Матрица для финансового директора

2011
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
До сих пор приходится сталкиваться с мнением, что обучение и работа на Западе не только не помогают карьере в России, но даже могут повредить ей. При этом, как правило, имеется в виду некая российская специфика, которую нельзя постичь, работая за границей. Тем не менее все больше соотечественников – выпускников западных бизнес-школ, работавших в успешных зарубежных компаниях, занимают руководящие позиции в российских фирмах, личным опытом доказывая, что законы бизнеса по большому счету едины для всего цивилизованного мира.
Матрица для финансового директора

— Марат, первый вопрос: читаете ли Вы наши интервью с коллегами в рубрике «Карьера и образование» и если читаете, то на что обращаете внимание?

— Читаю. Интересно понять, как человек достиг того положения, которое он сегодня занимает.

— Говоря о начале Вашего карьерного пути, хотелось бы отметить, что Вы — первый из героев рубрики «Профессионал» с гуманитарным образованием. Финансист-гуманитарий — это не парадокс?

— В свое время меня интересовал вопрос, какое образование у СЕО1 крупнейших компаний. Больше всего меня поразил Пол Райкман (Paul Reichman), СЕО известной девелоперской компании Olympia and York. Его состояние в начале 90-х годов достигало 14 млрд долларов. Так вот у него было единственное образование — специалист по талмуду. Среди СЕО, CFO есть гуманитарии, например историки. Словом, непонятно, откуда большинство.

Справка

Марат Девлет-Кильдеев родился 12 декабря 1964 года в Ленинграде. В 1987 году окончил филологический факультет Ленинградского государственного университета. В 1988—1990 годы работал перевод-чиком на оружейном заводе в г. Тиручираппалли (Индия). В 1991—1993 годы учился на степень МВА в области финансов в университете Торонто. С 1993 по 1997 годы работал в Канаде и занимал различные управленческие посты в банках Barclays Bank и HSBС Group. В январе 1998 года вернулся в Россию и возглавил департамент по управлению рисками, а позднее и финансовое управление в инвестиционной компании «Ренессанс Капитал». В октябре 1999 года перешел на должность первого заместителя генерального директора группы «Ренесcанс Страхование». В марте 2001 года был назначен генеральным директором ЗАО «Афиша Индастриз». С 2003 года — управляющий директор инвестиционной компании «Ринако».

На Западе ценится, когда человек что-то изучил в одной области, потом перешел в другую: предполагается, что это дает ему более широкий взгляд на события, позволяет выявлять их взаимосвязь, закономерности и т. д.

— И все же почему Вы изначально решили поступать на филологический факультет ЛГУ?

— Я выбрал этот факультет прежде всего потому, что меня интересовала эта сфера. Кроме того, я был практичным человеком и знал — в Питере это самый короткий путь к интересной работе за границей. Это ведь были 80-е годы, период «железного занавеса». С моего курса человек двадцать уехали работать за рубеж. А я стал переводчиком в Индии.

— Когда и почему Вы начали изучать финансы?

— Поработав в Индии, я вернулся в СССР и увидел, что здесь все совсем плохо, поэтому и решил учиться на Западе, получать МВА-образование. Меня интересовало, как устроен бизнес в целом. И уже в процессе учебы в бизнес-школе при университете Торонто (ныне — бизнес-школа Rotman. — Примеч. редакции), изучив на вводных курсах основные дисциплины, я пришел к выводу, что финансы меня наиболее привлекают.

— А чем объясняется выбор именно бизнес-школы в Торонто?

— Информации о бизнес-школах в то время — в начале 90-х — было не так много. Конечно, я знал, что есть Harvard, Wharton, но даже не рассматривал эти школы, поскольку поступление в них потребовало бы дополнительного времени и существенных финансовых вложений. В итоге я остановил свой выбор на бизнес-школе при университете Торонто главным образом по двум причинам.

Первая причина — на Западе очень хорошее мнение об уровне преподавания в канадских бизнес-школах: они конкурируют с американскими школами, следующими за лидерами. А выбранная мной школа входит в десятку лучших в Северной Америке в сфере финансов. В этом университете работают сильнейшие преподаватели, например Джон Халл (John Hull) — специалист номер один в мире в области теории опционов и фьючерсов. Вторым немаловажным фактором была более низкая стоимость обучения в канадских школах по сравнению с американскими — в пределах 40 тыс. долл. США, включая проживание. Кстати, после того как я весьма успешно сдал GMAT и TOEFL, американские школы, включая вполне именитые, завалили меня письмами, в которых вовсю рекламировали свои заведения и приглашали учиться.

— Решая получить степень МВА в Канаде, строили ли Вы планы относительно своей дальнейшей карьеры в этой стране?

— Да, конечно, я планировал работать в Канаде. Необходимо было закрепить на практике полученные в бизнес-школе знания, а в России 92—93-х годов была нестабильная политико-экономическая ситуация, и там мои знания оказались бы невостребованными.

— Как складывалась Ваша карьера после окончания бизнес-школы?

— Мне очень повезло. Меня приняли на работу в крупный британский банк — Barclays Bank, где действовала программа Management Development Programme (MDP) (программа развития менеджеров). Это элитная программа, которая тогда существовала в отделениях Barclays в Лондоне, в Торонто и в Гонконге, — тренинги для начинающих управленцев. Суть программы в том, что ты должен поработать в каждом отделе банка. Ситуация двойственная: с одной стороны, ты относишься к топ-менедженту, а с другой — работаешь, как рядовой сотрудник.

С точки зрения практики было очень полезно понять, как работает система. Поработав во всех департаментах, я прекрасно представлял себе деятельность банка. Думаю, что успеха в должности СOО2 во многих российских структурах я достиг в том числе и потому, что получил хорошую базу в Barclays. Поняв однажды, как работает успешная организация, можно построить любую компанию.

— На какой период была рассчитана эта программа?

— На два года. Я проработал год, после чего в банке началась реструктуризация. Благодаря этому я получил знания и в этой области: банк продал часть бизнеса, многих сотрудников сократили, а я участвовал в самом процессе реструктуризации.

— Каким образом?

— Я был самым молодым членом команды, которая реструктурировала банк. Среди моих задач были как координация действий участников команды, так и оценка перспективности различных направлений бизнеса. Лидером у нас был очень серьезный человек — Грэм Хансен (Graeme Hansen). Про него в Financial Times писали, что он в то время был лучшим в Barclays специалистом по реструктуризации.

В общей сложности я проработал в банке три с половиной года, а затем его продали британскому же банку HSBC Group — крупнейшей финансовой структуре мира. Там я продолжал заниматься лизингом.

— Почему же Вы вернулись в Россию?

— Все это время у меня не ослабевал инте- рес к России, который значительно усилился в 1996 году. В то время в нашей стране начали осуществляться реформы, стабилизировалась политическая ситуация, поэтому в Россию «потек» неограниченный капитал. Конечно, это было интересно.

— А каким образом Вы оказались именно в «Ренессанс Капитале»?

— Я послал резюме в ряд рекрутинговых компаний в Лондоне, и на следующий день мне позвонили и сказали: «Вы приглашены на собеседование в «Ренессанс Капитал». Я съездил на интервью в нью-йоркское отделение компании, но мы не достигли взаимной договоренности. Однако месяца через три меня еще раз пригласили на интервью в «Ренессанс Капитал», а затем и на работу в Москву.

«Ренессанс Капитал» привлек меня тем, что это была наиболее продвинутая инвестиционно-банковская структура в России.

— На какую должность Вас пригласили?

— Она называлась Deputy Head of Risk-Mana-gement Department (заместитель главы департамента риск-менеджмента). «Ренессанс Капитал» торговал с большим количеством контрагентов, и я отвечал за кредитные риски, то есть за риски, возникающие в работе с партнерами. Однако через месяц глава департамента, который пригласил меня на должность заместителя, объявил о своем переходе на другую работу и «порадовал» новостью: «Теперь тебе придется руководить этим департаментом».

После августовского кризиса 1998 года Дженнингс (Стивен Дженнингс — в настоящее время председатель правления Группы «Ренессанс Капитал». — Примеч. редакции) отметил, что компания выжила во многом благодаря службе риск-менеджмента.

— В двух словах — что сделали Вы как руководитель департамента риск-менеджмента, чтобы минимизировать риски компании?

— Ну, у меня сложный характер — я люблю запрещать то, что, на мой взгляд, не имеет смысла делать. Поэтому в 1998 году, еще до кризиса, я возражал против заключения рискованных сделок. И когда в ноябре-декабре 1998 года руководство попросило объяснить роль риск-менеджмента в минимизации воздействия макроэкономического кризиса на финансовое положение компании, я нарисовал график. Он показывал, как благодаря усилиям службы риск-менеджмента показатель «подверженность риску» компании (exposure) неуклонно и планомерно снижался с января по август 1998 года.

— И после этого Вы стали главой финансового управления?

— Да, но не сразу. Из-за кризиса торговля ценными бумагами приостановилась и необходимость в классическом риск-менеджменте уменьшилась. Поэтому я занялся внутренним аудитом: стал разбираться во внутренних делах, налаживать внутреннюю отчетность, готовиться к аудиту. Затем меня назначили заместителем финансового директора — я отвечал за все операции компании в России, а это достаточно крупный блок. И уже после этого я стал CFO.

— Воспринимали ли Вы эту должность как продвижение вверх по карьерной лестнице?

— Нет, думаю, так было бы неправильно говорить. В плане владения внутрифирменной информацией, конечно, это был другой уровень. Что же касается ответственности. Глава департамента риск-менеджмента имеет гораздо больше или столько же рычагов воздействия и возможностей принести пользу или вред компании, как и CFO, например, когда принимает решение, состоится многомиллионная сделка или нет.

— Какими подразделениями Вы руководили?

— До того как я получил эту должность, в ведении CFO были бухгалтерия и финансовый отдел. Я же стал руководить еще и службой риск-менеджмента, внутреннего аудита, а неформально курировал операционную группу и IT-службу.

— Почему же при столь успешной работе Вы сменили классическую финансовую сферу на нефинансовую?

— Просто потому, что за эти семь лет работа в чисто финансовой сфере стала для меня слишком привычной. Покинув «Ренессанс Капитал», я обратился к руководству «Спутника», тогда родственной структуры «Ренессанс Капитала». Мне предложили поработать в «Ренессанс Страховании» на позиции СOО. В этой компании я полностью реструктурировал бизнес, воссоздал операционное управление, реорганизовал IT-службу, создал финансовый департамент, внедрил систему Concorde («Конкорд»), нанял CFO, финансового контролера, внутреннего аудитора, который подчинялся внутреннему аудитору в «Спутнике»... Одним словом, проделал большую работу.

А в марте 2001 года я оказался в издательстве «Афиша» на должности СOО. Дело в том, что в тот период «Спутник» стал акционером «Афиши» и понадобилась нормальная организация финансов и вообще жизнедеятельности этой компании.

— Чем Вас заинтересовала работа в этом новом для Вас бизнесе?

— Во-первых, меня заинтересовал сам издательский бизнес. Во-вторых, мои полномочия были расширены по сравнению с работой в «Ренессанс-Страховании». В-третьих, впервые в жизни у меня в компенсационном пакете предусматривались опционы. Было достаточно интересно смотреть, как моя деятельность отражается на увеличении стоимости опциона и вообще, насколько этот механизм уместен в подобной ситуации.

— Велика ли разница между работой в нефинансовых и финансовых структурах?

— Разница есть, и прежде всего в корпоративных культурах. В финансовой среде, какими бы ни были люди, я чувствую себя комфортно, потому что для меня она является близкой и понятной. В других индустриях — страховой, издательской — работают несколько иные типы людей.

Но в моем случае главным отличием были другие масштабы бизнеса. Ведь суть-то бизнеса не меняется. Что такое издательский бизнес? Это продажа содержания и рекламных мест. Реализация ОГВЗ или акций «ЛУКойла» — та же продажа, то есть обмен товара на деньги — очень простая модель. В чем была особенность «Афиши»? Небольшое предприятие с соответствующими оборотами. Впервые в жизни я сидел и отслеживал дебиторку в размере от ста до тысячи долларов, и это было важно, потому что определяло выполнение плана. Когда я работал в Канаде, то отвечал за лизинговый портфель в 300 млн долларов плюс к этому за фондирование банка, которое доходило до 500 млн долларов в день и выше.

— По мнению генерального директора ООО «Воды Боржоми» Татьяны Каримовой3, объем бизнеса не имеет большого значения для руководителя, главное — профессионализм в исполнении своих обязанностей. Что Вы думаете по этому поводу?

— Татьяна права в том, что суть работы от размера оборота практически не меняется. Но для финансиста размер оборотов все же имеет значение: меняются характер и объем задач. Если у компании большие обороты, то возникает необходимость что-то делать с деньгами. Если в маленькой компании остается, утрирую, 3 доллара, то пусть они лежат в банке — вложив их в ценные бумаги, получишь 3,5 доллара. Другое дело, если у тебя осталось 3 млрд долларов, — их надо размещать, ими надо заниматься.

— С какими проблемами Вы столкнулись во время работы в «Афише»?

— Когда я пришел в «Афишу», то соответствующей требованиям бизнеса бухгалтерской системы у них не было. Поэтому мы первым делом внедрили систему Concorde. Я организовал работу с первичной документацией, наладил системы финансового контроля и производства ежемесячной (и по запросу) управленческой отчетности для менеджмента и директоров компаний, провел юридическую реструктуризацию бизнеса. Были окончательно решены все спорные вопросы с арендодателями. Кроме того, мы начали проводить ежеквартальные советы директоров, на которых компания отчитывалась о проделанной работе и утверждала планы на будущее.

— Анализируя свою работу в «Афише», каков главный итог Вашей деятельности?

— «Афиша» стала работать как часы. За время моей работы издательство превратилось в нормальный бизнес с ежегодным ростом доходов в 20—30% и впервые стала прибыльной.

Что же касается меня, то самое важное — я хорошо понял, как работает медийная индустрия. Поэтому когда я пришел в «Ринако», где был медийный актив, я уже знал, что с ним нужно делать.

— Какова основная деятельность компании «Ринако», управляющим директором которой Вы являетесь?

— До недавнего времени основой бизнеса «Ринако» являлись сделки по слияниям и поглощениям промышленных предприятий. Кроме того, компания занималась управлением рядом приобретенных активов. Теперь «Ринако» реструктурируется, в результате чего станет управляющей компанией фонда прямых инвестиций, который будет приобретать российские промышленные предприятия.

— Каковы Ваши задачи как управляющего директора?

— Те же, что и на предыдущих местах работы: курирование финансовой службы и всех основных подразделений, создание юридической структуры, а затем — стратегическое развитие.

— Вы вернулись в инвестиционный бизнес, то есть поняли, что Вам это ближе?

— Да, ближе, интереснее. Вместе с тем опыт, полученный в страховой и издательской индустриях, будет мне очень полезен в дальнейшей деятельности.

— Вы работаете в России с 1998 года. Как Вам кажется, насколько успешно развивается наша страна все это время?

— Москва динамично развивается. Что же касается России в целом. Я постоянно езжу в глубинку, вот уже два лета. Там — «зачарованный мир», за исключением отдельных островков. Москва развивается отчасти и за счет того, что в нее поступают большие средства из регионов. Региональная политика России так и не изменилась за последние пять веков, поэтому российская глубинка остается во многом печальным зрелищем.

Тем не менее меня интересует все, что касается регионов, в том числе и региональный проект вашего журнала.

— Есть ли какие-то моменты в Вашей карьере, которые Вы оцениваете как профессиональные промахи?

— Возможно, промахом был мой переход из финансовой сферы в нефинансовую: наверное, это был полезный опыт, но не обязательный. Каких-то роковых ошибок назвать не могу.

— У Вас достаточно интересная карьера. Какие личные достижения Вы можете выделить особо?

— Все-таки жизнедеятельность компании — плод коллективных усилий. Такие события, как августовский кризис, когда от решений одного человека может зависеть судьба компании, — явление достаточно редкое, слава богу. Конечно, то, что в период кризиса я возглавлял службу риск-менеджмента «Ренессанс Капитала», позволяет мне считать преодоление кризиса компанией во многом и своей заслугой.

Я всегда добивался прозрачности, прибыльности компании, старался подбирать грамотные кадры. Иначе говоря, старался очистить компанию от шлаков и предоставить ей возможность развиваться, расти дальше. Поэтому схема, которую я предлагаю любой компании, проста — стабильный рост доходов, сокращение расходов, повышение эффективности.

— Судя по Вашим словам, все достаточно просто. Допустим, приходит человек на руководящую должность в компанию, где полный развал. С чего ему начать работу?

— Для начала надо пойти и поговорить со всеми руководителями департаментов, посмотреть, что это за люди. Изучить процессы. Месяц-два можно просто ходить и разговаривать, слушать, пытаться понять, составлять план действий.

У меня есть своя так называемая матрица, которую я накладываю на бизнес и вижу: это есть, этого нет. Дальше определяю, за какой период можно создать то, чего нет. «Афишу», к примеру, реально было реструктурировать за три-шесть месяцев, если просто использовать методики, которые у меня есть. Но так как это медийная компания, то есть работа в ней связана с творческими людьми и с творческим процессом, то понадобилось больше времени — год-полтора. Бизнес — это прежде всего методики, модели, процессы. И в ходе работы должны выбираться те модели, которые делают его наиболее эффективным.

Беседовала Анна Чернецкая

_____________________________________
1 СЕО (от англ. Chief Executive Officer) – руководящая должность, эквивалентная российской должности президента компании, генерального директора. – Примеч. редакции.
2 СOО (Chief Operating Officer) – исполнительный директор. – Примеч. редакции.
3 См. интервью «Финансовый директор должен помнить, что он лидер команды», «Финансовый директор», 2003, № 7–8.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль