Как внедрить систему бюджетирования

10313
Николаев Игорь
финансовый директор ООО «Арлифт»
После запуска системы управленческого учёта и отчётности финансовому директору предстоит разработать и внедрить систему бюджетирования или, другими словами, бюджетного управления, включая финансовую структуру компании, формы бюджетов ЦФО и бюджетный регламент. Это позволит запустить процесс проактивного, то есть опережающего финансового менеджмента в компании.

Практически все компании сознают важность бюджетирования как ключевого инструмента управления финансами. На практике многие начинают внедрять систему бюджетирования даже до управленческого учёта и отчётности. На мой взгляд, это не совсем правильно: при отсутствующей методологии учётного процесса, бюджетирование будет либо недостаточно эффективно, либо слишком трудоёмко, с точки зрения контроля за исполнением бюджетов и осуществления план-фактного анализа.

Поэтому бюджетирование имеет смысл запускать только после того, как в компании внедрена система управленческого учёта и отчётности, как минимум, в части учёта движения денежных средств. То есть компания должна иметь работающую форму ОДДС, рубрикатор статей движения денежных средств, с чёткими правилами отнесения различных видов платежей к конкретным статьям, и запущенный процесс отражения в учёте денежных транзакций в разрезе утверждённых статей.

При таких исходных параметрах процесс внедрения бюджетирования становится весьма простым. Поскольку компании обычно начинают внедрять управленческий учёт и отчётность с учёта денежных потоков, бюджетирование имеет смысл запускать с внедрения бюджета движения денежных средств (БДДС). Для этого потребуется:

  1. Определить форму консолидированного БДДС компании. В подавляющем большинстве случаев эта форма будет совпадать с формой отчёта о движении денежных средств — это позволит не придумывать с нуля методологию определения показателей бюджета и легко осуществлять план-фактный анализ.
  2. Сформировать финансовую структуру компании — структуру центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это подразделения компании, имеющие свои собственные бюджеты, из которых будет собираться консолидированный бюджет компании. Поэтому важно создать правильную структуру ЦФО, отклоняясь при необходимости от организационной структуры компании (так как некоторые подразделения компании по своей сути могут не являться ЦФО). На первом этапе не стоит создавать многоуровневую систему ЦФО, это можно будет сделать позднее, на стадии внедрения бюджетов ЦФО в подразделениях.
  3. Для каждой статьи консолидированного бюджета определяется список ЦФО, к которым может относиться данная статья. Некоторые статьи относятся только к одному центру финансовой ответственности, например, статья «Поступления от покупателей», относится к службе продаж, статья «Расчёты с поставщиками» — к службе снабжения и т.д. Вместе с тем есть ряд статей, которые могут использоваться разными ЦФО, например, «Командировочные расходы». Эта статья должна быть в бюджете каждого центра финансовой ответственности, сотрудники которого ездят в командировки.
  4. Сформировать бюджеты ЦФО, в которые включаются все статьи консолидированного бюджета, относящиеся к каждому ЦФО.
  5. Создать бюджетный регламент — небольшой, на одну-две страницы, документ, описывающий порядок действий всех участников процесса бюджетирования: генерального директора, финансового директора, руководителей ЦФО по формированию, утверждению и исполнению бюджетов ЦФО и консолидированного бюджета.

Бюджеты ЦФО вместе с бюджетным регламентом рассылаются руководителям центров, которые под руководством финансового директора формируют свои первые бюджеты. Как правило, для этого используется знакомый всем Excel. На данном этапе не надо стремиться к максимальной точности и подробности бюджетов — бюджетирование, в первую очередь, это управленческая процедура, поэтому очень важно запустить сам процесс, а над его точностью можно будет работать позднее.

Вместе с тем, финансовый директор должен уже на стадии внедрения бюджетирования наладить рабочий контакт с руководителями ЦФО в части отслеживания их производственных планов и мониторинга событий, которые могут эти планы скорректировать. Несмотря на то, что бюджеты ЦФО формируются руководителями самих центров, финансовый директор должен хорошо знать обстановку внутри подразделений, чтобы гарантировать адекватность принимаемых финансовых планов, так как в конечном счёте именно он отвечает за работоспособность системы бюджетирования и является одним из главных выгодоприобретателей от её успешного функционирования.

Более подробно о процессе внедрения бюджетирования и сопровождающих его подводных камнях мы говорили на вебинаре «Бюджетирование в малом и среднем бизнесе». Посмотреть запись вебинара можно на сайте журнала «Финансовый директор».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Какие вопросы вам задают на защите годового отчета директор и акционеры? Выберите, пожалуйста, все возможные варианты.

  • Почему столько ушло на налоги? 50%
  • Почему такая выручка? 22.41%
  • Если есть прибыль, то где деньги? 60.34%
  • Какие дивиденды получим? 18.97%
  • Какой результат будет в следующем году? 44.83%
  • Почему мы платим премии сотрудникам отдела «Н» если план компании не выполнен? 24.14%
  • У нас прибыль, зачем брать еще кредит? 18.97%
  • Почему не все расходы учли в налоговом учете? 18.97%
  • А почему такая большая кредиторская задолженность? 29.31%
  • А почему в августе нет выручки, ведь были заказы в работе и оплаты приходили? 12.07%
  • Какие премии в этом году вы планируете выплатить топ-менеджерам и почему? 12.07%
  • Какие результаты будут у компании через 5-10 лет. Ваши прогнозы? 24.14%
  • Если у нас убытки, может просто закрыть фирму или продать? 39.66%
  • Как мне понять, что годовой отчет составлен верно, что в нем нет манипуляций? 32.76%
  • Как обстоят дела у других предприятий конкурентов? 15.52%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль