«Мы перешли от агрессивного роста к стратегии повышения финансовой устойчивости»

759
Пташинский Василий
финансовый директор ГК «Автомир»
В докризисный период стратегия группы компаний «Автомир» предусматривала активное развитие: ежегодно открывалось от 10 до 15 комплексов по продаже и обслуживанию автомобилей. В то время цель – выход компании на IPO – требовала высоких темпов роста бизнеса. Но из-за рыночной ситуации публичное размещение не состоялось, и акционеры поменяли бизнес-стратегию от агрессивного роста к повышению эффективности, удержанию доли рынка и укреплению финансовой устойчивости.

«Мы перешли от агрессивного роста к стратегии повышения финансовой устойчивости»Несмотря на резкие колебания рыночной конъюнктуры и высокую конкуренцию в своем сегменте, «Автомир» сохраняет статус одного из лидеров отечественного авторитейла. По итогам 2012 года было продано более 100 тыс. автомобилей, выручка компании выросла на 26 процентов по отношению к 2011 году. По словам финансового директора группы компаний «Автомир» Василия Пташинского, в 2013 году компания не ожидает глобальных потрясений на рынке и пока не планирует менять подход к управлению бизнесом, который по итогам нескольких посткризисных лет подтвердил свою эффективность. Сегодня в центре внимания финансовой службы компании – жесткий контроль над инвестиционными программами и показателями долговой нагрузки.

– Агентство Moody's недавно опубликовало негативный прогноз развития авторынка. Разделяете ли вы опасения аналитиков? Что делаете для снижения рисков, обусловленных конъюнктурой?

– Действительно, сейчас наблюдается негативная тенденция на рынке, по нашим данным конец 2012 года по отношению к началу показал замедление роста продаж, он фактически закончился. Косвенно об этом свидетельствует рекламная и маркетинговая активность производителей и продавцов – они проводят множество специальных акций, предлагают скидки, практикуют другие меры, стимулирующие спрос. В начале прошлого года подобных предложений не было, по некоторым моделям машин наблюдался дефицит, на них была очередь. Мы рассчитываем, что продажи в наступившем году сохранятся на уровне 2012-го. Планы реализации по конкретным моделям уже согласованы с производителями. По каким-то маркам они увеличились, по другим снизились, колебания составляют не более 25 процентов, но в целом мы должны выйти на прошлогодние показатели.

В то же время мы ожидаем изменения в структуре выручки за счет увеличения доходов от сервисного обслуживания. Дело в том, что благодаря хорошей динамике продаж в 2012 году заметно расширился парк автомобилей, проходящих у нас плановое и внеплановое техническое обслуживание. То есть при сохранении прежнего объема реализации автомобилей в натуральном выражении доходы от продаж, не исключено, сократятся из-за различных скидок покупателям, однако мы рассчитываем нивелировать это снижение за счет поступлений от сервисного обслуживания.

В нашей сфере сервис – очень стабильная часть бизнеса. Понятно, что чем больше продаж, тем больше парк гарантийных машин и объем сервиса. Но парк уменьшается не сразу после того, как падают продажи, и наоборот, не сразу увеличивается после их роста, этот процесс достаточно инертен и происходит с запозданием. Так, в кризис 2009 года объем продаж автомобилей упал в два раза, в то же время выручка сервиса осталась практически на уровне 2008 года, и данное направление генерировало половину валового дохода компании. Вообще в автобизнесе сервисное обслуживание по определению более рентабельное, наценка составляет свыше 30 процентов против 5 процентов при продаже машин. Но если говорить о глобальных рисках, в принципе при грамотном управлении автодилеры могут без сильных потрясений пережить кризисное падение продаж в течение полутора–двух лет за счет рентабельности и стабильности сервиса.

Досье компании

Группа компаний «Автомир»

Год основания: 1993.

Сфера деятельности: продажа автомобилей, автосервисные услуги.

Основные факты: первый автосалон был открыт в 1994 году, представленные автомарки – ВАЗ и ГАЗ. Сегодня торгово-сервисная сеть группы объединяет 41 дилерский центр, в том числе два в Казахстане. В них реализуются автомобили 21 бренда. «Автомир» входит в тройку крупнейших авторитейлеров по объему продаж.

– Какие стратегические задачи стоят сегодня перед компанией, как они менялись?

– Раньше компания вела достаточно активную работу по завоеванию рынка – в год открывалось в среднем 10–15 ТСК (торгово-сервисных комплексов. – Прим. ред.). Темпы роста компании опережали рыночные, тогда это был важный фактор для успеха IPO, и планы по публичному размещению акций были. Однако в условиях кризиса, чтобы сохранить свои позиции на рынке, пришлось в срочном порядке менять стратегию. Сейчас наша политика – это повышение эффективности, прибыльности и укрепление финансовой устойчивости. Фактически это означает, что мы нацелены на планомерное, небыстрое развитие и повышение эффективности бизнес-процессов. Есть четкие ограничения, которых мы строго придерживаемся в нашей инвестиционной деятельности, прежде всего это показатели предельной долговой нагрузки. Так, отношение собственных и заемных средств по группе компаний должно быть не ниже 30 к 70. Такой лимит мы установили после стресс-тестирования.

– Сейчас вы реализуете какие-либо инвестиционные программы?

– Когда мы развивали сеть в регионах, то сначала открывали временные комплексы – это арендованные, не соответствующие стандартам дистрибьюторов площадки. Мы договаривались, что будем работать во временном комплексе на протяжении трех лет и в течение этого срока построим ТСК в соответствии с требованиями производителей. Частично эта программа по каким-то объектам завершена, а по некоторым – в процессе реализации. В эти проекты и вкладываем, поскольку имеем соответствующие обязательства перед производителями. Объем финансовых вложений в 2012 году составил около 700 млн рублей, на этот год запланировано примерно столько же. Как правило, для создания комплексов привлекается проектное финансирование. Что касается новых проектов, то мы рассматриваем лишь те, по которым показатель IRR не ниже 30 процентов, а срок окупаемости – не более семи лет. Эти формальные требования сами по себе отсекают более 80 процентов поступающих предложений.

Персона

Василий Пташинский, финансовый директор группы компаний «Автомир»

Образование: окончил Московскую государственную академию пищевых производств, квалификация – инженер-экономист.

Карьера: в компанию «Автомир» пришел в 1997 году, в 2003 году был назначен на должность руководителя направления бухгалтерского учета и налогового консалтинга, а в 2007 году занял пост финансового директора, член правления. До этого на протяжении двух лет работал в органах налоговой полиции специалистом по судебно-экономическим экспертизам. В 2009 году вошел в число «1000 самых профессиональных менеджеров России» по версии Ассоциации менеджеров России.

– Как у вас построен процесс планирования, каков его горизонт?

– У нас сквозное планирование – от стратегического до оперативного. Исходя из целей и установок акционеров, разрабатывается стратегический план на три года, который ежегодно актуализируется и утверждается. Менеджмент компании составляет трехлетнюю маркетинговую программу в разрезе направлений деятельности с подробной детализацией на ближайший год. Следующий шаг – это утверждение планов продаж новых автомобилей по регионам, маркам машин и торговым комплексам. Одновременно планируем показатели по сервисной деятельности, установке дополнительного оборудования, реализации подержанных автомобилей, финансовым услугам и прочим сопутствующим продажам. Эти планы оцифровываются и закрепляются в бюджете, что невозможно оцифровать – формулируется в виде конкретных задач управленцам, например, внедрение нового программного обеспечения или разработка системы конкурсных закупок. Поскольку одной из наших приоритетных задач является повышение эффективности бизнеса, то в бюджет закладываем реалистичные параметры, но максимально «напряженные» – ориентируемся на результаты лучших наших комплексов. Кроме того, мы обмениваемся некоторыми данными по видам деятельности с рядом крупных конкурентов. Благодаря сравнительному анализу, каждый находит свои слабые и сильные стороны, что способствует совершенствованию бизнес-процессов.

– Какими именно данными обмениваетесь?

– В большей степени производственными показателями: выработка на один пост, стоимость одного нормо-часа, количество дополнительного оборудования на одну машину, доля кредитных продаж в общем объеме и т.п. По понятным причинам, никто не раскрывает, каким образом добились тех или иных показателей, только данные, которые показывают саму возможность выйти на тот или иной уровень. И все же в первую очередь мы опираемся на собственную статистику. Например, у одного комплекса хорошо развита система страховых продаж, у другого – установка дополнительного оборудования. И здесь основная задача – анализировать показатели по нашим центрам и направлениям, формировать рейтинги и повышать эффективность слабых в каких-то аспектах комплексов, перенося туда опыт более успешных коллег. Сравнение с другими игроками рынка нужно в большей степени для подтверждения, что наши показатели не хуже, а где-то даже лучшие, нежели у конкурентов.

– Как построена мотивация для руководящих и линейных сотрудников?

– Ключевые сотрудники, отвечающие за финансовые результаты компании – директора наших торговых центров и автосервисных станций, их главные KPI – чистая прибыль и доля на локальном рынке. Понятно, что эти два параметра конкурирующие: можно получить долю рынка, предоставив большие скидки, но при этом чистая прибыль снизится. Кроме того, используется комплексная интегральная оценка по разным направлениям деятельности, включающая многие критерии: от своевременности ввода данных в учетные системы до текучести кадров. Все эти параметры есть в формуле зарплаты, но их вес существенно меньше, чем у прибыли и доли рынка. KPI подчиненных связаны непосредственно с их деятельностью. Например, если мы говорим об отделе дополнительного оборудования, то это удельный доход на один автомобиль от продажи оборудования, у продавцов, соответственно, количество реализованных машин и доход от продаж.

– Как организован финансовый блок в вашей компании?

– Изначально вся финансовая служба была сосредоточена в Москве. С открытием комплексов в регионах на каждом объекте появлялась своя бухгалтерия. Два года назад мы стали укрупнять структуру, создав единые учетные центры в каждом регионе присутствия. И получили заметный эффект в виде сокращения издержек. Оценив это, мы приняли решение о дальнейшей централизации, когда вся финансовая служба будет сконцентрирована в одном офисе, но не в Москве, а в регионе, чтобы эффект от консолидации не был нейтрализован высокими расходами на оплату труда и аренду в столице. Это поэтапный процесс.

Личные темы

Любите путешествовать на автомобиле?
Машины – это, конечно, хорошее, комфортное и быстрое средство передвижения, но для отдыха и путешествий предпочитаю самолеты. Я отправляюсь в отпуск два-три раза в год, предпочитаю спокойный отдых либо в европейских городах, либо на море. Давно планирую, но пока никак не получается, поездку на горнолыжный курорт.

Каким спортом занимаетесь?
Люблю волейбол и лыжи, на лыжах часто катаюсь в лесу рядом с домом.

Чем бы вы занялись, если бы пришлось отказаться от профессии финансового директора?
Наверное, я бы попробовал себя в качестве преподавателя экономических дисциплин в вузе.

Что вы считаете своим самым большим профессиональным достижением?
Проведение юридической реструктуризации группы и оптимизацию учета в период подготовки к выходу на IPO.

«Мы перешли от агрессивного роста к стратегии повышения финансовой устойчивости»

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль