«Все условия система отрабатывает автоматически, затем сама пускает заявку по нужной схеме согласования»

1382
Черныш Иван
руководитель проектного направления ведущего интегратора ИТ-решений для учета и управления (эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности)

- Какие задачи сейчас приходится решать наиболее часто?

- Чаще всего сталкиваемся с задачами по управлению ликвидностью.  Сейчас эта проблема особенно актуальна. Дефицит ликвидности в последнее время все сложнее перекрывать. Виной тому высокие банковские проценты и падение выручки, которое связано со снижением спроса на большинстве рынков. Для крупных компаний с государственным участием в августе 2014 года вышла специальная Директива Правительства Российской Федерации № 5110п-П13, одним из требований которой является организация централизованного казначейство на предприятии. Многие крупные госкомпании, в частности, РКК Энергия, заняты исполнением этой директивы.

- Кроме казначейства, какие задачи еще решаете?

- Если говорить об управленческом финансовом учете задачи по автоматизации можно условно разделить на несколько видов:

  • Казначейство – оперативное управление движением ДДС;
  • Бюджетирование – многосценарное стратегическое и оперативное планирование ДДС и доходов и расходов;
  • Анализ – построение управленческой отчетности с возможностью многомерного анализа данных;
  • Параллельный учет – параллельный управленческий учет либо по стандартам МСФО либо по внутренним стандартам предприятия.

Эти задачи решали как в комплексе, так и по отдельности.  

- С какими сложностями сталкиваетесь?

- Любая автоматизация — это всегда стресс для сотрудников, приходится осваивать новую систему иногда и новую схему работы. Нередко на этапе опытной эксплуатации людям приходится вводить данные в две системы, в старую и новую, что создает дополнительную нагрузку. Кроме того, нередки и случаи саботажа проекта, когда в зону контроля начинают попадать участки, которые раньше были закреплены за отдельными сотрудниками. Наличие контроля ставит под угрозу возможность хищения или превышения полномочий. Еще одной проблемой является отсутствие формализованного процесса как такового. В этом случае параллельно с внедрением системы происходит формирование и самого процесса. Приведу пример: при внедрении системы казначейства генеральный директор дал сотрудникам четкую установку, все заявки на расходование денежных средств регистрировать в системе. В случае, если заявка не зарегистрирована в системе, к оплате она не принимается. Таким образом, в кратчайшие сроки, была поставлена финансовая дисциплина.        

- Какой эффект удается достичь по результатам проекта? Можете привести примеры.

- Конечно, таких примеров много. К примеру, эффект от предотвращения кассовых разрывов. Компания привлекает кредит на покрытие кассовых разрывов около 5 млн рублей в год под 15%. Годовое обслуживание кредита составляло около 820 тыс. рублей.  При суммарной стоимости проекта по казначейству около 1 млн рублей, система может окупиться уже на 2-й год, с третьего приносить прибыль.

Или другой пример, экономии на выплатах по штрафным санкциям, связанным с несвоевременной оплатой компанией своих обязательств. Процент по штрафным санкциям может быть весьма существенным, вплоть до ставки рефинансирования. Функционал по контролю графиков выплат решает эту проблему, так как автоматически резервирует деньги под предстоящую выплату и включает их в платежный календарь.

Существенного эффекта можно добиться при внедрении бюджетирования. По оценкам специалистов компании недополучают до 20% прибыли из-за отсутствия планирования, и это подтверждается опытом. Система многосценарного планирования позволяет учесть возможные неожиданности и к ним подготовиться, к примеру, заранее договориться с банками о возможном финансировании. Вот несколько примеров из моей реальной практики.

При внедрении системы финансовой отчетности перед головной организацией в одной иностранной компании, срок формирования отчетов удалось сократить с 10 дней до 3-4 часов. До этого отчетность формировалась в Excel, и для того, чтобы ее сделать, требовалось произвести трансформацию операций с плана счетов РСБУ на управленческий план счетов, после чего сформировать сами отчеты. Вся эта процедура раньше проводилась в конце месяца. После внедрения системы трансформация РСБУ – УУ стала проводиться on-line в момент регистрации хозяйственной операции. Таким образом срок формирования отчетности значительно сократился.

Другой пример - увеличение скорости оборота компании за счет сокращения срока согласования заявок на расходование денежных средств по проектам с 5-6 дней до нескольких часов. В компании использовалась сложная, многоуровневая схема визирования, включающая различные условия.  Длительное согласование заявок значительно тормозило реализацию проектов компании - нет платежей - не поставляют необходимые материалы и не оказывают услуги.  Внедрение системы электронного оповещения о необходимости согласования, в том числе, с использованием мобильного клиента позволило решить эту проблему. Все условия отрабатываются системой автоматически, и система сама пускает заявку по нужной схеме согласования. Ежедневно обрабатываются несколько сотен заявок. Таким образом удалось на 20-25% ускорить весь процесс реализации проектов. Перед началом работ по автоматизации важно задуматься какой эффект будет от автоматизации, желательно представить эффект в цифрах.  Во многих компаниях руководство выделяет деньги под проект только после экономического обоснования и расчета окупаемости проекта.
        
- На что рекомендуете обращать внимание при выборе партнера по автоматизации?

На мой взгляд, важны 4 ключевых требования при выборе партнера.

  1. Опыт решения схожих задач, как в части функционала, так и в части масштаба.
  2. Наличие собственных решений – если у компании есть «коробочный» продукт который можно взять за основу – эту может существенно сократить сроки и стоимость проекта.
  3. Понимание консультантами бизнеса и его требований. Не всегда заказчик может грамотно поставить задачу программисту самостоятельно, ему на помощь приходит консультант, который может оценить работу и передает ее в разработку в понятном программисту виде.
  4. Сроки/стоимость – которые должны быть конкурентными.  

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль