Грамотное бюджетирование позволит просматривать будущее сегодня

1869
Литвинов Александр
бизнес-консультант консалтинговой компании «Прагматик систем»
Хотелось бы задать современному российскому финансовому менеджменту стратегический тренд, который позволит в финансовом управлении хоть в этой области опередить развитые страны. Что-то не очень хочется быть банановой республикой.

Эффективное и гармоничное развитие компании невозможно без планирования. Именно с него начинается знаменитый круг функционала управления Анри Файоля: «Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и спланированы общие цели деятельности, а также средства их достижения».
А зачем вообще нужно планирование? Ответим на два утверждения.

1. Жили же без планирования – и дальше проживем. Уже не проживем. Дело в том, что современная экономика имеет крайне высокий темп глобализации. То есть, те компании, которые более или менее вольготно чувствовали себя в нулевых годах, с каждым годом будут все острее чувствовать мировую конкуренцию. Добавим вступление России в ВТО. За последние полгода импорт свинины в Россию уже увеличился на 34%, а это значит, что производители отечественного мяса ровно столько же потеряли. Но не планировать свою деятельность, в моем понимании, означает не только «спустить всё на тормозах, но и, в лучшем случае, заниматься бесконечной борьбой с «вдруг» возникшими проблемами в оборотных средствах и поиском финансирования для их увеличения. Или с «вдруг» возникшими проблемами в нехватке денежного потока для обслуживания своей долговой нагрузки. А срок решения этих проблем может быть более года. А год – это примерный срок, чтобы перейти свой dead line и безвозвратно сдать позиции.

2. Как планировали в нулевых годах, так и сейчас будем. Не тут то было. Экономика, ее структура и потребительский спрос кардинально меняются и корректируются. Финансисты в развитых странах уже давно планирование перевели на другой, более качественный и оперативный уровень. К тому же, если у нас бюджетный период начинается в июле, и далее, целый отдел (если не департамент) до декабря пытается выявить нехватку ресурсов и мощностей для реализации стратегии компании и запланировать источники финансирования, то на западе этот период сокращен до трех месяцев. Причем еще и с оптимизацией, как минимум, десятка вариантов бюджетов.

По последним данным выработка на одного сотрудника в самолетостроительной отрасли у нас примерно в 10 раз ниже, чем в компаниях Боинга. Выступление генерального директора завода по производству Sukhoi Superjet 100 полно понимания сложности решения поставленной задачи: как за три года увеличить выработку на одного сотрудника в три раза?! Дух захватывает. Хочется «пристегнуть ремни». Без лучших умов коллектива и серьезного планирования деятельности задача напоминает квадратуру круга – то есть она в принципе не имеет решения. Но не догоним Боинг по этому показателю – не видать России коммерческого проекта SSJ100. Сейчас сотрудники этой компании по производству SSJ100 работают, планируют, ищут варианты.
Но вернемся к теме финансового управления. Что же финансисты, в первую очередь, понимают под фразой Блеза Паскаля: предвидеть – значит управлять?
На мой взгляд, следующее:

  • Реализацию стратегических целей компании (например, вывод нового продукта) через поиск, в том числе,  приемлемых источников финансирования.
  • Обязательное обеспечение и поддержание ликвидности компании (никто не хочет умереть даже при заманчивой перспективе получения сверхприбыли в краткосрочном периоде).
  • Так же - обеспечение финансовой устойчивости компании (именно она определяет величину вероятности умереть при заманчивой перспективе).
  • Поддержание оптимальной величины финансового цикла.
  • Обеспечение оптимальной величины оборотных средств.
  • И самое интересное - обеспечение максимальной генерации свободных денежных средств основной деятельностью компании. Здесь хочется подчеркнуть отличие финансиста от бухгалтера. Бухгалтеру нужна прибыль, как база для налогообложения по налогу на прибыль. Финансисту (и владельцам) нужен свободный денежный поток (Free Cash Flow). Это принципиальное отличие.

Сложность грамотного финансового планирования существенна. Ключевым пониманием этого, на мой взгляд, является фактор несоответствия или сдвига изменений внешней среды по отношению к изменениям внутреннего потенциала компании (человеческого и технологического). А точнее – не один фактор, а множество. Именно многофакторность превращает задачу грамотного планирования в трудноразрешимую. Вдумчивый читатель тут же отреагирует правильно: вы просто забыли про IT-революцию в 80-х годах, произошедшую на западе и, чуть позднее, в России.

Проработав более 16 лет на ведущих финансовых должностях в бизнесе, я беру ответственность утверждать, что оперативное и оптимальное финансовое планирование без высоко автоматизированной финансовой модели практически невозможно. Влияние большого числа факторов на попытку максимизировать Free Cash Flow  (FCF) приводит нас к пониманию невозможности «рукопашного планирования», например, в Excel. Да и рутинная работа по сведению данных многих файлов в единое анализируемое пространство просто убивает само желание заниматься многофакторным планированием.

Приведу пример. Планируем годовой бюджет холдинга (рассматривается частный упрощенный случай!). Сначала, после верстки и консолидации всех планов (естественно чуть-чуть «раздутых» и потом - скорректированных) мы должны выявить все «разрывы кэша» на планируемый период. Для ликвидации «дыр» привлекаем кредитные ресурсы. Планируем взятие трех кредитов на сумму 300 млн. руб. Коэффициенты покрытия – в норме. Финансовые бреши заделаны. Необходимые инвестиции – обеспечены. Принимаем финансовые планы.

Но, на мой взгляд, российскому управленческому корпусу не хватает одного понимания. Бреши то заделаны. Но за свою практику я ни разу не видел, чтобы кто-то так же детально, как получение кредитов, планировал их возврат. Помесячно. Главное взять кредит, в том числе и для перекредитовки. Как-нибудь вернем. Прорвемся. Это типичный подход. Узнаете?

Но как запланировать возврат (по аннуитетным, дифференцированным, целевым или другим схемам погашения) в Excel? Никак. Не один я бился. Все «криво». Связи между бюджетами выстроить невозможно, а значит невозможно, и выстроить точки контроля. Значит, этим бюджетам я не верю. Даже при правильной оценке доходной части! Мы и так сегодня идем по лезвию ножа. Чтобы проконтролировать зрительно 300-600 статей в месяц и их взаимосвязь (потом умножим на 12 месяцев) – надо создавать отдел из 12 человек и потом утонуть в этой работе.

Я лично искал только подход к решению этой задачи около года, без отрыва от производства.  Выяснилось, что при корректном планировании только внесение данных по привлечению одного кредита и выплат по нему требует более 11 транзакций для четырех отчетов (БДР, Баланс, БДДС (прямой метод), БДДС (косвенный метод – для понимания: «где деньги, Зин?)). Плюс это надо умножить на 12 месяцев (годовое планирование). Плюс очевидная рекурсия во взаимосвязях бюджетов из-за отношения многие – ко многим.

Самое большое придуманное человеком число в мире не додекальон…. Это «гугол» (googol). Один математик подсчитал, что если посадить обезьяну за печатающую машинку и заставить ее до одури колотить клавиши, то именно примерно через гугол «подходов» она «случайно» напечатает трагедию «Гамлет» Шекспира. Мне кажется, что если мы не поймем бессмысленности «рукопашного» финансового планирования и не будем пытаться автоматизировать этот бизнес-процесс, то число бесполезных «подходов» по корректному планированию, умноженное на число сотрудников, участвующих в этом бизнес-процессе, у нас будет больше гугла. Правда, такого числа еще не придумано.

Читайте также: "Как упростить процесс бюджетирования в организации".

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль