«Должность финдиректора предполагает быть осторожным и осмотрительным, но система контроля не должна быть избыточной»

1308
Буйнов Павел
финансовый директор ООО «Трансвагонмаш»

- Создавая филиальную сеть, компании повышают удовлетворенность клиентов комплексом предоставляемых услуг в этом регионе. Для этого центры управления обслуживанием и продажами также переносятся ближе к клиентам. Как выстроена схема работы в вашей компании?

- Наша компания занимается ремонтом грузовых вагонов, которые курсируют по всей территории России. Заказчики при выборе вагоноремонтного предприятия учитывают не только показатели качества и стоимости ремонта, но и его месторасположение, так как стоимость доставки вагона в ремонт зависит от расстояния и имеет существенное значение в структуре затрат владельца вагона. В связи с чем, наши предприятия размещены в разных регионах страны. А для удобства обслуживания клиентов, оптимального распределения и управления денежными ресурсами и производственными активами мы предпочли создание филиальной сети системе дочерних предприятий.

- Удаленные филиалы полностью контролировать очень сложно. Для этого многие компании создают единый расчетный центр группы, который позволил бы отказаться от дублирующих казначейских функций, сократить затраты на персонал, контролировать расходуемые средства, получать оперативную информацию о финансовом состоянии филиалов, отслеживать выполнение плановых показателей бюджета и т.д. Какую модель применяет ваша компания?

-Несмотря на то, что должность финансового директора предполагает быть осторожным и осмотрительным, я считаю, что система контроля не должна быть избыточной. Во-первых, каждый элемент контроля требует дополнительных расходов трудовых и материальных ресурсов. Во-вторых, система контроля должна способствовать, прямо или косвенно, развитию бизнеса, а не его удушению через выстраивание безграничных систем отчетности и юридических барьеров, тем самым превращая руководителей и работников филиалов в «роботов» без права на оперативное принятие решения даже по не сложным вопросам, на творческую и ответственную бизнес инициативу. Руководствуясь этими принципами, мы стараемся выдерживать баланс интересов менеджеров филиалов и центрального аппарата, распределяя зоны ответственности и делегируя полномочия, оставляя ключевые бизнес компетенции под контролем центрального офиса.

- Какие направления контролирует головной офис?

- Ценообразование стоимости услуг, взаимодействие с ключевыми заказчиками, управление долговой нагрузкой и распределение финансовых ресурсов, судопроизводство, инвестиционную и техническую политику, централизованный закуп дорогостоящих запасных частей. У нас выстроена система оперативного, краткосрочного и долгосрочного  планирования финансово-хозяйственной деятельности с последующим контролем их исполнения на разных уровнях принятия решений, от директора филиала до акционеров. Для подтверждения предоставляемых данных и контроля соответствия филиалов заданным требованиям центрального аппарата в части реализации технической, финансовой и инвестиционной политики, мы проводим регулярные выездные ревизии. Также, все предприятия работают в единой системе учета и отчетности, основанной на платформе 1С: УПП, где формируется не только регламентированная отчетность, но и управленческая. Что позволяет проводить оперативный мониторинг необходимых показателей. Мы постоянно дорабатываем систему автоматизации, но, тем не менее, пока еще много отчетов формируется в excel.

- У филиалов есть возможность проведения платежей на непредвиденные нужды или такие расходы обязательно согласовываются с центральным офисом?

- Объективно, у директора филиала периодически возникает потребность в срочных платежах. Например, был случай в филиале на Дальнем Востоке, где разница с Москвой 6 часов, – вышел из строя электродвигатель, столь необходимый для обеспечения производственного процесса, а запасного двигателя в тот момент не оказалось. Если бы директор действовал строго в соответствии с процедурами оформления, согласования и оплаты заявок через центральный офис, то филиал мог бы потерять несколько дней и не выпустить плановый объем вагонов из ремонта. Мы приняли решение наделить полномочиями директора филиала принимать самостоятельные оперативные решения для оплаты необходимых покупок с лимитом стоимости. Также, на расчетном счете филиала имеются небольшие остатки денежных средств под эти нужды. Если по каким-то причинам на счете недостаточно средств, которые филиал получил без целевого назначения, то директор филиала может воспользоваться целевыми остатками, которые филиал получил для оплаты установленных обязательств, с последующим их восполнением и использованием по целевому назначению.

- Ваши предприятия размещены в разных регионах страны. Как проходит согласование платежей с учетом разницы во времени?

- Мы разработали и внедрили собственную программу для автоматизации казначейских операций на платформе 1С УПП.  Одна из подзадач которой – автоматизированная система прохождения процедуры согласования заявок на оплату. Для ускорения прохождения всех этапов согласования ответственное лицо за последующий этап получает автоматическое сообщение о поступлении новой задачи на согласование. Это позволяет ему не тратить время и многократно входить в систему для проверки наличия новых задач, а также сокращает время реакции на запрос на согласование. Более того, у некоторых сотрудников сообщения синхронизированы с мобильными устройствами, что также способствует оптимизации общего времени.

- Какой подход к процессу бюджетирования позволяет свести к минимуму процент отклонений плана от факта и контролировать деятельность как группы в целом, так и входящих в нее компаний в отдельности?

- Сложность в обеспечении точности планирования заключается в том, что наши предприятия не выпускают готовую продукцию, где себестоимость производимой продукции можно рассчитать с высочайшей точностью. Стоимость и себестоимость ремонта грузового вагона невозможно определить до момента пока вагон не окажется в нашем распоряжении, и мы не проведем его разборку на узлы и детали и не проведем их обследование. Кроме того, ни один заказчик, оператор подвижного состава, на момент формирования заказа, как месячного, так и годового, не может сказать точно, какого рода и модели будут вагоны, и в каком техническом состоянии они поступят к нам в ремонт. Есть много и других нюансов, которые значительно увеличивают вероятность отклонения плановой стоимости ремонта вагонов, заложенной в бюджете доходов и расходов, от фактической. Но наши специалисты смогли решить и эту проблему, декомпозировали ее на ключевые  драйверы ценообразования, определили их поведение и зависимость от многообразия внешних факторов, систематизировали базу данных, и, опираясь на нее, добились минимальной погрешности в отклонениях плана от факта. К тому же, эта работа оказалась очень полезной для план-факторного анализа отклонений и понимания на какие моменты обращать внимание при контроле и управлении затратами. Методика расчета экономических показателей доведена до филиалов.

- Подходы к управлению дебиторской задолженностью во многом зависят от специфики бизнеса. Что помогает вам держать дебиторскую задолженность под контролем и сводить к минимуму риск возникновения кассовых разрывов?

- В нашем бизнесе перечень потенциальных заказчиков ограничен и со всеми ключевыми игроками мы имеем длительные отношения. И как результат, мы хорошо понимаем текущее финансовое положение заказчика. С заказчиками, у которых небольшой парк вагонов и объем ремонтов, у нас заключены договора с условием авансового платежа (частично покрывает наши прямые затраты) до начала ремонта. Также мы проводим мониторинг установленного набора параметров, в том числе показателя оборачиваемости дебиторской задолженности в разрезе заказчиков и если показатель выше установленного пограничного значения, то начинается процедура работы с проблемной задолженностью. Кроме того, мы договорились со всеми основными поставщиками ТМЦ об отсрочке платежа, что позволяет нам сократить потребность в заемном капитале для поддержания оборотных средств.

- Среди финансовых специалистов есть мнение, что оперативная управленческая отчетность не должна быть перегружена информацией. Все должно умещаться буквально на одном листе формата А4. Вы согласны с этим?

- Отчасти да. Некоторая информация может уместиться и на четверти листа и ее будет более чем достаточно для принятия решения, в то время как для другой задачи может и листа А3 не хватить,  но это ни о чем не говорит. Я тоже сторонник форматировать данные под потребность конкретной задачи и избегать «засорение» отчета ненужной информацией. Но это уже профессиональное искусство исполнителя, понимающего суть и предназначение отчета. Очень приятно читать и пользоваться отчетом, где грамотно, сбалансировано и «по делу» применяются графики, диаграммы, таблицы и тексты, позволяющие быстро увидеть нужную информацию и оценить ситуацию - это ключевое свойство оперативных данных.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль