«Прогноз роста продаж на 10 процентов в текущих рыночных условиях вполне позитивен»

3943
Борисов Роман
финансовый директор Inventive Retail Group
Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group, о том, как на фоне общего падения рынка компания улучшает финансовые показатели, повышая операционную эффективность, контролируя работу торговых точек, автоматизируя бюджетирование.

«Прогноз роста продаж на 10 процентов в текущих рыночных условиях вполне позитивен»Ухудшение экономической ситуации и негативные прогнозы не помешали Inventive Retail Group продемонстрировать высокий рост финансовых показателей. Одна из причин — произошедший под занавес прошлого года всплеск потребительской активности, связанный с ожидаемым в 2015 году повышением цен на импортные товары вследствие падения курса рубля. Люди стремились инвестировать деньги в технику и электронику, совершали покупки, которые были запланированы на более поздние периоды. В итоге розничные продажи компании в IV квартале увеличились на 67 процентов по сравнению с тем же периодом 2013 года, выручка в  2014-м выросла на 46 процентов и составила 25,88 млрд рублей с НДС. Однако успешные результаты работы, по словам Романа Борисова, не связаны только с внешней конъюнктурой. В преддверии кризиса группа вела активную деятельность в сфере повышения операционной эффективности, занималась оптимизацией расходов, а параллельно выполняла проекты по диверсификации бизнеса и автоматизации бюджетирования. Начало 2015 года ознаменовалось для компании завершением крупного проекта по построению трехконтурной модели планирования.

— Как в такой непростой год, как 2014-й , вам удалось показать существенное улучшение финансового результата?

— У нас достаточно смелая и динамичная стратегия развития, придерживаясь которой в прошлом году, несмотря на напряженную обстановку на рынке, мы открыли 59 новых магазинов под различными брендами. Тем самым компания увеличила число торговых точек до 280, а количество посетителей всех магазинов группы за год составило 31,7 млн человек. Отмечу и еще один важный момент: мы завершили проект по диверсификации бизнеса. Прежде компания ассоциировалась с одним брендом — Apple, в то время как в портфель группы помимо него уже входили такие сети магазинов, как Samsung, Lego, Sony и Nike. Удельный вес их в общем объеме выручки и прибыли стремительно увеличивался, и в 2014 году Samsung и Lego стали сопоставимыми по отдаче с re:Store. Кроме того, в прошлом году в портфель компании вошло еще три новых бренда: Prenatal, UNOde50 и Street Beat. Эти факторы показывают, что основная цель диверсификации по брендам достигнута. Сегодня мы имеем гармоничную структуру портфеля и продолжаем ее формировать, приобретая и развивая новые направления.

Разумеется, когда на рынке усилились негативные ожидания и начал скакать курс, мы первым делом внесли изменения в нашу программу развития. В 2015 году планируем открыть 20 новых магазинов, поскольку для них уже подготовлены площадки. Все остальные новые проекты пока заморозили. В этом отношении компания будет придерживаться консервативной политики. Кроме того, мы продолжаем жестко контролировать эффективность бизнеса — отслеживать показатели магазинов и при необходимости закрывать убыточные.

На величину продаж в 2015 году повлияют в совокупности такие факторы, как рост цен, выход магазинов, открытых в прошлом году, на «крейсерскую скорость» по выручке и сокращение реализации в штуках. Ожидаем, что за счет кумулятивного эффекта увеличение продаж по сравнению с прошлым годом составит порядка 10 процентов. Такой уровень показателя в текущих рыночных условиях вполне позитивен.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

Inventive Retail Group


Год основания: 2005.

Сфера деятельности: розничная торговля.

Основные факты: входит в состав группы компаний LANIT. Состоит из 80 магазинов re:Store формата Apple Premium Reseller в России' 19 магазинов Humac в Дании, 72 фирменных магазинов Samsung, 81 сертифицированного магазина LEGO, 15 салонов Sony Centre, 18 фирменных магазинов Nike, 10 магазинов Prenatal Milano, магазина UNOde50 и 3 магазинов Street Beat. В 2014 году в портфель компании вошло три новых бренда: Prenatal, UNOde50 и Street Beat.

— Как повышаете операционную эффективность существующих торговых точек?

— Реализуем проект по комплексному управлению потерями. Под моим руководством контрольно-ревизионный отдел (КРО). В течение пяти лет мы проводили регулярные сплошные инвентаризации всех магазинов группы. Ребята добились отличных результатов: в 2014 году потери по отношению к выручке достигли 0,161 процента. Однако изучив лучшие практики, мы пришли к выводу, что нужно делегировать обязанность по проверке директорам магазинов, с условием обязательного представления инвентаризационных актов раз в месяц. При этом сотрудники КРО будут проводить ревизии с меньшей периодичностью, например, раз в полгода, и только в отношении наиболее рисковых с точки зрения потерь торговых точек и товарных категорий. Высвободившийся при этом трудовой ресурс в КРО будет осуществлять анализ и контроль потерь «у кассы», которые связаны с возвратом средств, скидками, картами лояльности, оказанием дополнительных услуг. По отраслевой статистике именно с ними связано 70 процентов всех потерь и только 30 процентов — с утратой товара, денег и основных средств. Мы централизуем функцию управления потерями в КРО. Прежде она была «размыта» между департаментами. Проект займет порядка девяти месяцев.

Параллельно мы занимаемся оптимизацией непрофильных закупок. Два года назад передали эту функцию на аутсорсинг. В результате за этот период сэкономили порядка 70 млн рублей. В 2015 году планируем усовершенствовать взаимодействие с аутсорсером, больше вовлекая в этот процесс владельцев бюджетов.

— Недавно вы завершили автоматизацию бюджетирования на базе SAP BPC. Во сколько обошелся проект?

— Точные суммы раскрыть не могу. Но, по нашим расчетам, проект окупится за  три-четыре квартальные итерации подготовки бюджета и даст рост прибыли примерно на 0,5 процента. Поскольку в компании уже применялась отлаженная система планирования, было принято решение воспользоваться услугами частного эксперта для разработки методологии. Разумеется, это позволило на порядок снизить стоимость. В качестве интегратора выступила материнская компания Inventive Retail Group — ГК «Ланит». Специалисты холдинга провели аудит представленной методологии, дали ценные рекомендации по ее корректировке, спроектировали необходимые формы, протестировали и настроили новую систему. Данный подход к реализации проекта позволил получить два независимых взгляда со стороны методолога и интегратора.

— В связи с чем решили переходить на новую ERP-систему ?

— Для нас она не новая. Изначально мы использовали следующую архитектуру баз данных. Товародвижение и логистика реализованы в отдельном модуле SAP. Затем данные товарного учета импортируются в виде проводок в программу «1С: 8.2.», в которой мы ведем бухгалтерский, налоговый и управленческий учеты. Для составления управленческой отчетности, планирования и проведения план-факт анализа в компании прежде использовались возможности Excel. Таким образом, мы применяли множество инструментов, в отдельных средах и с элементами ручной обработки. В связи с этим назрела необходимость сделать процесс менее трудоемким, более безопасным и оперативным. В результате был внедрен модуль SAP BPC для бюджетирования и  план-факт анализа.

Стартовавший в 2013 году проект предусматривал автоматизацию всех трех используемых контуров планирования. В ноябре 2014 года мы запустили ключевой модуль — «Бюджет», немного позже — «Модель магазина», а в феврале текущего года — «Стратегическую модель».

ПЕРСОНА

Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group

Образование: окончил экономический и юридический факультеты Волгоградского государственного университета, в 2000 году защитил кандидатскую диссертацию на тему «Организация управленческого учета на перерабатывающих предприятиях». В 2008 году получил квалификацию МБА в МШБ «Синергия».

Карьера: более 10 лет на руководящих должностях в бизнесе. С 2004 по 2007 год занимал пост финансового директора компании «Союз-Виктан» (Россия), с 2007 по 2009 год — финансовый директор дистрибьютора «АСБ-Рейтинг». С 2009 года — финансовый директор Inventive Retail Group

— Расскажите, что собой представляет трехконтурная модель планирования и чего достигли в результате автоматизации.

— Все три перечисленных мной модуля взаимосвязаны, но предназначение у них разное. Так, модуль «Стратегическая модель» нужен для проигрывания различных сценариев развития бизнеса. Любой можно посчитать за  два-три дня. Отсюда мы также берем KPI для квартального бюджетирования. Они позволяют в процессе подготовки бюджета согласовать его со стратегией.

Контур «Бюджет» содержит большой массив данных и используется для формирования подробных планов. Детальный квартальный бюджет в новой системе мы можем подготовить за две недели. На его основе специалисты финансовой службы проверяют на соответствие утвержденным плановым значениям заключаемые договоры и заявки на оплату.

«Модель магазина» позволяет принимать решения по конкретной торговой точке. Например, в 2014 году из 200 просчитанных с ее помощью проектов мы запустили 59, то есть более 70 процентов кейсов отсеяли. Создается модель не более двух часов. Данные из программы мы используем при квартальном бюджетировании.

Благодаря подробной аналитике, мы можем извлечь выгоду при формировании бюджета. Рассмотрю на примере доходной части. Первоначально выручка формируется исходя из трафика, среднего чека и конверсии. В данном процессе участвуют дирекция по рознице и дирекция по маркетингу. На этом этапе мы формируем две версии выручки. Третью определяет дирекция по логистике и закупкам в разрезе товарного сплита. Далее мы сопоставляем полученные варианты. Оценив позицию каждой дирекции, можно увидеть резерв и скорректировать бюджетные показатели. Аналогичным образом можно искать возможности оптимизации и в расходной части бюджета.

Представленная в системе детализация дает возможность разложить каждую расходную статью на составляющие факторы: цена ресурса/норма потребления/драйвер. Так, прежде затраты на банковскую комиссию мы получали в общей сумме и оценивали ее, соотнося с выручкой. Для анализа содержания статьи финансисты должны были вручную выбирать цифры. Теперь этот процесс автоматизирован. По факту и по плану ее можно расшифровать по направлениям банковских услуг. При этом цена ресурса — это количество копеек, которое приходится на 1 рубль выручки (по эквайрингу, инкассации, потребкредитам, безналичным платежам). Норма потребления — доля выручки конкретного вида в общей выручке. Драйвер — общая выручка. Таким образом, статью можно планировать и анализировать по составляющим факторам. Так проще искать резервы и ставить задачу казначейству. Есть большая разница в формулировке «мы хотим снижения процента банковских комиссий в выручке с 0,86 до 0,81 процента» и «мы хотим снизить расходы на банковские комиссии за счет снижения тарифа по экварингу с 1,5 до 1,4 процента».

В целом новое решение на базе SAP BPC позволило снизить количество ручных операций и дало больше возможностей для анализа.

— Чем, на ваш взгляд, сегодня нужно руководствоваться финансовому директору в своей работе?

— Изменение экономической ситуации на рынке для финансового директора не является критичным. Как и прежде, он озабочен вопросами рентабельности и ликвидности, просто сейчас акцент все больше смещается в сторону второго показателя. Большинство финансистов сделали выводы после кризиса 2008 года, поэтому для них очередное ухудшение конъюнктуры — это лишь возможность применить имеющийся опыт и приобрести новые ценные навыки.

«Прогноз роста продаж на 10 процентов в текущих рыночных условиях вполне позитивен»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль