Как настроить систему мотивации на реализацию стратегии

1122
Шорохов Алексей
финансовый директор «Гольфстрим охранные системы»
Под стратегией часто понимают цель, добиться которую можно с помощью ряда тактических действий и при использовании определенного ресурса. Но одушевляет этот набор действий именно мотивация.

Стратегия – рабочий инструмент или дань моде

Сделать корректный переход от большой цели к ряду малых целей очень важно и трудоемко. Баланса добиться нелегко, но еще сложнее реализовать это на практике, так как во многих компаниях цели не осознают совсем или трактуют их не правильно.

Становление процессов происходит или происходило в таких компаниях исторически. Чаще всего так: руководитель или менеджер выбирали какие-то основные ключевые параметры измерения, например, продажи, выручку или прибыль. Затем финансовая служба создавала работающий и понятный отчет, которым в компании пользовались долгое время и боялись его изменить. А зачем, ведь все работает и к отчету уже привыкли.

Другим определение самой стратегии не всегда понятно и складывается иногда ощущение, что многие об этом говорят, желая быть в тренде и отдавая дань моде. Как же все-таки определить ключевые показатели и тем более замотивировать сотрудников, чтобы платить за результаты, а не просто за то, что люди приходят на работу.

Показатели эффективности

На мой взгляд, самый лучший способ – это эволюция компании. Нужно взять время и  разобраться, как процессы идут в компании. Попробовать посчитать простые показатели эффективности для ключевых отделов, например, для центров дохода – показатели по конвертации: как конвертируется звонок в продажу менеджерами компании или как вошедшие в магазин посетители конвертируются в клиентов.
Для директоров продаж – насколько эти коэффициенты конвертации растутут или падают во времени или под воздействием факторов влияния.  Для маркетолога – сколько стоит один покупатель, и какой объем можно привлечь за фиксированную стоимость единицы клиента. Для затратных департаментов и их руководителей также можно найти много примеров разных выработок.

После набросков аналогичных показателей по разным отделам и процессам, вы поймете, что охватили 80-90% всех доходных, расходных и балансовых показателей. Этого достаточно, чтобы сконструировать систему «как должно быть». Дальше будет большой труд, чтобы прийти от того «как есть» к тому «как должно быть». Сначала нужно будет накопить исторический ряд показателей, чтобы потом определить для них мотивацию и назначить эту мотивацию конкретному менеджеру. После того, как мотивация вменена в обязанности этого менеджера, процесс оценки должен работать как часы, чтобы он был одинаково объективен для вас и для менеджера. Директора должны следить за этим важным этапом и устанавливаться новые более высокие нормативы выработки или экономии и способы их достижения.

Мотивация персонала

Часто трудно разобраться с используемым ресурсом для реализации стратегических и тактических целей. Необходимо понимание ключевых показателей и их ответвлений, которые будут каждый день, месяц, год реализовывать стратегию. Важный вопрос, как будут вводиться новые показатели на протяжении реализации стратегии, чтобы покрывать все новые ключевые параметры модели бизнеса.
Для реализации корректной мотивации персонала необходима адекватная организационная структура. Она должна корректно отражать объем и качество процессов, которые будут исполняться в рамках стратегии. Перекос в сторону топ менджмента без линейного звена и наоборот, создаст эффект «бутылочного горлышка», что замедлит действие мотивации и исполнение процесса реализации стратегии. В первом случае топ менеджеры выполняют функиции, не за которые им платят деньги. Они, скажу так,  начинают «забивать гвозди», а не определяют технологию и выработку забивания гвоздей.

В случае перекоса в сторону линейных менеджеров, информация для управленческих решений копится, но решения не принимаются или принимаются на уровне понимания линейного менеджера. Первое и второе вредно для компании, независимо от системы мотивации, и является примерами вертикального перекоса. Бывают случаи и горизонтального перекоса, когда не корректно распределяются задачи. Одни делают много, другие мало. Или когда менеджер, например, из продавца превращается в универсального солдата, а на сами продажи тратит все  меньше и меньше, а больше занимается другими «важными» обязанностями. Каждый менеджер должен  до 80% своего времени тратить на исполнение и улучшение своих ключевых показателей. Если этот процент падает, то процессы и оргструктра в компании расширяются де факто, а  руководство не успевает создавать новые единицы менеджмента и новые единицы процесса. А это уже их ключевой показатель, направленный на реализацию стратегии.

Работающие показатели мотивации

Выбрать адекватные показатели для мотивации достаточно проблематично. Нелегко определить ключевые показатели эффективности, которые бы приводили к нужным результатам. В теории их много, но на практике работают единицы. Показатели должны отвечать некоторым параметрам:

  • они должны соответсвовать определенному уровню менеджера. Например, продавцам тяжело ставить показатели по прибыльности магазина, так как они на нее не влияют напрямую. Они должны работать над понятным им блоком. Например, зависеть от уровня конвертации посетителей в покупатели, среднего чека и т.п. То есть, на то, на что они непосредственно оказывают влияние каждый день и каждый час;
  • они должны отражать объективную дейтсивтельность без субьективизма вышестоящего руководства. В мотивации не должны подавляющую роль играть показатели типа «субьективного коэффициена руководителя», так как показатели, на которые вы хотите реально влиять, не будут исполняться. Например, продавец замотивированный на выручку, умноженную на коэффициент, который якобы будет определяться вышестоящим руководителем, будет заставлять линейных менеджеров больше работать над персональным отношением с руководством, чтобы получить хороший коэффициент, а не думать, как сделать показатель выручки больше;
  • они должны быть доступны в учетной системе для расчета самим менеджером. Показатели должны быть линейны, объективны и математически измеримы. Пусть их будет меньше, но ими должен жить бизнес. То есть менеджер или директор должны видеть возможный прогресс ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Показатели и мотивация должны выстраиваться в эффективную пирамиду, где каждый следующий уровень не будет уводить в сторону или противоречить вышестоящему показателю. Они должны быть его составной частью направленной на реализации стратегии.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 35%
  • Подумываю об этом 27.5%
  • Нет, пока никаких перемен 28.33%
  • Это секрет! 9.17%
результаты

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль