклатуры.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль